Pourquoi la gestion de projet devient le travail de tous

Galen Low : Lorsque vous entendez les mots « devenir le chef de projet », la plupart des gens pensent immédiatement aux opportunités professionnelles en début de carrière. Vous savez, le jeune diplômé qui tombe accidentellement dans un rôle de gestionnaire de projet, ou le commercial junior qu’on sollicite sans cesse pour améliorer les processus internes. Mais ce qu’on oublie parfois, c’est que de plus en plus de professionnels expérimentés se voient aussi confier la conduite de projets, surtout à mesure que l’IA continue de transformer en profondeur tous les niveaux des organisations.

Et le problème, c’est que ce groupe est sans doute encore plus susceptible de se laisser influencer par des mythes et idées reçues dépassés sur la gestion de projet, et de ne pas voir l’essentiel. C’est pour cela que j’ai invité la personne qui a littéralement écrit le livre « Devenir le Chef de Projet » afin que nous posions les bases concrètes de la façon dont les professionnels aguerris peuvent saisir toute chance de mener un projet comme une opportunité de propulser leur carrière, que la gestion de projet reste ou non une partie de leur poste.

J’espère que vous apprécierez l’épisode.

Bienvenue dans le Podcast Digital Project Manager—l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à fluidifier leurs projets et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine, nous plongeons dans des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et, parfois, des anecdotes du front des projets. Que vous pilotiez d’énormes transformations, essayiez d’apprivoiser des processus IA, ou simplement de tenir le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit. Allons-y.

Aujourd’hui, nous allons parler du parcours pour devenir chef de projet en 2026, et pourquoi certaines méthodes traditionnelles d’apprentissage du métier ne suffisent plus dans le contexte actuel. Nous allons nous intéresser particulièrement aux idées reçues et aux stéréotypes que chaque chef de projet accidentel doit absolument abandonner quand il obtient sa première chance de piloter un projet. Nous allons décortiquer ce qui fait vraiment l’impact d’un projet au-delà des processus formels, et je vais soumettre à l’épreuve une théorie selon laquelle devenir chef de projet va bientôt devenir un rite de passage pour de nombreux professionnels, pas seulement ceux qui portent ce titre.

Aujourd’hui, je reçois Stuart Taylor, fondateur d’Influential PMO et auteur du nouveau livre « Devenir le Chef de Projet ». Stuart accompagne depuis des années les organisations pour améliorer leur capacité de livraison et aide les professionnels à naviguer dans la réalité complexe de la gestion de projets dans les environnements modernes. Son travail ne se centre pas uniquement sur la mécanique des projets, mais aussi sur le leadership, la communication, l’influence et la prise de décision – autant de compétences qui séparent les coordinateurs accidentels des véritables leaders de projet efficaces.

Stuart, merci beaucoup d’être avec moi aujourd’hui.

Stuart Taylor : Merci de m’avoir invité. Je l’attendais avec impatience.

Galen Low : Moi aussi. Je le disais en coulisses, mais je vais le redire pour l’enregistrement, ton livre et ton nom sont partout sur mes réseaux. Les retours sont excellents.

On entend tout le bien possible sur un livre accessible. Et alors que beaucoup pensaient « le dernier truc dont on a besoin, c’est encore un ouvrage sur la gestion de projet », celui-ci perce vraiment. Je suis donc curieux de récolter quelques conseils. Et honnêtement, c’est un sujet sur lequel je veux vraiment creuser parce que, tu sais, j’ai moi-même été lancé dans la gestion de projet au début de ma carrière, et je continue à gérer des projets en tant que membre de mon équipe de direction.

Je pense donc que c’est un thème essentiel à aborder sous plusieurs angles. D’une part, je veux en parler évidemment avec ceux qui démarrent une carrière dans la gestion de projet, mais je veux aussi y ajouter une nuance pour ceux qui ont déjà de l’expérience, bien installés dans un rôle, mais qui réalisent soudain qu’il leur faut des compétences en gestion de projet pour faire avancer leurs initiatives, progresser dans leur fonction et réussir globalement.

J’espère qu’on pourra échanger et partager des anecdotes. Je sais qu’on pourra bifurquer et rebondir sur plein de sujets, je l’ai déjà ressenti lors de notre échange informel. Mais au cas où, voici une petite feuille de route pour aujourd’hui. Pour commencer, j’aimerais te poser une grosse question audacieuse, celle à laquelle mes auditeurs veulent entendre ta réponse, puis j’aimerais dérouler cela sur trois axes.

D’abord, j’aimerais entendre ton expérience lors de ton premier jour après être devenu chef de projet et ce que tu ferais différemment ou pareil si tu devais tout refaire en 2026. Ensuite, on pourrait aborder concrètement ce qui compte réellement quand il s’agit de gérer ces projets un peu « flocons de neige » qui ne suivent pas forcément toutes les règles du manuel, surtout s’il s’agit d’une grosse initiative stratégique vague et changeante.

Et enfin, je voudrais parler de l’avenir de la gestion de projet, comment elle va évoluer et ce que nous devons changer dans notre façon de l’enseigner pour la maintenir pertinente, agile et utile. Qu’en dis-tu ?

Stuart Taylor : Ça me va. Mais revenir à cette question, c’est difficile pour moi d’y répondre car… quand suis-je vraiment devenu chef de projet ?

Est-ce la première fois qu’on m’a confié un projet sans m’avoir dit que c’était un projet et que je l’ai géré ? Ou la première fois que j’ai intégré une équipe projet et que j’ai… disons, livré une partie d’un lot de travail ? Ou la première fois où j’ai enfin eu « chef de projet » sur mon intitulé de poste en sachant, en entrant, que j’étais chef de projet ?

Il existe tellement de variantes, et je pense que beaucoup de gens dans ton audience peuvent s’y retrouver : se retrouver à gérer un projet sans même qu’on leur dise « c’est ce que tu fais ». Dans mon cas, la première fois, c’était « il faut que tu ailles faire ça », c’était installer un bureau pour une organisation, et je l’ai simplement fait.

C’est un projet, non ?

Galen Low : Oui, absolument.

Stuart Taylor : Organiser son propre mariage ou déménager, ce sont aussi des projets, mais ici, c’était la première fois qu’on me payait vraiment pour gérer un projet. Mais on ne m’appelait pas chef de projet. J’ai donc préparé une ébauche de ce que nous appellerions maintenant un plan.

Je n’ai pas vraiment réfléchi aux risques, sauf des choses mineures, du genre « et si les choses n’arrivent pas à temps », et je n’avais aucune démarche proactive pour les anticiper. Il n’y avait pas de gouvernance, aucun support ni rien de ce genre.

Gérer un projet sans même savoir que je gérais un projet. Ensuite, il y a ce moment où je travaille en entreprise, et je l’explique dans mon livre, Devenir chef de projet, où je découvre mon premier vrai environnement projet, dans le cadre d’un plus vaste programme.

J’étais la seule personne de l’équipe à avoir fait une formation formelle en gestion de projet, car à ce moment-là, j’avais franchi le cap. J’avais compris que le succès était possible, je voulais capitaliser dessus. J’ai donc approfondi mes connaissances, découvert Prince2, la qualification britannique pour la gestion de projet.

Ce n’est plus la seule aujourd’hui, mais à l’époque, c’était le cas. C’est assez similaire au PMP en termes de reconnaissance. Cela m’a ouvert les portes de cette entreprise. Je gérais un projet, mais j’ai vite compris que ma façon très rigide de fonctionner, censée être la meilleure, ce processus strict – qui pourtant était censé être adaptable –, présentait des failles… et je tombais dedans : communication, leadership, influence…

Je n’avais pas encore acquis ces compétences. Puis l’histoire du livre, c’est comment j’ai évolué à partir de ce constat, en avançant, avec de grosses difficultés parfois, et quelques réussites. Ce n’est pas un livre de fiascos : c’est un récit de progression graduelle, avec des échecs mais aussi des tournants, dont celui d’un mentor à qui le livre est dédié, car, sans lui…

Galen Low : Super ! On va se régaler à analyser tout cela.

Tu as raison : le début du parcours dans la gestion de projet ne commence pas par être nommé chef de projet officiel, muni d’une charte et suivant le manuel PRINCE2 ou PMI. C’est souvent bien plus chaotique. Et j’aime beaucoup cette idée que ce sont les compétences de leadership et la rencontre d’un mentor qui t’ont permis de passer un cap.

Je veux y revenir. Je voudrais avant te poser une question frontale pour poser le décor, et je vais aussi donner mon opinion, car cela rejoint beaucoup de choses dont tu viens de parler. Dans mon entourage, on parle beaucoup des chefs de projet « informels » ou « accidentels », comme tu l’indiques, n’est-ce pas ?

Ceux à qui l’on confie des projets sans formation préalable, en pensant qu’ils n’ont qu’à se débrouiller. D’un côté, ça existe depuis longtemps – c’est comme ça que j’ai commencé, toi aussi, je suis sûr que ça existe depuis qu’il y a des projets ! Mais aujourd’hui, beaucoup disent que c’est de plus en plus fréquent, et que de moins en moins de postes portent explicitement le titre de chef de projet. Ma question est donc : la gestion de projet va-t-elle devenir une « soft skill » de bureau plutôt qu’un vrai métier dédié, dans ce futur que l’IA colore ?

Et si oui, en quoi la manière d’apprendre la gestion de projet va-t-elle changer par rapport à ce que nous avons connu ?

Stuart Taylor : D’une certaine façon, je l’espère. J’espère que ce sera le cas, car la gestion de projet offre beaucoup de compétences transférables précieuses. Toute personne travaillant dans une organisation, une collectivité, une administration, etc., qui apprend la gestion de projet, acquiert un ensemble de compétences professionnelles, et même de vie, qui servent partout.

Même si la partie « gestion de projet » disparaît de ta trajectoire, tu conserves l’expérience de l’engagement transversal, la capacité à anticiper les pépins (et ne pas être surpris quand ils arrivent !), savoir gérer l’aspect financier, les relations avec les fournisseurs, organiser des appels d’offres… Tout cela est transférable.

Même si tu te retrouves à gérer un projet sans être chef de projet, si on te dit « fais ça en plus », essaie d’apprendre à bien faire, sans forcément changer totalement d’orientation. Le livre se termine au moment où je quitte la fonction de chef de projet pour devenir PMO, ce qui sera le sujet d’un deuxième tome.

Et cela fait plus d’une décennie maintenant que j’aide des personnes qui ne s’attendaient pas du tout à voir la gestion de projet sur leur CV. J’ai aidé des juristes, des designers, des souscripteurs, toutes sortes de profils. N’importe qui peut y arriver. Le grand défi pour eux, c’est qu’on leur dit souvent « c’est juste un petit projet » – c’est la phrase la plus trompeuse qui soit ! Méfiez-vous…

Je leur apprends ainsi à naviguer la gouvernance interne, le reporting par exemple, même s’ils n’en voient pas le sens, car ce qu’ils font remonte aux décideurs, et cela véhicule une image que l’on voudrait éviter. Tout cela est crucial, et j’essaie de leur transmettre l’importance d’être sérieux. Même si ce n’est qu’un court projet, apprenez à bien faire, et vous en tirerez récompense.

Je souhaite que beaucoup de personnes s’approprient ces compétences. Mais pour moi il existera toujours quelque part le métier dédié de chef de projet, car certaines transformations majeures exigent une vraie spécialisation, une implication à 100 %. C’est ainsi que j’ai découvert mon mentor.

C’était le premier vrai chef de projet de carrière pur que j’ai rencontré. Tous les autres faisaient de la gestion de projet « en plus ». Il pouvait aller partout, livrer n’importe quel projet, et ça a été déterminant pour moi. Donc si vous êtes nouveau ou non déclaré chef de projet… Désolé…

Galen Low : J’aime ça…

Stuart Taylor : achetez mon livre.

Galen Low : Voilà !

Stuart Taylor : Ou trouvez dans votre organisation un chef de projet expérimenté. Cherchez le département PMO, le pôle changement, ou autre, et faites-vous des alliés ! Apprenez auprès d’eux comment faire le métier vraiment – c’est la voie la plus rapide. Appuyez-vous sur eux, cela vous servira aussi dans le futur comme partie prenante.

Galen Low : J’aime cet aspect de visibilité : prendre un projet, même s'il ne s’appelle pas comme ça, va donner une vue globale sur l’entreprise, la mécanique interne, une transversalité inédite… Parfois, ces projets réunissent des équipes hétéroclites et transverses… On apprend très vite pourquoi ce reporting est important, et on s’expose aux regards, car ce projet compte !

Et là où on pourrait se dire « je n’ai pas les outils, je vais bricoler… », c’est peut-être une occasion d’apprendre à le mener de la bonne façon, et de côtoyer ceux qui font de la gestion de projet leur métier, afin de s’approprier les méthodes qui fonctionnent.

Stuart Taylor : Absolument. Votre réputation en dépend parfois, donc prenez-le au sérieux. Il y a aussi la fonction de sponsor ; je sais que beaucoup de vos auditeurs le savent déjà, mais c’est une personne clé, souvent haut placée, et ce n’est pas une relation maître-serviteur. Vous êtes l’agent de ce sponsor dans l’organisation, porteur du changement à sa place, car il n’a ni le temps ni parfois la compétence ou l’intérêt de le faire lui-même.

Vous pouvez donc être son représentant auprès du CEO. Ce n’est pas votre volonté qui compte, mais celle du CEO à travers vous. Il faut prendre cela au sérieux, même pour les chefs de projet confirmés. À ne pas sous-estimer !

Galen Low : J’adore cet angle, c’est très responsabilisant : chaque projet, même minime en apparence, est l’occasion d’être perçu comme un agent stratégique, la main du top management, et d’en tirer bénéfice, qu’on continue ou non dans la gestion de projet.

On pourrait revenir sur ce thème, car se retrouver dans la posture de chef de projet sans formation et qu’on vous dit « fais juste cette petite chose », quels sont les premiers gestes à adopter (ou à éviter) ? Comment identifier l’opportunité et agir sans sous-estimer la complexité ?

Stuart Taylor : Oui. Première question pour le chef de projet confirmé : pourquoi, si ce projet est si simple, a-t-on besoin d’un vrai professionnel pour s’en occuper ?

Galen Low : Bonne remarque.

Stuart Taylor : C’est le piège. L’étape suivante, c’est de le prendre au sérieux en appliquant les fondamentaux.

Par exemple : comprendre ce que signifie « fini », pas juste une vague idée. Formalisez, faites valider. Quand c’est « simple », on cherche à vous précipiter. Inutile de s’arrêter sur les exigences, tout le monde est censé savoir…

Galen Low : Faux.

Stuart Taylor : Nos cerveaux sont câblés différemment ; deux personnes voient la même chose mais n’en gardent pas la même histoire. Pareil pour les exigences ou la définition du succès.

Donc, prenez toujours le temps de clarifier à quoi ressemble l’aboutissement, quelles sont les exigences.

Galen Low : Tellement vrai. On veut souvent aller vite parce que « c’est simple ». Mais au contraire, mieux vaut mettre tout le monde d’accord sur les attentes, sinon, rien ne se passera comme prévu.

Stuart Taylor : Exactement, ce sont les bases, mais je défie votre audience de repenser à ces fois où ils se sont fait presser au-delà de leur prudence par des voix puissantes. Il faut tout de même challenger, car sinon, si ça dérape…

Je pense à une chef de projet débutante à qui l’on avait confié la mise en place d’un système d’SMS pour répondre aux plaintes clients : « Projet simple ! ». Pas de capture des exigences, personne n’a validé. Arrivé au test final, un membre du comité directeur demande : « Que fait-on si le client répond à l’SMS ? » Eh oui, on attendait un SMS bidirectionnel – ce n’était pas prévu mais tout le monde l’avait supposé ! Catastrophe…

Galen Low : Cauchemar, car d’un côté ce n’était pas dans le périmètre… de l’autre, le périmètre n’était pas défini au départ.

Et puis, on se dit : « Ok, faut-il ouvrir un canal de communication, pas seulement confirmer la réception, mais construire une expérience client ? »

Stuart Taylor : Pire encore, certains voulaient proposer un menu de réponses, comme « oui, je suis satisfait », « non, je ne le suis pas »… Personne ne l’avait verbalisé avant les deux dernières semaines du projet !

Galen Low : C’est tellement parlant.

Et pour revenir à tes débuts : challenger, oser dire non, c’est dur quand on débute. Comment réussir à le faire sans que ce soit trop inconfortable ?

Stuart Taylor : C’est difficile. Même dans la vie privée, c’est ardu de s’affirmer sans confrontation, dans un souci de « faire passer le bon message », surtout si l’on est stressé.

Je conseille toujours : prenez une bonne inspiration, ralentissez. Pas besoin de réagir tout de suite sous le coup de l’anxiété. Si la voix tremble, reportez la discussion – « J’ai des doutes, revenons-y plus tard » –, cela laisse le temps de préparer ses arguments. Mais surtout, gardez à l’esprit l’objectif final – ne pas avoir de radiateur qui fuit avec un plombier, par exemple !

Tout ce que vous faites doit viser cet état final, c’est la base de toute discussion. Même si ce n’est pas confortable, rappelez-vous que votre chef ne devrait pas vous demander l’impossible ou l’illégal : j’ai eu à refuser de créer une base de données contraire à la loi au Royaume-Uni, et j’ai dû le dire calmement : « Il y a un risque ici dont vous n’avez pas conscience et qui peut vous attirer de graves ennuis, donc ce n’est pas une option. »

Parfois il faut savoir défendre la bonne cause, mais il s’agit de viser le bon résultat, pas de défendre son ego ou d’avoir raison. Gardez cela en tête. Si la culture d’entreprise ne le permet pas, il faut peut-être reconsidérer sa place.

Galen Low : Très juste. J’aime cette approche : ce n’est pas une question de pouvoir, mais de discussion sur les objectifs, sans que cela devienne un rapport de force.

Et souvent, on pense à tort que le chef de projet, c’est « le chien de garde », alors qu’en fait il s’agit d’un dialogue, parfois inconfortable, pour obtenir le meilleur résultat.

Stuart Taylor : Je note aussi : pour s’affirmer, attention à ne pas basculer dans l’agressivité. On peut être assertif sans être agressif ; autrement, on se retrouve difficile à vivre et il y a le risque de perdre totalement le contrôle. Ce genre d’excès laisse des traces…

Apprenons souvent nos manières de nous affirmer de nos parents : observez-vous. Le mentorat est utile : travailler aux côtés d’un modèle, voir sa gestion, cela fait progresser. On dit qu’on est la moyenne des 7 personnes qu’on côtoie le plus, alors entourez-vous de personnes assertives et calmes.

Galen Low : Encore un bon point : choisir un mentor, ou un modèle à suivre comportementalement. On apprend par mimétisme. J’aurais aimé recevoir ce conseil dès le début, que ce n’est pas une lutte d’ego ou de puissance, mais une recherche des meilleurs résultats.

Stuart Taylor : Investissez du temps à trouver celui ou celle qui vous correspond. Et, sinon, trouvez un modèle. C’est difficile mais essentiel, car l’attachement émotionnel à un projet, c’est dangereux : le projet peut vous être retiré à tout moment. Apprenez à distinguer votre valeur personnelle du sort du projet. Soyez honnête avec vous-même, mais ne laissez pas l’échec d’un projet devenir un drame personnel. Recul, recul, recul…

Galen Low : C’est aussi ça l’état d’esprit du chef de projet : gérer l’incertitude, anticiper les risques. Savoir séparer ce qui dépend de soi du reste, gérer la réaction et l’environnement…

Stuart Taylor : Oui. Il y a de l’injustice dans ce métier ; on peut être blâmé pour des erreurs venues d’ailleurs. Sachez le reconnaître : c’est de la politique interne. Premier conseil de mon mentor : s’il va pleuvoir, tu t’attends à être mouillé et tu l’acceptes mieux !

Galen Low : Et on prend un parapluie…

Stuart Taylor : Parfois, pas le choix, il faut accepter d’être mouillé ; la gestion de projet, c’est beaucoup de jours de pluie.

Galen Low : On peut retourner la situation : pour conduire une équipe sans autorité hiérarchique, à quoi doit-on faire attention pour fédérer sans tomber dans le registre du « commandement » ?

Stuart Taylor : J’ai vécu ça, avec une équipe compétente mais peu mobilisée sur le projet, car ils avaient d’autres priorités. Résultat, je devais souvent compenser leurs livrables : corriger, compléter – clairement insoutenable – jusqu’à ce que le mentor me montre sa méthode ultra-action : le fameux « tap, tap, tap » sur son clavier dès qu’une action était évoquée. « Qui fait quoi, pour quand ? » – il captait tout, aucune promesse non tenue ! Il relisait les actions à la fin ou après réunion, et faisait vraiment avancer les choses. Même avec les plus hauts placés ! Soyez directs, précis, concis. Cela fait partie du job.

Galen Low : J’aime ça, car cela transforme la discussion en décision, en engagement, et pas seulement en échange de paroles. C’est créateur de progrès !

Stuart Taylor : Il faut être pleinement engagé, même si l’IA prend des notes à votre place ! Restez très précis, informez les gens que vous ferez le suivi, et rappelez-leur d’être réalistes, sans optimisme exagéré.

Galen Low : Et si on revient à la formation, sont-il des pièges à éviter à trop vouloir appliquer le manuel à la lettre ?

Stuart Taylor : Oui ! J’ai découvert au début que suivre la méthode strictement, en m’attendant à ce que tout le monde fasse pareil, menait à l’impasse. Beaucoup de PMO ultra-réglementaires récitent les règles sans en comprendre l’esprit ni pouvoir les justifier. La foi aveugle en la procédure est un danger majeur, car vous serez toujours challengé.

Au lieu de dire “c’est la meilleure pratique” comme un mot magique, apprenez à défendre l’utilité concrète de chaque outil et soyez ouvert à adapter la méthode, à négocier, à comprendre les raisons derrière chaque règle.

Galen Low : Parce qu’en vrai, chaque projet est désordonné, rien n’est aussi propre que sur le papier et il faut argumenter, s’adapter, dialoguer, négocier...

Stuart Taylor : Exactement. Parfois, on arrive à fusionner deux approches, parfois il faut accepter de « lâcher » une règle pour servir l’objectif – à condition de bien comprendre ce qu’on perd et ce qu’on doit compenser. Il y avait un terme à la mode sur « l’élasticité » des méthodes de delivery ; mais cette élasticité n’est valable que si vous comprenez également le « pourquoi » de chaque étape, pas seulement appliquer le manuel. L’expérience aide beaucoup.

Galen Low : Cela pousse aussi à rechercher un mentor, un « sounding board » pour comprendre le pourquoi. Et, pour moi, tout le monde devrait expérimenter au moins un projet (sans forcément le diriger officiellement) pour comprendre la vraie vie des projets, hors des livres…

Ma théorie, c’est qu’à terme tout le monde sera amené à piloter un projet, vu les changements et l’avènement de l’IA. Les projets se multiplient, s’intensifient, réunissent des profils variés et l’IA complexifie la communication autant qu’elle l’accélère. Est-ce en train de devenir un passage obligé pour tous ?

Stuart Taylor : Cela ne peut qu’être bénéfique : c’est vraiment une compétence clé qui aide à réussir bien au-delà des projets eux-mêmes !

Le contexte actuel est anxiogène – sauf si on dirige une startup IA – mais un ancien manager m’a un jour incité à lever la tête : ne pas s’arrêter aux titres négatifs quotidiens, observer la tendance sur le mois, l’année, voir si ça s’améliore ou non, et surtout s’il y a des opportunités dans cette évolution. Cette prise de recul m’a boosté à la sortie du Covid. Même si une année est mauvaise, la décennie ou le siècle n’ont pas la même teinte !

Galen Low : J’aime cette idée du zoom arrière, et je pense que c’est aussi ce qui s’apprend en gestion de projet : on acquiert une forme de résilience, on développe sa capacité à relativiser l’échec ponctuel et à s’inscrire dans une dynamique de progrès, même pour de tout petits projets.

Stuart Taylor : Absolument. Un conseil si l’on vous demande en entretien PMO de raconter un moment où vous avez fait preuve de résilience : prenez-le comme un signe…

Galen Low : C’est révélateur !

Stuart Taylor : Parfois il faut zoomer bien plus loin…

Galen Low : Oui, au-delà de votre employeur actuel…

Justement, tu vas opérer un changement de vie et de carrière. Raconte-nous où tu en es, après ce livre, et pourquoi ce choix ?

Stuart Taylor : Je prévois de quitter le Royaume-Uni pour m’installer aux Émirats Arabes Unis, probablement Dubaï. J’ai depuis peu un visa et la résidence, je peux maintenant franchir l’aéroport sans même parler à qui que ce soit grâce à la reconnaissance IA des caméras…

Mon objectif : créer une structure de conseil PMO et assurance projet sur place, aider les organisations à prioriser les bons travaux projets et à les protéger via de bons mécanismes d’assurance.

Les récents événements géopolitiques ont eu un impact, mais je reconnais humblement mon incompétence pour faire des prédictions sur la géopolitique ! J’ai vu la région vivre quasi normalement, et la motivation reste la sécurité familiale. Projet professionnel aussi : là-bas, il y a une vraie logique de croissance et d’ambition, pas seulement de recherche de l’efficacité. Ils construisent des villes spectaculaires, de nouveaux aéroports géants, il y a une énergie remarquable qui donne envie de s’imprégner de cet optimisme collectif !

Galen Low : Preuve qu’en maîtrisant la gestion de projet, on peut choisir les projets qui font sens, et viser des initiatives de transformation, d’innovation, qui changent la vie, sans se limiter à l’optimisation de l’existant.

Stuart Taylor : Oui, il y a aussi du bon à tirer des projets sur l’efficacité, mais ce que je recherche, c’est une trace durable ; à défaut de projet « legacy » (je n’ai pas eu la chance de travailler aux JO de Londres ni sur la création d’une nouvelle banque), le livre sera pour l’instant mon héritage – et peut-être la chaîne YouTube !

Galen Low : Belle énergie, et la volonté de toujours trouver du sens, en attendant de pouvoir s’investir dans des projets de grande portée.

Stuart Taylor : Oui, et c’est important dans ce métier : il y aura de mauvaises journées, c’est certain, mais il faut apprendre à cultiver l’optimisme et à garder trace des réussites (méthode du « cookie jar » : notez les compliments et succès, et relisez-les les jours difficiles).

Galen Low : J’adore ! Stuart, merci beaucoup pour cette conversation. Où peut-on te retrouver pour en savoir plus sur toi, ton livre, ta chaîne ?

Stuart Taylor : Mon livre « Devenir le Chef de Projet » est sur Amazon, ma chaîne YouTube s’appelle Stuart Taylor Project Management ; pour travailler avec moi à Londres ou Dubaï, c’est influentialpmo.com, et évidemment sur LinkedIn !

Galen Low : Encore bravo pour le livre, pour ta réussite et bonne chance à Dubaï. Merci pour ton partage d’expériences !

Stuart Taylor : Merci à toi, ce fut un vrai plaisir !

Galen Low : Voilà pour aujourd’hui, c’était le Podcast Digital Project Manager. Abonnez-vous si vous avez aimé la discussion, et pour encore plus de conseils pratiques, études de cas et guides, créez votre compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, et merci de nous avoir écoutés.