Pourquoi la gestion de projet devient le métier de tout le monde

Galen Low : Lorsque vous entendez les mots « devenir chef de projet », la plupart des gens pensent spontanément aux débuts de carrière. Vous savez, ce jeune diplômé qui tombe par hasard dans un rôle de gestion de projet, ou ce jeune commercial à qui l’on demande sans cesse de piloter des améliorations internes. Mais ce que l’on oublie souvent, c’est que de plus en plus de professionnels expérimentés se voient aussi confier la direction de projets, d’autant plus que l’IA continue de transformer en profondeur tous les niveaux des organisations.

Le problème, c’est que ce groupe est probablement plus susceptible de se laisser influencer par des mythes et des idées reçues dépassées sur ce qu’est la gestion de projet, et de passer à côté de l’essentiel. C’est pourquoi j’ai invité la personne qui a littéralement écrit le livre sur le fait de devenir chef de projet, afin de clarifier concrètement comment les professionnels confirmés peuvent utiliser toute opportunité de piloter un projet comme tremplin pour faire progresser leur carrière, que la gestion de projet reste ou non au cœur de leur fonction.

J’espère que l’épisode vous plaira.

Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager : l’émission qui aide les responsables de livraison à travailler plus intelligemment, à fluidifier les livrables et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine, nous explorons des stratégies terrain, les tendances émergentes, des cadres éprouvés et parfois quelques anecdotes musclées en direct du front des projets.

Que vous meniez une énorme transformation, que vous gériez des workflows dopés à l’IA ou que vous essayiez simplement de garder le contrôle, vous êtes au bon endroit. On y va. Aujourd’hui, on va parler du parcours pour devenir chef de projet en 2026, et pourquoi certaines des méthodes traditionnelles d’apprentissage du métier ne tiennent plus vraiment la route dans le contexte professionnel d’aujourd’hui.

On va plonger dans les stéréotypes et les idées reçues que tout chef de projet accidentel doit abandonner dès qu’il accède à sa première mission. On va extraire ce qui fait réellement l’impact d’un projet, au-delà des processus formels, et je vais tester une théorie : celle selon laquelle le fait de devenir chef de projet est en passe de devenir un rite de passage pour beaucoup de professionnels, pas seulement ceux qui portent ce titre.

À mes côtés aujourd’hui, Stuart Taylor, fondateur d’Influential PMO, auteur du nouveau livre « Becoming the Project Manager ». Stuart accompagne depuis des années des organisations pour améliorer leur capacité de delivery et aide les professionnels à naviguer la réalité parfois chaotique du pilotage de projets modernes. Son travail ne se concentre pas seulement sur la mécanique des projets, mais aussi sur le leadership, la communication, l’influence et la prise de décision—autant de compétences qui distinguent le simple coordinateur accidentel du vrai leader de projet.

Merci beaucoup d’être avec moi aujourd’hui, Stuart.

Stuart Taylor : Non, merci à toi. J’attendais ce moment avec impatience.

Galen Low : Moi aussi ! Ton livre et ton nom reviennent sans cesse dans mon fil d’actualité. Les retours sont dithyrambiques. Tu as publié un livre accessible à tous, alors que tout le monde pensait qu’on n’avait sûrement pas besoin d’un énième ouvrage sur la gestion de projet, et pourtant, c’est un vrai succès.

J’ai vraiment envie d’aller chercher certaines de ces pépites. Franchement, c’est un sujet sur lequel j’adore creuser, parce que j’ai littéralement été propulsé dans la gestion de projet au début de ma carrière et, encore aujourd’hui, je supervise des projets en tant que membre d’une équipe de direction. C’est un sujet crucial à aborder sous plusieurs angles.

Évidemment, je veux en parler pour ceux qui débutent dans le métier, mais j’aimerais aussi ajouter une perspective pour les pros déjà bien installés dans leur carrière, mais qui réalisent soudain qu’ils ont besoin de compétences en gestion de projet pour faire avancer leurs initiatives, évoluer et réussir tout simplement.

J’espère donc que l’on pourra brainstormer ensemble et partager des anecdotes. J’ai l’impression qu’on va pouvoir explorer plein de pistes. Pour commencer, j’aimerais t’entendre raconter ton premier jour de chef de projet et ce que tu ferais différemment ou à l’identique si tu devais le revivre en 2026.

Stuart Taylor : Difficile de répondre ! Quand suis-je vraiment devenu chef de projet ?

Était-ce la première fois que quelqu’un m’a confié un projet sans me dire que c’en était un, et que je l’ai géré ? Ou la première fois où j’ai intégré une équipe projet et où j’apportais ma contribution à un work stream ? Ou était-ce la première fois où « chef de projet » figurait officiellement dans mon intitulé de poste et où je savais, en arrivant, que c’était mon rôle ?

Il y a tellement de variantes—et je pense que les auditeurs peuvent s’y reconnaître. On se retrouve à manager un projet sans même qu’on nous l’ait annoncé comme tel. La première mission officielle, c’était : « Il faut que tu montes un bureau pour l’organisation. » Et je l’ai fait.

C’est bien un projet, non ?

Galen Low : Oui, absolument.

Stuart Taylor : Organiser un mariage ou déménager, ce sont aussi des projets. Mais c’était la première fois qu’on me payait pour conduire un projet. Même s’ils ne m’appelaient pas « chef de projet ». Je me suis donc mis à rédiger ce que nous appellerions aujourd’hui un plan.

Je n’ai pas vraiment réfléchi aux risques, si ce n’est à des détails du type « Et si les choses n’arrivent pas à temps ? », mais je n’avais aucune mesure proactive. Toutes ces implications et aucune gouvernance, aucun soutien.

Gérer un projet sans savoir que je gère un projet. Puis il y a eu ce moment, dans mon livre « Becoming the Project Manager », où je découvre mon premier vrai environnement projet, en livrant un projet qui s’inscrivait dans un programme plus large.

J’étais alors la seule personne de l’équipe à avoir suivi une formation formelle en gestion de projet, car à ce moment-là, j’avais identifié le sujet comme clé et je voulais progresser. J’ai élargi mes connaissances, découvert Prince2, la qualification britannique en gestion de projet.

Ce n’est plus la seule aujourd’hui, mais à l’époque si. Elle est très similaire au PMP pour sa reconnaissance. C’est ce qui m’a ouvert les portes de cette organisation. Mais très vite, j’ai compris que ma vision très procédurière de la gestion de projet, certes adaptable, présentait des failles. Je tombais dans les trous : communication, influence, leadership…

Tout cela n’avait pas encore été développé chez moi. C’est l’histoire décrite dans le livre : ma progression, avec des obstacles et des avancées, jusqu’à une rencontre déterminante avec un mentor—à qui est d’ailleurs dédié le livre—car sans lui, nous ne serions pas en train de discuter aujourd’hui. Ce fut un vrai tournant vers une autorité calme, qui marque la maturité dans mon cheminement de chef de projet.

Galen Low : J’adore. Plein de choses à décortiquer ici.

Tu as raison : le début du parcours en gestion de projet ne commence pas forcément avec un titre officiel, une charte, une méthode Prince2 ou PMI à la lettre. C’est souvent plus brouillon que ça. Et cette idée que le leadership et un mentor t’ont aidé à franchir un cap me plaît beaucoup.

Je veux revenir là-dessus. Mais d’abord, une question épineuse pour planter le décor, en lien avec ce que tu as décrit. Dans mon entourage, on parle beaucoup des « chefs de projet accidentels » : ceux à qui on confie la direction d’un projet sans aucune formation, simplement parce qu’on estime qu’ils sauront gérer. D’un côté, c’est la façon dont beaucoup sont entrés dans le métier, moi y compris. Mais aujourd’hui, la tendance s’accélère et, parallèlement, certains disent que les postes titrés « chef de projet » sont de moins en moins nombreux. Alors ma question est la suivante : la gestion de projet est-elle en train de devenir un ensemble de compétences transversales, placées en marge d’un poste principal, plutôt qu’un poste dédié dans notre futur du travail orienté IA ?

Et si oui, qu’est-ce qui changera dans l’apprentissage de la gestion de projet par rapport à notre expérience ?

Stuart Taylor : D’une certaine manière, je l’espère. Car la gestion de projet offre énormément de compétences transférables. Toute personne qui travaille dans une organisation de toute sorte, une entité publique ou privée, tirera profit de compétences en gestion de projet—elles sont utiles pour la vie pro et perso.

Même si la composante « gestion de projet » disparaît de votre parcours à un moment, l’expérience acquise à interagir avec toute l’organisation, à anticiper les risques sans être surpris, à gérer les finances, à traiter avec des fournisseurs, à organiser des appels d’offres… tout cela vous resservira toujours.

Alors même si on vous confie un projet sans être chef de projet, formez-vous correctement. Il n’est pas nécessaire de tout changer ni de se réorienter entièrement. Le livre se termine à l’instant où je passe de chef de projet à responsable PMO—ce sera d’ailleurs le thème du prochain ouvrage.

Depuis plus de dix ans, j’ai aidé des juristes, des designers, des souscripteurs… Des profils qui ne pensaient jamais voir « projet » apparaître sur leur CV, et je leur ai permis de réussir. La difficulté, au départ, c’est qu’on leur dit : « Ce n’est qu’un petit projet. » C’est la chose la plus trompeuse qu’on puisse dire ! Si vous entendez ça, soyez vigilants. J’ai aidé à naviguer des sujets de gouvernance — le reporting d’avancement, par exemple, que beaucoup sous-estiment au départ— et à comprendre que ce n’est pas qu’une case à cocher ; la manière dont on s’en acquitte façonne la perception des décideurs vous concernant.

C’est crucial. J’essaie de transmettre cela à ceux qui se retrouvent projetés dans cette situation. Il faut prendre les choses au sérieux. Apprenez à bien faire, même si ce n’est qu’un petit projet rapide à côté, au moins faites-le bien et impliquez-vous à fond. Ce sera valorisant. Je pense qu’il y aura toujours des fonctions de chef de projet dédié, car certains changements nécessitent une implication à 100%.

C’est là que le mentor est important. Il fut le premier chef de projet « pur » que j’ai rencontré, capable d’intervenir partout, de livrer n’importe quel projet. Ce fut déterminant pour moi.

Donc si vous êtes nouveau chef de projet, ou « non identifié » chef de projet…

Galen Low : J’aime bien ce terme…

Stuart Taylor : achetez mon livre !

Galen Low : Voilà !

Stuart Taylor : Ou trouvez un chef de projet expérimenté dans votre organisation, identifiez la fonction PMO ou équivalent, allez à la rencontre de ces personnes, liez-vous à eux et observez comment ils travaillent. C’est la voie la plus directe, et vous deviendrez aussi un interlocuteur clé pour eux par la suite.

Galen Low : J’adore. Je veux revenir sur ce que tu as appelé la « visibilité » : lorsque tu prends un projet—qu’on te l’ait formulé ou non en tant que tel—tu vas être exposé à des aspects insoupçonnés de l’entreprise, croiser des équipes multidisciplinaires, sortir de ton silo, comprendre l’importance du reporting et, surtout, tu vas obtenir de la visibilité. On va te regarder, car si un projet existe, c’est qu’il compte.

Et autant tu pourrais te dire : « On ne m’a pas donné les outils, j’improvise, c’est juste un petit projet, tout ira bien », autant ça peut être l’occasion d’apprendre à bien faire, auprès de ceux pour qui c’est l’art, le métier, la spécialité—et capitaliser sur les retombées positives, car un projet réussi, c’est une bonne publicité personnelle… et l’inverse est tout aussi vrai.

Stuart Taylor : Absolument. Et ta réputation est en jeu ! Un autre aspect important aussi, c’est le rôle du sponsor de projet. Je sais que la moitié des auditeurs dorment déjà tellement je répète ce que tout le monde sait…

Mais c’est un acteur clé, souvent très haut placé. Beaucoup surestiment la verticalité, alors qu’en fait, tu es l’agent de ce sponsor. C’est toi qui portes en interne le changement qu’il veut accomplir mais qu’il n’a pas forcément le temps, les compétences ou l’envie de gérer. Tu représentes sa parole dans l’organisation.

Tu peux être le dernier arrivé et être la voix du DG ou du CEO. Tes propres désirs ne comptent pas autant que la mission dont le sponsor t’a investi. Cette dimension de représentation—cela doit vraiment être pris au sérieux, même pour les chefs chevronnés.

Galen Low : J’adore. C’est une vision très responsabilisante. Beaucoup partent du principe qu’ils ne sont que des exécutants, à gérer une to‑do, alors qu’il s’agit d’être l’agent du changement stratégique. Même sur un « petit projet » !

Justement, sur ce point, quand on reçoit ce fameux mail du genre « tu pourrais faire ce petit projet ? », quels réflexes adopter (ou éviter !) pour que ça ne tourne pas à la simplification abusive d’une mission parfois bien plus complexe ?

Stuart Taylor : La première chose qu’un chef de projet confirmé doit se demander, c’est pourquoi on sollicite un chef de projet professionnel si le projet est censé être « petit » ou « simple »…

Galen Low : Bonne question…

Stuart Taylor : C’est le piège.

Galen Low : C’est le piège…

Stuart Taylor : La suite, c’est de prendre la demande au sérieux, c’est-à-dire faire les choses correctement, les fondamentaux.

Par exemple, comprendre ce que veut vraiment dire « terminé ». Ce ne doit pas être une idée vague ou une consigne orale prise au vol à la machine à café. Il faut l’écrire, le faire valider. Souvent pour gagner du temps, on saute la prise de besoins…

« Tout le monde sait ce qu’il veut… »

Galen Low : C’est faux.

Stuart Taylor : Les esprits divergent plus qu’on ne le pense. Deux personnes peuvent voir la même chose et raconter une histoire complètement différente. C’est vrai aussi dans la définition des exigences et la vision de la réussite d’un projet.

Alors si on vous confie une tâche qui pourrait être un projet, c’est une compétence transférable précieuse : cernez précisément à quoi ressemble le succès et quels sont les besoins.

Galen Low : J’adore. J’ai vécu trop de fois le « on gagne du temps, c’est simple ». Mais tu l’as bien dit : le réflexe sain, c’est de marquer une pause pour s’aligner sur les attentes et la définition du succès, faute de quoi tout part de travers.

Stuart Taylor : Oui, et ce sont les basiques—ça semblera évident sur le papier, mais je mets au défi ton auditoire de repenser à toutes les fois où, contre leur instinct, ils ont été poussés à aller vite par des personnes haut placées auxquelles ils n’ont pas osé dire non.

Pourtant, il faut le challenger. Car si ça dérape… J’ai travaillé avec une chef de projet transférée récemment, sur une mission jugée simple : envoyer un SMS à chaque client suite à une réclamation pour confirmer sa prise en compte. La demande semblait claire, mais on a oublié de formaliser les exigences et de les faire valider. Lors des tests finaux, un membre du steering committee demande : « Et que fait-on si le client répond ? » Panique : ce n’était pas une simple notification, mais un échange possible.

Impossible d’imaginer la panique de cette chef de projet…

Galen Low : J’imagine ! À la fois, ce n’était pas prévu, mais comme rien n’a été formalisé, ça devient logiquement un nouveau besoin. Parfois même ça révèle un objectif de relation client, plutôt qu’un simple accusé de réception…

Stuart Taylor : Et c’est allé encore plus loin : certains voulaient déjà permettre au client de répondre, d’autres voulaient proposer des réponses du type « Oui, je suis satisfait » ou « Non, toujours pas », mais personne n’avait exprimé ça avant les dernières semaines du projet.

Galen Low : Histoire archi-vécue…

Tu racontais au début que, pour toi comme pour beaucoup, « challenger » n’est pas forcément inné, surtout pour ceux qui débutent ou sont timides. Comment apprendre à être assertif si, sur le terrain, on a peur de s’exprimer ou d’oser ralentir la machine ?

Stuart Taylor : C’est toujours dur, même dans la sphère privée ou face à des artisans, d’être assertif sans être frontal. Mon conseil : respirez, ralentissez un peu. Il ne faut pas se précipiter en état de stress. Si vous sentez votre voix trembler, octroyez-vous un délai : « J’ai des réserves, on en reparle ? »

L’important est de garder en tête le résultat final—avec votre plombier, l’objectif n’est pas d’avoir une flaque sous le radiateur ! Donc tout est justifié pour y parvenir. C’est pareil au travail : votre patron ne doit pas vous demander l’illégal ou l’éthiquement discutable. J’ai dû un jour expliquer à un manager que la loi venait d’être changée et qu’on ne pouvait pas créer une base de données discrète sur les gens—il n’en avait pas conscience, mais ça aurait pu lui attirer de graves ennuis personnels. Je lui ai expliqué, calmement, que ce n’était pas une option. Et cette conversation, je l’avais même oubliée avant d’en parler ici !

Galen Low : Tu as matière pour une deuxième édition !

Stuart Taylor : Parfois il faut défendre des principes. Et il faut mettre l’ego de côté : il ne s’agit pas d’avoir raison ou tort, mais de rechercher le bon résultat. En gardant cela en tête, on finit par agir au mieux, même si c’est désagréable sur le moment. Au pire, si vos interlocuteurs ne veulent rien entendre, ça en dit long sur la culture d’entreprise et vos choix futurs…

Galen Low : Oui, c’est juste. Et j’adore l’idée que ce n’est pas un combat mais une discussion sur les résultats. Ça manque souvent à ceux qui commencent, et même à des managers très seniors…

Stuart Taylor : Je rajoute deux points un peu inconfortables : d’abord, beaucoup pensent qu’être assertif nécessite d’être agressif. C’est faux : on peut être fermement assertif, calmement. Sinon, vous risquez de devenir ingérable, voire de basculer dans la colère. Les gens s’en souviennent ! Donc, se demander si l’agressivité est absolument indispensable dans ce contexte. Deuxième point : notre façon d’argumenter vient beaucoup de notre éducation, de nos parents.

Observez-vous : est-ce que je reproduis le schéma familial ? D’où l’importance du mentor : choisir des modèles de comportement à observer et, si possible, avec qui travailler au quotidien. D’après un adage, on devient la moyenne des sept personnes qui nous entourent le plus. Entourez-vous de gens assertifs et calmes, et vous le deviendrez à votre tour.

Galen Low : Super conseil, et ça rejoint l’idée du mentor ou du modèle. Pour apprendre la gestion de projet, ce n’est pas juste apprendre un livre, mais aussi observer des comportements, s’en inspirer…

Stuart Taylor : Oui, et si vous ne trouvez pas de mentor, trouvez au moins un modèle ! C’est très difficile d’éviter d’emporter ses émotions au boulot, surtout sur un projet dans lequel on a mis un morceau de soi. Mais il faut apprendre à détacher son ego—le projet peut être annulé à tout instant, un sponsor peut fermer les vannes et tout arrêter. J’ai vu ça, ça arrive tout le temps. Si ça va mal, ce n’est pas forcément vous. Soyez honnête sur ce que vous pouvez améliorer, mais ne soyez pas blessé personnellement s’il y a un souci.

Galen Low : Effectivement, ça rejoint ce que tu disais sur l’anticipation des risques—c’est la mentalité du chef de projet ! Ce n’est pas toujours sous notre contrôle et ce n’est pas une question d’ego, mais de réaction adaptée au contexte.

Stuart Taylor : Oui, et accepter l’injustice parfois, car la politique interne fait que vous pouvez être la victime innocente d’une mauvaise décision d’un autre. Le premier conseil de mon mentor, que je répète dans le livre, c’est que « si tu sais qu’il va pleuvoir, tu encaisses mieux quand tu es mouillé ».

Galen Low : Et prends un parapluie !

Stuart Taylor : Parfois, il faut juste accepter de se retrouver sous la pluie. Et dans la gestion de projet, ça arrive bien souvent…

Galen Low : Bonne occasion de basculer sur le leadership vis-à-vis de l’équipe, surtout quand on pilote un collectif sur lequel on n’a pas d’autorité hiérarchique. Comment s’y prendre autrement que par le mode commandement ?

Stuart Taylor : J’ai vécu ça : une équipe compétente, mais prise entre les urgences métier. Je me retrouvais souvent à devoir reprendre leurs livrables, les corriger à la dernière minute—ça n’était pas viable. Mon mentor, lui, était obsessionnel sur le suivi des actions : à chaque promesse, il demandait « Qui fait ? Pour quelle date ? » et il tapait en direct dans son ordi. Puis, il relisait la liste d’actions et la partageait à froid après la réunion. Les décisions étaient claires, et tout le monde se sentait engagé. Même les cadres dirigeants. Il faut être focalisé sur l’action et la décision, et direct dans les relances—sans tourner autour du pot. Pas de longue prose, du factuel.

Galen Low : Ce que j’aime dans le « tap, tap, tap », c’est que ça engage les gens en temps réel—ce n’est pas juste de la prise de note, mais la transformation directe des paroles en décisions et en engagement. Et si quelqu’un pense qu’avec l’IA tout roule sans engagement personnel, ce n’est pas vrai : il faut s’impliquer !

Stuart Taylor : Absolument. Il faut être précis, explicite sur ce qui sera suivi, réaliste sur les délais, et aider les personnes à s’engager de façon crédible—pas de sur-optimisme. Mieux vaut annoncer deux semaines réalistes qu’une promesse non tenue.

Galen Low : Oui, et tu dois pouvoir protéger le planning de la personne et l’aider à tenir son engagement. Revenons un instant sur ceux qui apprennent « à la lettre » : quelles erreurs as-tu vues chez ceux qui privilégient trop la méthode ou la norme ?

Stuart Taylor : Les premiers chapitres de mon livre racontent cette naïveté : croire que l’on peut tout faire « by the book », et que tout le monde suivra aveuglément la méthode. Ce n’est pas vrai : certains n’ont même jamais reçu de formation, donc ils ne voient pas l’intérêt pratique du process. Les pires dérives viennent souvent des PMO n’ayant jamais exécuté de projet eux-mêmes : ils prêchent la procédure pour la procédure, sans comprendre l’esprit ou être capables de la défendre face à un chef de projet sous pression qui leur dit « Pourquoi devrais-je faire ça alors que ça n’a aucune valeur ici ? ».

Avoir vécu ces étapes permet de comprendre la valeur ajoutée des outils… ou non. Il faut percevoir l’objectif profond de chaque action, pas simplement cocher une case. Justifier une démarche par « c’est la best practice », ce n’est pas un sort magique ! Ça braque plus qu’autre chose, et il faut développer des arguments solides. Il y a une grande différence entre être convaincu par utilité et suivre un dogme. Et parfois il faut savoir combiner, ajuster ou reconnaître les compromis.

Galen Low : Absolument ! Les projets réels sont désordonnés, pas parfaits. Dire « c’est la meilleure pratique » revient à invoquer une fausse autorité, alors qu’il faut négocier, écouter les alternatives et adapter sans trahir pour autant le cadre. Aujourd’hui, la mode est à la personnalisation des méthodes. Mais ce n’était pas si évident avant…

Stuart Taylor : C’est vrai, et on peut fusionner ou adapter pour ne rien lâcher d’essentiel. Mais il faut comprendre le pourquoi technique et stratégique de chaque étape, sinon ce n’est qu’une mécanique absurde. Cela nécessite de la réflexion, pas seulement de bachoter les manuels ou de passer l’exam.

Galen Low : Essaie de comprendre le pourquoi. Et encore une fois, l’importance du mentor… D’ailleurs, je pense que tous devraient expérimenter la vraie vie d’un projet, pas juste sa version idéale dans un livre.

J’ai l’impression que, tôt ou tard, tout le monde sera amené à piloter un projet, même sans titre officiel. À l’heure actuelle, entre l’IA, les changements macro-économiques, géopolitiques… on multiplie les projets, ils sont de plus en plus complexes, et ce sont des équipes pluridisciplinaires qui s’en chargent. Est-ce que le fait de devenir « chef de projet accidentel » n’est pas devenu un rite de passage pour tous les professionnels ?

Stuart Taylor : Ce ne serait pas un mal ! Les compétences en gestion de projet sont précieuses et augmentent vos chances de réussite dans beaucoup de domaines. On regarde l’actualité et il y a certes beaucoup d’incertitudes et de raisons d’être anxieux, sauf si vous dirigez une startup IA… Mais mon manager, malheureusement aujourd’hui décédé, m’avait donné cette perspective : ne te laisse pas engloutir par les nouvelles du jour. Reprends du recul : la tendance sur le mois ? Sur l’année ? Sur la décennie ? Les choses vont-elles réellement de mal en pis ? Si oui, sont-elles entièrement négatives ou y a-t-il des opportunités à saisir ?

Cela m’a beaucoup aidé, surtout post-COVID. Prendre de la hauteur sur les cycles de vie, ne pas se laisser happer par l’instant. Même une mauvaise année ne fait pas une mauvaise décennie. On peut être dans un creux, mais ça remontera !

Galen Low : C’est une belle leçon : apprendre la hauteur de vue, la résilience… Finalement, c’est aussi ce que nous enseignent les projets ! Jour après jour, ce peut être laborieux, mais si on prend du recul, on perçoit une progression, une utilité sociale, un impact. Même une messagerie automatique a de la valeur. Et malgré les aléas, c’est une opportunité d’apprendre et de progresser à tout niveau, pourvu qu’on prenne son temps, qu’on s’aligne, qu’on ose challenger, négocier, accompagner ses équipes… et qu’on ne soit pas seul !

Stuart Taylor : D’ailleurs, pour parler résilience, un conseil en entretien d’embauche : si la première question qu’on vous pose en PMO, c’est « Parlez-moi d’une situation où vous avez dû faire preuve de résilience », prenez-le comme un signal sur l’environnement qui vous attend !

Galen Low : Haha, bien vu… Ce métier n’est pas toujours facile, mais il a du sens.

Stuart Taylor : Parfois !

Galen Low : Parfois ! Et parfois il faut savoir voir les signaux d’alerte et s’éloigner…

Stuart Taylor : Ou prendre encore plus de recul, sortir de son entreprise…

Galen Low : Oui ! Pour conclure, parlons un peu de l’avenir. Tu m’avais confié que tu allais t’orienter différemment, maintenant que le livre est sorti. Peux-tu partager tes projets ?

Stuart Taylor : Oui. Je compte quitter le Royaume-Uni pour m’installer aux Émirats arabes unis, probablement à Abou Dhabi ou Dubaï. J’ai un visa et la résidence, donc je peux y accéder sans parler à quiconque : les caméras IA me reconnaîtront comme résident et me laisseront entrer !

Galen Low : Un vrai autre monde…

Stuart Taylor : C’est vraiment un autre monde. Mon objectif est d’y monter une activité de conseil PMO et assurance, aider les organisations à prioriser leurs projets et à les sécuriser par de l’assurance efficace. C’est ambitieux ! Les événements géopolitiques récents (notamment la guerre Iranienne) ont eu un impact… mais je ne fais aucun pronostic, car je me trompe toujours en géopolitique ! Malgré tout, la vie continue normalement là-bas, avec parfois une alerte ou un missile qui traverse le ciel. J’y crois et le moteur principal, c’est la sécurité et les perspectives d’avenir pour mes enfants.

Ce qui attire dans la région : presque tous mes projets des dix dernières années étaient axés sur l’efficience, « gagner un penny sur chaque pound ». Là-bas, c’est la croissance et l’innovation ! C’est spectaculaire, ils construisent des villes ex nihilo et s’attaquent à leurs nouveaux problèmes de trafic… Ils vont bâtir un aéroport qui, à terme, emploiera 400 000 personnes !

Galen Low : C’est une ville à lui tout seul !

Stuart Taylor : C’est ce sens de l’ambition. Et sur place, il y a une énergie contagieuse, parmi les professionnels du projet comme les entrepreneurs. C’est positif et stimulant. Comme je le disais plus tôt — entourez-vous des personnes que vous souhaitez imiter ! Optimisme, croissance, aventure… C’est ce que je recherche à ce stade de ma vie. Ce sera mon prochain projet, même si le mot « projet » n’a encore été lâché par personne.

Galen Low : Preuve que devenir expert en gestion de projet, c’est aussi un passeport pour choisir ses projets, parfois hors du commun, et pas seulement dans l’optimisation opérationnelle…

Stuart Taylor : Oui, même dans les projets d’efficience pure, il reste des sources d’intérêt, mais ce qui me manque, c’est le « legagy project ». J’ai postulé pour travailler sur les JO de Londres, mais j’étais trop junior à l’époque. Je n’ai même pas reçu de refus ! Après, j’ai tenté le lancement d’une nouvelle banque, finalement annulé… J’espère un jour réaliser un projet de cette portée, sinon ce sera mes livres ou ma chaîne YouTube qui serviront de trace !

Galen Low : J’aime cette envie d’impact et cet optimisme de chercher un sens dans chaque mission, jusqu’à trouver celle qui vous passionne.

Stuart Taylor : Oui, et c’est crucial dans notre métier, car les mauvaises journées viendront, c’est garanti. Il existe une technique appelée le « cookie jar » : chaque fois que vous recevez un compliment ou que quelque chose va bien, notez-le et conservez-le. Quand viendra une mauvaise journée, ouvrez le bocal à cookies — ce n’est pas une affirmation magique devant le miroir, c’est un rappel concret d’un succès passé. Remplissez votre cookie jar !

Galen Low : J’adore. Merci Stuart d’avoir partagé ça avec moi aujourd’hui.

Pour ceux qui veulent en savoir plus sur toi, ton livre, ta chaîne YouTube ?

Stuart Taylor : Le livre « Becoming the Project Manager » est sur Amazon. Ma chaîne YouTube s’appelle Stuart Taylor Project Management. Et si vous souhaitez travailler avec moi à Londres ou à Dubaï, rendez-vous sur influentialpmo.com. Je suis aussi très actif sur LinkedIn.

Galen Low : Encore bravo pour le livre : il caracole en tête des ventes. Bonne chance à Dubaï et merci pour ce partage !

Stuart Taylor : Merci beaucoup, c’était un vrai plaisir.

Galen Low : Merci à tous d’avoir écouté cet épisode du podcast Digital Project Manager. Si cette conversation vous a plu, pensez à vous abonner. Et pour plus d’analyses concrètes, d’études de cas ou de guides pratiques, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, et merci de votre fidélité.