Cómo Lograr una Transición de Carrera Exitosa (con el Dr. Eric Wright de Vets2PM)

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Ben Aston

Ya sea si te estás moviendo dentro, fuera o entre áreas en la gestión de proyectos, la transición y el cambio de carrera pueden ser increíblemente difíciles. Pero en palabras del famoso Tony Robbins, si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has obtenido. Así que el cambio es bueno. Y el cambio es inevitable. Pero ¿cómo puedes hacer una buena transición? ¿Cómo puedes prepararte para el éxito? Optimiza el proceso de transición y juega con tus fortalezas. Sigue escuchando el pódcast de hoy para aprender de las lecciones de un hombre que ya ha estado allí y descubrir cómo puedes realizar una buena transición.

Gracias por acompañarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Bienvenidos al pódcast de DPM. Nuestra misión es ayudar a los directores de proyectos a tener éxito, ayudar a las personas que gestionan proyectos a hacer entregas mejores. Estamos aquí para ayudarte a llevar tu nivel de proyectos al siguiente nivel. Visita thedigitalprojectmanager.com Para conocer nuestras formaciones y recursos que ofrecemos a través de la membresía. Este pódcast es presentado por Clarizen, el líder en software de Gestión de Proyectos y Portafolios Empresariales. Visita su web para saber más.

Hoy me acompaña Eric Wright. Eric es un veterano militar condecorado. Es doctor en negocios, conferencista principal, coach y fundador de Vets2PM y la Alianza de Mentorazgo de Gestión de Proyectos para Veteranos. Es un hombre que ha hecho una mala transición y luego aprendió a hacerlo bien. Y ahora ayuda a otras personas a realizar transiciones en sus carreras. Hola, Eric, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Eric Wright

Hola, Ben. Gracias por invitarme. Y wow, qué gran introducción. Aprender a hacerlo mal y luego bien con lecciones aprendidas. Me encanta.

Ojalá sea así. Sé que Vets2PM ayuda a entrenar a veteranos para convertirse en directores de proyectos. Me da curiosidad por qué crees que los veteranos se convierten en grandes PMs. Obviamente, tú hiciste esa transición. ¿Por qué crees que los veteranos son tan buenos?

Bueno, tienen muchas habilidades tangibles e intangibles, y eso ya lo han demostrado—sabes—bajo presión, para decirlo de manera figurativa. ¿Qué quiero decir? Sé cómo armar equipos, sé cómo entrenar a personas, sé cómo lograr que el equipo trabaje en sinergia. Sé cómo ser responsable y asumir la rendición de cuentas, y estar en el punto de mira y aguantar lo que venga. Sea quien te hable, se trate de un superior o de un soldado raso. Sé cómo comunicarme a través de diferentes canales, sé que soy técnicamente competente, estoy formado en tecnología. Se invierten 60, 80 mil dólares por soldado para entrenarlos, según estadísticas de hace algunos años. Además, casi ningún director de proyecto civil gestiona proyectos en condiciones de riesgo vital para su equipo. Tal vez quienes están en la defensa, espacios y temas similares, pero en cada uno de sus proyectos para llevar a un pelotón a una zona de tiro para calificar y regresar, tienes que gestionar riesgos como esguinces, disparos accidentales, etc. Así que literalmente son calmados, incluso bajo fuego.

Ben Aston

Claro. Así que la gestión de riesgos es algo que se integra sí o sí cuando estás en las fuerzas.

Y hay muchas características de lo que has mencionado que hacen de los veteranos buenos directores de proyecto. Y ahora lo que haces es ayudarles en esa transición. Me gustaría saber cuál es el principal consejo que enseñas a tus estudiantes. Obviamente, vienen de un entorno militar y tú les ayudas a trasladar esas habilidades al sector civil. Entonces, ¿cuál consideras el aprendizaje más importante en la transición?

Eric Wright

Sí. Para hacer esa transición al sector civil de manera efectiva, primero tienes que aprender a sonar como un civil. Si hablas de artillería, medicina de combate o aviación, no te entienden. Así que el truco es, ¿cómo hablo de misiones y experiencia en ejercicios en términos de alcance, gestión de riesgos, gestión de cronogramas, desarrollo de equipos, o lo que sea? Lo otro es más sutil. En la mayoría de las organizaciones militares hay doctrinas muy marcadas: así debe operar un soldado, esto es lo que esperamos de ti… Eso da un marco de comportamiento y toma de decisiones que permite a los mandos delegar y que sus órdenes se cumplan en entornos cambiantes, en tiempo real. Pero es coherente con lo que espera el mando. Así que una de las cosas fundamentales que les decimos es: oye, ya eres director de proyectos, solo que no usas las mismas reglas ni el mismo lenguaje que los civiles. Por ejemplo, aquí están las cuatro funciones de un gestor, aquí la responsabilidad fiduciaria de un gestor, sinónimo de líder. ¿Ves las coincidencias? Sí, las veo. Entonces puedes ir a una entrevista y decir con confianza e integridad "he gestionado proyectos", sin tener que decir "fui oficial de artillería" o "sargento de infantería". Así mantienes tu integridad y transmites que eres exactamente lo que buscan… y te contratan para marcar la diferencia.

Ben Aston

Genial. Y tú mismo hiciste esa transición de militar a gestor de proyectos. Me gustaría entender cómo fue esa transición para ti. ¿Cómo supiste que gestión de proyectos era el camino correcto? ¿Cómo fue ese proceso?

Eric Wright

Bueno, Ben, sinceramente fue duro. Me tomó doce años averiguar muchas cosas: cómo encontrar propósito, cómo traducir mis habilidades a un entorno civil, cómo hacer ver al empleador que valgo los noventa y cinco mil dólares que pido de salario… Ni siquiera entendía ese tipo de ecuaciones. Y siempre digo que si sigo aquí es por la gracia de Dios y porque soy cobarde, porque hubo momentos muy oscuros. En ese tiempo obtuve títulos, credenciales, y terminé en contabilidad, donde vieron que era muy extrovertido y me pusieron a viajar para captar requisitos de proyectos nuevos. Y ahí descubrí afinidad para este trabajo, usando todas esas habilidades tangibles e intangibles. Mi jefe me dijo: eres un contable mediocre, pero eres excelente gestionando proyectos. Y ahí empezó todo. Empecé a profundizar y todavía tengo la segunda edición del PMBOK en mi estantería. Así que estuve doce años dando vueltas por el desierto laboral hasta que encontré la "tierra prometida" de la gestión de proyectos. Y desde entonces: sueldos altos, ascensos, vida profesional plena, significativa. Literalmente, me salvó la vida.

Ben Aston

Para alguien que está pensando en esa tierra prometida de la gestión de proyectos: lo cuentas como el mejor trabajo del mundo. Claramente, eres apasionado por esto. ¿Por qué amas la gestión de proyectos?

Eric Wright

La pasión que oyes es catártica, porque ayudo a otros veteranos a evitar ese "desierto laboral". Cada día, si al menos ayudo a un veterano a lograr una carrera significativa y bien remunerada, he cumplido. Para mí, la gestión de proyectos une habilidades tangibles, intangibles, liderazgo, seguimiento, creatividad, resolución de problemas, curiosidad… Y la adrenalina de saber que debes entregar un proyecto a través de un equipo de profesionales y lograr un impacto real. Es un rol muy visible: si eres bueno, te promueven y te dan recursos para mejorar a tu gente. Me gusta ser competente, provocar cambios, ser reconocido, mejorar el lugar donde trabajo. Y, como me aburro rápido, cada ciclo de proyecto es un cambio. Así que se adapta perfecto a mi personalidad y habilidades.

Ben Aston

Interesante. Creo que tu análisis es muy acertado: si te aburres fácilmente, esto puede ser ideal porque vuelves a empezar con cada proyecto. Los proyectos son iniciativas temporales, así que nunca es rutina; pasas al siguiente cuando termina uno. Y en tu primer día de gestor de proyectos, ¿qué le dirías a tu "yo" más joven?

Eric Wright

En definitiva, lo que terminé diciéndome: hazte bueno con los números y aprende a hablar en términos que los ejecutivos escuchan: tiempo y dinero. Muchos se preguntan cómo pasé de soldador a director de proyectos y luego a contable o financiero. Mi respuesta corta es que, al principio, sobrestimé lo que podía hacer y subestimé la magnitud del reto. Pero no me rendí y aprendí que, si podía hablar de tiempo y dinero, si podía demostrar a los jefes por qué mi proyecto merecía seguir financiado aunque otros fueran recortados, entendían mi valor. Así me vieron correr varios proyectos, carteras y programas, pensando estratégicamente y ejecutando tácticamente desde mis proyectos. Así que: habla de tiempo y dinero.

Ben Aston

Consejo muy acertado. El dinero manda. Y comprender el valor estratégico de lo que entregas y estar atento al impacto financiero ayuda mucho a progresar en la carrera. Pero quiero seguir. No siempre todo fue fácil. ¿Cuál fue tu mayor error en gestión de proyectos y qué aprendiste?

Eric Wright

Hubo uno que nunca olvido. Era mi primer proyecto "serio", tras obtener el PMP, creyendo que sabía lo que hacía. Era un proyecto de alta visibilidad, con múltiples partes interesadas externas y ejecutivos. El anterior director había sido despedido y todo era un caos. Entré y traté de cumplir todos los objetivos técnicos, manejé riesgos, alcances, etc., tal como dice el libro. Pero lo que no entendí entonces es que hay una gran diferencia entre lo que el interesado espera y lo que realmente necesita. Así que aunque cumplimos objetivos, uno de los interesados no quedó satisfecho por lo difícil del proceso. Así aprendí a preguntar en futuras reuniones: ¿por qué es importante este requisito? ¿Por qué necesitamos entregar eso? Si comprendo qué hay detrás, tengo más posibilidades de entregar algo que realmente les satisfaga.

Ben Aston

Gran enseñanza: si solo aceptamos requisitos al pie de la letra y no profundizamos, corremos el riesgo de no crear el valor esperado. Hay que explorar siempre qué valor real buscan y así poder alinear mejor y pivotar durante el proyecto. Así evitas entregar solo lo que te piden y no lo que realmente necesitan. ¿Y algún proyecto especialmente complejo? Cuéntanos lo que aprendiste allí también.

Eric Wright

Fue cuando lanzamos un nuevo sistema y desactivamos otro sin permitir interrupciones operativas. Literalmente había que hacer el cambio a medianoche y apagar el sistema viejo. Allí valoré la psicología humana detrás del proyecto, más allá del plan y la programación. Había muchos usuarios y clientes con miedos y detalles no documentados. Al ejecutar los cambios técnicos, todo bien, pero no tuvimos en cuenta el proceso psicológico de adaptación. Hubo resistencia y desconcierto. Aprendí que no basta con los cambios técnicos; como director de proyectos tienes que cubrir también las expectativas humanas. Si no, el cambio nunca es simple. Y si fallas, tú eres el responsable.

Ben Aston

Es un gran consejo: comprender los requisitos tácitos y el valor que realmente se busca, siempre va mucho más allá del alcance y el cronograma. ¿Qué hizo ese proyecto tan complejo?

Eric Wright

Bueno, yo era el director, pero mi trasfondo era en contabilidad y auditoría, nada de sistemas técnicos. Pasé muchos fines de semana leyendo manuales súper complejos para entender de qué iban los desafíos técnicos. Descubrí ahí que lo esencial no es ser el mayor experto de dominio; puedes cambiar de sector y aprender el contexto técnico si tienes el equipo adecuado y tiempo de aprendizaje. El marco de gestión, el trabajo con el alcance, el calendario, el equipo… siempre es igual. Pero tienes que poder hacer las preguntas "tontas". Eso es clave para abordar nuevos sectores.

Ben Aston

Exacto: la capacidad de hacer preguntas básicas, incluso si parecen obvias. Muchas veces, esas interrogantes ayudan a replantear todo el enfoque. Y desde fuera, a veces esas preguntas simples ayudan a todo el equipo a reflexionar. Usar esa ignorancia estratégicamente puede ser muy útil. ¿En qué proyectos trabajas ahora? ¿Tienes algo nuevo en marcha?

Eric Wright

Estamos en uno enorme. Lo puedo contar porque ya estará en marcha cuando salga este pódcast. Por la pandemia, mucha gente nos buscó porque no podía mantener sus créditos de formación continua. Así que en la segunda semana de mayo lanzamos la Universidad PDU, un "Amazon.com" del desarrollo profesional. Si eres contable, enfermero, director de proyectos o ciberseguridad, podrás encontrar una sección con cursos para mantener tus credenciales. Además, estamos reformando el sitio web, rehaciendo la experiencia de usuario. También estamos creando nuevos caminos de acceso profesional para ciberseguridad y recursos humanos. Nuestro objetivo sigue siendo ayudar a los veteranos a lograr carreras significativas y lucrativas al dejar el servicio. Más caminos, más oportunidades.

Ben Aston

Ese proyecto de PDU University suena fascinante. ¿Qué retos principales has tenido que superar?

Eric Wright

En mis 28 años de carrera, desde soldador hasta empresario financiero, no conté los cinco o seis años que pasé como profesor universitario. Así que esto está poniendo a prueba mis micro-proyectos: pasar de concepto a curso a homologación por parte de un tercero en una materia que no domino. La respuesta es: ¡aprendo rapidísimo! Durmiendo 3 o 4 horas por noche.

Ben Aston

Te motiva ayudar a gente en su transición y ayudar a veteranos a obtener empleos bien remunerados. Pero ¿qué te inspira personalmente? ¿De dónde obtienes esa inspiración para ampliar tu impacto?

Eric Wright

Es una respuesta con varias partes. Ayudar a un veterano es catártico para mí, pone distancia con una etapa muy oscura de mi vida. Y es satisfactorio. Cumplí 50 años el año pasado. Antes solía importarme solo el dinero, pero una vez tienes suficiente, te preguntas: ahora, ¿qué? Y descubrí que puedo usar mis "superpoderes" para ayudar a otros. No es exclusivo de los veteranos querer una carrera significativa y lucrativa. Así que llevamos lo que sabemos de negocios y gestión a más sectores. Me fascina que exista el campo de la economía del comportamiento que estudia cómo tomamos decisiones bajo presión, riesgo e incertidumbre, pero nunca aplicado a la gestión de proyectos. Ahora quiero dejar un legado: ¿cuántas pirámides puedo dejar antes de fallecer?

Ben Aston

Hablando de economía del comportamiento: ¿en qué te estás desarrollando personalmente?

Eric Wright

En las últimas semanas desde el COVID, he leído cinco o seis libros sobre psicología y economía del comportamiento. He visto unos treinta vídeos en YouTube sobre los gigantes de este campo. Es fascinante: tomamos decisiones bien el 95% de las veces porque la mayoría son irrelevantes, pero cuando hay incertidumbre, ahí podemos equivocarnos. Esto me intriga como gestor y empresario, al tener personas que dependen de nosotros para pagar nóminas. Todo esto ha sido una lección sobre paradigmas. Oro por quienes lo están pasando mal, leo mucho, y desarrollo muchos cursos. Ese es mi interés profesional ahora.

Ben Aston

Gestionas todos estos proyectos. ¿Qué hay en tu "caja de herramientas" de gestión de proyectos? ¿Qué herramientas o frameworks te han resultado útiles?

Eric Wright

Usamos Trello, como tablero kanban visual para nuestras reuniones semanales y stand-ups diarios. Slack para comunicación interna en tiempo real. "Oye, Ben, revisa tal cosa y apóyame con este caption", ese tipo de cosas. Nos ayuda a ser más ágiles y reducir la fricción de comunicación. Luego usamos el email y SharePoint para documentar y almacenar todo. Y estoy aprendiendo a usar un canal de YouTube, es algo nuevo para mí: cómo aprovecharlo mejor para aportar valor a la comunidad de gestión de proyectos y más allá, y ayudar a que más veteranos accedan a trabajos corporativos.

Ben Aston

Bien, hablemos sobre tu publicación y el tema de la transición. Para quienes aún no han leído el post quiero profundizar en tu historia, esa transición de militar a gestor de proyectos y fundador.

Me gustaría saber qué aprendiste de las malas y buenas transiciones y qué recomendarías a alguien que esté pensando en dar el paso. ¿Qué deben o no deben hacer para lograr una transición exitosa?

Eric Wright

Si alguien está escuchando y tomando notas, esta parte será un poco acelerada. ¡Buena suerte! Pero aquí tienes seis u ocho principios para la transición. Primero, una anécdota: algunos ejecutivos en aviones, cuando les cuento lo que hago, dicen: eso es ridículo, no puedes hacer a alguien gestor de proyectos en 60-90 días. Y les respondo: correcto, yo no los hago. Solo les ayudo a entender que ya lo son y a comunicarlo para que los contraten. Otro mito común: "no puedes pasar de farmacéutica a agricultura", o de agricultura a construcción. Pero los gestores de proyectos y los veteranos somos buenos como MacGyver: sabemos identificar nuestras habilidades, reconocer carencias, y llenarlas. Y tenemos buenas habilidades interpersonales y de logro. Es como escalar una montaña: parece una locura, pero logras la cima, te tomas una foto y buscas tu próxima montaña.

Primer consejo: tomate un tiempo para visualizar cómo quieres que sea tu próxima foto profesional. ¿Qué te gusta y qué no de tu carrera actual? ¿Cómo alinear eso con tus valores y creencias? Segundo: aprende a contar tu historia en ese nuevo contexto: quién eres, qué habilidades tienes, qué problemas puedes solucionar en esa industria, etc. Así abres un diálogo en la cabeza del oyente: "esta persona puede ser útil, entiende mi problema". Tercero: puedes crear un plan de desarrollo profesional y personal para llegar allí. "Me falta tal habilidad, ¿cómo la adquiero?" Hoy en día YouTube o Google pueden ayudarte a ponerte lo suficientemente al día para hacer preguntas inteligentes en casi cualquier tema en hora y media. Y busca expertos que te aceleren ese desarrollo. Estos son algunos de los recursos que yo mismo usé.

Ben Aston

Muy interesante: tener esa visión, identificar los hitos. Y muy importante crear ese diálogo empático para conectar tu experiencia pasada con la necesidad futura que tiene la empresa y así lograr sinergia. Pero, aunque tengamos un plan… todos sabemos que los proyectos no siempre salen como esperamos y nuestra carrera también es un proyecto. Como tú viviste la transición: ¿qué retos afrontaste y cómo mantuviste tu visión cuando las cosas no salían como querías?

Eric Wright

He aprendido, como persona tipo A y bastante hiperactiva, que puedo insistir hasta la extenuación, pero en los últimos años he adoptado perspectivas más saludables. Puedes planear, pero probablemente la realidad altere el plan en cuanto toque la primera luz roja. No tenemos el control absoluto (la ilusión de control es solo eso, una ilusión). Así que ahora me aplico esto: sigo siendo yo, buscaré la perfección, pero no dejaré que la perfección sea enemiga de avanzar. Si el plan cambia y termino en otra "isla", en vez de lamentarme por no estar donde quería, descubro qué hay de bueno en mi nueva situación. La analogía es simplista, pero es así: lo importante es dejarlo todo en la cancha, aceptar el cambio y aprovechar el aprendizaje para redirigir mi próximo rumbo.

Ben Aston

Totalmente de acuerdo. Tener mentalidad ágil en la carrera: sprint, probar, aprender, iterar; el camino no es una línea recta ni perfecta. Aceptar brechas y aprender de ellas es positivo. Si sigues avanzando en la buena dirección, siempre estarás creciendo.

Eric Wright

¡Sí! Me encanta la idea de "carrera ágil".

Ben Aston

En el tema de ayudar a otros en sus transiciones: ¿cuándo no funciona? ¿Dónde suele fallar la transición y cómo evitarlo?

Eric Wright

Es una pregunta compleja. Pero he ayudado ya a miles. Y aquí hay dos razones, ambas las viví en carne propia. Primero: la presión excesiva que nos ponemos. Puedes perder la "Isla del Coco" y quedarte en la "Isla de la Piña". Puedes lamentarte, o aceptarlo y buscar lo bueno en tu situación. La suerte y la probabilidad siempre están presentes, así que relaja un poco la presión interna pero no pierdas el impulso. Segundo: reflexiona bien sobre tu próximo objetivo. Si no tienes claro qué quieres y qué no, terminarás en cualquier sitio y quizá no te gustará. Ayudé a decenas que llegaron adonde creían querer estar, solo para sentirse decepcionados por el esfuerzo invertido, porque en realidad no era lo que deseaban. Así que mi sugerencia es: dedica un tiempo extra a pensar de verdad en tu siguiente paso. Puede que aún así no aciertes, pero tendrás una meta más clara. Un truco: la mayoría solo piensan en el "primer efecto" de una decisión. Recomiendo dedicar unos minutos más a pensar en los efectos de segundo y tercer orden antes de invertir el esfuerzo en un cambio de rumbo.

Ben Aston

No basta con el próximo objetivo inmediato. A veces solo vemos lo que tenemos delante sin pensar qué implicará nuestra decisión: ¿querrás viajar más, trabajar más horas, cobrar más dinero realmente? ¿Por qué quieres eso? Piensa en las consecuencias más allá del primer ascenso. Y revisa tus objetivos al menos al año: personales, profesionales, de salud, de estilo de vida… ¿Cómo apoya tu carrera a tu calidad de vida? Eric, muchísimas gracias por acompañarnos hoy y por hacernos reflexionar sobre cómo avanzar profesionalmente y hacer transiciones exitosas.

Eric Wright

Gracias, ha sido un verdadero placer. Aprecio mucho la oportunidad.

Ben Aston

Y me gustaría oír de nuestra audiencia: ¿cuáles son tus trucos, consejos y aprendizajes para que la transición funcione, ya sea ascendiendo de puesto o cambiando de área? Comparte tus experiencias en los comentarios de este pódcast. Si quieres aprender más y desarrollarte, únete a nuestra comunidad con la Membresía DPM.

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