Cómo empezar una carrera de PM cuando la IA generativa está reemplazando los puestos de nivel inicial

Galen Low: ¿Cómo pueden los aspirantes a gestores de proyectos entrar en el mundo de la gestión de proyectos cuando no hay planta baja y no hay escaleras hasta que llegan al segundo nivel?

Ben Chan: Para quienes están tratando de ingresar al área de gestión de proyectos, empiecen a buscar y a desarrollar esas habilidades lo antes posible, donde sea que estén.

Galen Low: ¿Cuáles son las habilidades y los rasgos que un responsable de contratación podría estar buscando en un contexto en el que las herramientas de IA están realizando todas las tareas tradicionales de un coordinador de proyecto?

Ben Chan: Rapidez para aprender, adaptabilidad, capacidad de gestionar conflictos. Esas son cosas que impulsan el éxito.

Galen Low: ¿La IA está literalmente quitando empleos de nivel inicial o está redefiniendo lo que es un empleo de nivel inicial?

Ben Chan: Probablemente es lo segundo. Puede que sea una redefinición de cómo luce exactamente ese puesto. Hay que estar atentos a nuevos trabajos que nunca antes se habían considerado. Haz networking. Habla con la gente. Al final, una IA no te va a contratar. Son las personas las que te van a contratar.

Galen Low: Bienvenidos al pódcast de The Digital Project Manager — el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar más rápido y liderar mejor en la era de la IA.

Soy Galen, y cada semana analizamos estrategias del mundo real, nuevas herramientas, marcos comprobados y alguna que otra anécdota desde la primera línea de los proyectos. Ya sea que estés liderando grandes proyectos de transformación, gestionando flujos de trabajo con IA o simplemente tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Vamos a ello.

Hoy hablamos sobre el impacto que la IA ha tenido en los empleos de gestión de proyectos de nivel inicial y lo que las empresas, así como los aspirantes a líderes de proyecto, pueden hacer al respecto. Hoy me acompaña Benjamin Chan, fundador de CLYMB Consulting y un "solucionador de proyectos" en recuperación. En CLYMB, Ben es el principal coach de éxito en liderazgo de proyectos, aprovechando más de 15 años de experiencia en recuperación de proyectos y entrega empresarial.

Pero además es un prolífico orador principal, entusiasta de las novelas gráficas y una de las voces más destacadas en gestión de proyectos en LinkedIn dentro de Canadá y EE.UU. ¿Su misión? Que los PM reciban el apoyo que necesitan para dejar de luchar y empezar a escalar hacia una carrera gratificante en liderazgo de proyectos con confianza.

Ben, gracias por estar conmigo hoy.

Ben Chan: Gracias, Galen, por invitarme a tu programa.

Galen Low: Es un honor. Tú me tuviste en el tuyo. Lo pasé genial. Y pensé, te tengo que devolver el favor. Luego pasaron algunos meses y lo siento, aunque creo que al final salió bastante bien porque, como comentaba con alguien, quizá incluso hoy mismo, es que el mundo de la gestión de proyectos nunca ha cambiado tan rápido en décadas, y ahora parece que cada día hay algo nuevo. ¿La IA ha impactado el mercado laboral? Hay roles diferentes y creo que ahora es el momento adecuado para hablar acerca del trabajo, del crecimiento profesional y especialmente de esta narrativa sobre los empleos de nivel inicial, especialmente en la gestión de proyectos, pero realmente en todos los trabajos de trabajadores del conocimiento. Está cambiando.

Ben Chan: Sí, es interesante porque diría que aunque las cosas están cambiando, también hay muchas cosas que siguen igual y se sienten consistentes a lo largo del flujo de trabajo de gestión de proyectos y liderazgo. Es interesante porque tenemos que analizar cómo se intersectan esas áreas, cómo divergen y cómo juegan juntas en el mercado actual.

Galen Low: Es curioso porque, mientras lo dices, pienso que hay un aspecto de historia que se repite, ¿verdad? ¿Sabes? Donde hasta tenía la idea de invitar a un historiador a todos mis pódcast para decir: bueno, durante la revolución industrial también sucedió esto y estuvo bien.

O quizá no estuvo tan bien y podemos aprender de ello. Pero entiendo lo que dices. Es como que volvemos a algunos fundamentos y luego viene la disrupción. Y supongo que eso es lo que nos mantiene atentos. Tú y yo tenemos algo de historia. Somos compañeros de LinkedIn.

Sé que podemos entrar en los detalles, ¿sabes?, cuando preparábamos esto y en el vestíbulo, somos de los que nos vamos por las ramas, pero por si acaso seguimos el guión, aquí está la hoja de ruta que he planteado para nuestros oyentes hoy. Para empezar quería sacar de en medio una gran pregunta que todos quieren saber sobre cómo entrar en la gestión de proyectos en 2025.

Luego quiero ampliar el enfoque y hablar de tres cosas. Primero, quiero hablar de los mitos que están marcando tendencias de contratación de PM últimamente, luego profundizar en qué habilidades los responsables de contratación podrían y tal vez deberían buscar para asegurar y apoyar a los PM junior talentosos aunque quizá en roles intermedios.

Y por último, me gustaría hablar sobre las implicancias de lo que se dice acerca de los trabajos de oficina de nivel inicial, especialmente en gestión de proyectos. ¿Qué tiene que cambiar hoy para que la próxima generación de líderes de proyectos esté preparada para el éxito?

Ben Chan: Hagámoslo, veamos a dónde nos lleva.

Galen Low: Genial. Entonces, la gran nube que se cierne sobre el ámbito de la gestión de proyectos hoy es esta erosión de los trabajos de nivel inicial como resultado de la IA. Como yo lo veo, la historia es así: la IA generativa y de agentes ha demostrado ser capaz de hacer muchas de las típicas tareas de coordinación de proyectos de nivel inicial, hasta el punto de que los empleos iniciales de PM ya no existen.

Básicamente, personas talentosas tratando de entrar en gestión de proyectos tienen que subir directamente al segundo piso porque ya no hay primero y tampoco hay escaleras desde la recepción. No hay ascensores inteligentes, nada. Así que mi gran pregunta es ésta. ¿Cómo pueden los aspirantes a gestores de proyectos entrar en el mundo de la gestión de proyectos cuando no hay planta baja ni escaleras hasta el segundo nivel?

¿Qué habilidades y mentalidad deben adoptar los aspirantes a PM para jugar más allá de lo que tradicionalmente se consideraría como “calificados”?

Ben Chan: Sí, y quizá podamos examinar la trayectoria actual que muchos PM de nivel inicial siguen. Normalmente entran como coordinadores de proyecto, ¿verdad?

Hacen cosas como tomar actas de reunión, ayudar a mover tareas dentro del proyecto, tal vez hacen algo de control de costes, ayudan a mantener, no sé, quizá las compras del proyecto en orden y a unir todas esas áreas. Pero sí, ahora muchas de esas cosas las está gestionando la IA.

Simplemente tienes la reunión, terminas la reunión y el transcript, los resúmenes, los puntos de acción, todo eso ya está preparado para ti y listo. Ese trabajo inicial donde alguien podía aprender junto a ti en esas áreas, ya no es tan crítico.

Pero entonces, lo que ocurre es que esa brecha de habilidades sigue creciendo, los PM de carrera intermedia y avanzada siguen con su camino. Pero lo que queda atrás es esa brecha de cómo entrar. Porque esas personas que quieren entrar, no están adquiriendo la experiencia adecuada.

Los responsables de contratación miran eso y dicen: bueno, no tienes experiencia en eso, y no vas a poder adquirirla porque hay ese salto de talento y experiencia que ha creado esta nueva IA haciendo las cosas más eficientes. Y creo que esta es la situación que vivimos hoy.

Creo que quienes intentan ingresar en la gestión de proyectos deben empezar a desarrollar esas habilidades lo antes posible, donde sea que estén. Y sinceramente, creo que la gestión de proyectos en esencia debería formar parte de la escuela. Debería estar incluso en el ciclo básico cuando estudias.

Digo, ¿cuántos de nosotros estamos estudiando la noche anterior a un examen o entregando ese informe a última hora para la tarea? Eso es simplemente una mala gestión de proyectos por parte nuestra. Seamos honestos, ¿no?

Galen Low: Creo que el PMI lo llama “crashing the schedule”.

Ben Chan: Sí. Sí, y después tienes la noche “crash” para intentar terminar todo, y luego te caes dormido después.

Pero esas son habilidades que no estamos aprendiendo a una edad más temprana. Por eso, diría que parte del asunto es desarrollar esas habilidades temprano y comprender cómo se integran todas. Porque incluso comprender cómo trabajas dentro de un proyecto grupal en la escuela es algo que he querido proponer en instituciones de educación superior: hablar sobre por qué los proyectos grupales en las universidades son tan malos.

Todos entran a ellos. Tienes a una persona que es floja, los demás sienten que se esfuerzan por cruzar la meta y es agotador. Todos dicen: “Bueno, ya está.” Y todos sudando al final. Pero bueno, estos son los desvíos de los que hablamos aquí.

Galen Low: Sí. Aunque me gusta porque, si lo piensas bien, nos quejábamos pero, de algún modo, fue el mejor entrenamiento que recibimos en la universidad. El trabajo es como un proyecto grupal. Es así. ¿No?

Ben Chan: No aprendimos nada, salvo que no quiero volver a trabajar jamás con ese compañero en un trabajo grupal.

Solo el “hazing”. Esa es la lección, ¿verdad?

Galen Low: Me gusta mucho lo que dices sobre desarrollar la habilidad pronto y quizá de maneras diferentes. Sabemos que se habla mucho de la experiencia de voluntariado. Sé que, en realidad, no es fácil encontrar trabajo voluntario del tipo “coordinador de proyectos”.

Supongo que también lo que dices es que tus formas de desarrollar estas habilidades están tejidas en otras cosas, ¿verdad? Es como, está en la forma en que trabajas en grupo para un proyecto escolar. Está integrado seguramente en muchos roles de voluntariado que no llevan el título de coordinador de proyectos pero en los que desarrollas habilidades de interacción con la gente y conseguir que las cosas se hagan para que no se sienta como ese terrible trabajo grupal universitario.

Y puedes empezar a construir esa narrativa para poder decir que tienes esa experiencia. De alguna forma, podrías estar superando esa brecha de trabajos de nivel inicial.

Ben Chan: Exacto. Y creo que parte también es cambiar la perspectiva si eso es lo que quieres. Verlo desde un prisma de gestión de proyectos para luego trasladarlo al siguiente trabajo.

Hay una analogía que me gusta utilizar: cuando la gente empieza, por ejemplo, en un trabajo base en McDonald's, muchos piensan “Solo estás sirviendo hamburguesas. Es salario mínimo, etcétera”. Y puede haber quejas al respecto. Pero si cambias el pensamiento, no estás haciendo estos procesos solo por cumplirlos. Detrás hay mucha investigación y técnica desde la cadena de suministros, desde la entrega de procesos.

Quizá usan Lean SixSigma en eso. Seguro que los de McDonald's no van a revelar todos sus secretos, ¿verdad? Pero piensa: hace cien años, si dices que puedes servir una comida completa en menos de dos minutos, dirían que estás loco.

Que es imposible.

Galen Low: ¿Será una manzana?

Ben Chan: Sí, exacto. Tipo, “tengo que ir al árbol, lavar la manzana y dártela”. Seguramente es la comida más saludable que hay. Pero si entiendes cómo todas las piezas interactúan para que sí, estés dando vuelta hamburguesas, pero en un tiempo y forma específicos para que suceda, cuanto más comprendas la mirada estratégica,

más apreciarás cómo encajas en el resultado de entregar una comida. Así que podrías verlo como un trabajo de salario mínimo, o verlo como una increíble convergencia de áreas de mejora de procesos para entregar resultados al cliente.

Galen Low: Me encanta eso.

En mi etapa universitaria, bueno en secundaria, trabajé en el laboratorio de fotografías de Walmart. Y ciertamente, era joven, marcaba la entrada, hacía mi trabajo. Pero si lo pienso, tan solo prestar atención para ver la magnitud de la operación en la que trabajabas, y no creo que sean secretos, pero los laboratorios fotográficos en Walmart eran “loss leaders”.

No dan ganancias. Generan pérdidas. Pero mientras esperas tus fotos, haces compras y gastas en la tienda. Así que éramos parte de una operación mayor. De hecho, nuestro equipo funcionaba diferente al resto de la tienda y la estructura de management, la cultura, esos elementos que si estás atento los detectas y puedes empezar a tejer esa historia.

Y creo que eso dices, aplicar esa mirada cuando estás en ese trabajo para poder alejarte un poco, ver lo que sucede, comprenderlo y saber comunicarlo cuando estés entrevistando o queriendo abrirte paso para un trabajo inicial o de carrera temprana.

Eso se aprende, lo detectas aunque no sea parte expresa de tus responsabilidades.

Ben Chan: Exactamente. Puedes aprender mucho dependiendo de cómo de amplio o estrecho tengas el objetivo.

Galen Low: Quería volver a algo que dijiste antes porque lo encontré muy interesante.

Dices que el rol de coordinador de proyecto, parte es observar y aprender porque estás ahí mirando a líderes de proyecto más experimentados haciendo lo suyo, y eventualmente te empapas de eso, encuentras tu propio estilo y tienes la habilidad y confianza para hacerlo tú.

Parte de las responsabilidades del coordinador, como tomar notas y enviar informes, es casi el coste para estar ahí viendo los proyectos suceder. Tienes que hacer algo, no puedes solo sentarte mirando y que te paguen. Pero entonces, si eso es verdad, las responsabilidades no hacen al coordinador. Es básicamente un aprendiz. Lo que haya para hacer, que no sea crucial para el PM principal, lo puede hacer el coordinador. No significa solo tomar notas.

Así que si la IA toma notas, informes, garantizo que sigue habiendo tareas que uno desearía no tener que hacer personalmente. Ah sí, coordinador, ¿me ayudas con esto? Tal vez no son notas, sino algo como: ¿puedes llamar a este interesado y explicarle esto y aquello? Di que te mandé yo y se lo explicas. O: ¿puedes ayudar a educar a algunos sobre material de scrum? Por ejemplo, cuando decimos puntos de usuario, a esto nos referimos. ¿Puedes explicárselo a quien no lo entiende y está frustrado? Hay cosas que quizá yo no delegaría inmediatamente a un coordinador.

Pero están a ese nivel, y sigue siendo parte del trabajo que me gustaría que alguien más lleve. Y quizá eso es el coordinador hoy: no tareas fijas, sino lo que se requiera, mientras es aprendiz y apadrinado.

Ben Chan: Sí, creo que es interesante porque también lo compararía con un caballero y su escudero. Si hablamos de piezas de ficción, tienes al mago con el asistente, o el hobbit acompañando en el viaje. De ahí surge la dificultad porque entonces el gestor debe delegar más, pero hace falta confianza en la experiencia.

¿Cómo confías en la experiencia si no la tienen? Es una dinámica compleja entre ambos que hay que manejar. Personalmente, cuando tengo coordinadores junior que aspiran a PM, les pregunto: ¿en qué quieren trabajar, qué habilidades desean desarrollar? Y vemos cómo puedo delegarles partes de la entrega, si se sienten a gusto. Y si surge algún problema, que me avisen que los ayudo.

Ellos también observan lo que hago, pero no pueden estar todo el tiempo en sombra. Han de implicarse en el trabajo, así que puede haber redefinición del rol de coordinador. Aunque desde la organización, eso también es difícil de definir hoy.

Galen Low: Así es. Me gusta la analogía caballero-escudero y la tomo — pero aunque el trabajo de escudero no ha desaparecido, cambió. Ya no hacen lo mismo; hay IA que lleva la lanza, la armadura, la mochila. Ya no necesitas cargar todo eso, pero sigue habiendo forma de ser escudero. Haces algo diferente. Y pienso en gente que entra al mercado laboral o pivota a gestión de proyectos, y hay de todo: gente muy brillante.

Tendemos a pensar que los de nivel inicial no saben nada y hay que enseñarles todo. Francamente, nunca fue cien por ciento verdad y ahora mucho menos. Hay muchísima gente con grandes ideas y habilidades.

Y comparto lo que dices: hoy los descriptores de puesto en las organizaciones ya no encajan. No sabemos ni siquiera qué buscar, ni en habilidades. Pero el mercado está listo: la gente se desespera porque el coordinador ya no existe y pueden ser captados para roles más superiores o nuevos roles. Pero el truco está en qué habilidades y rasgos deberíamos buscar. Ya no basta con haber tomado notas para una reunión. Es otra cosa. ¿En tu opinión, qué habilidades y rasgos puede, y debe, buscar una organización para ayudar a alguien técnicamente poco calificado a triunfar, con IA manejando las tareas tradicionales de coordinador?

Ben Chan: Bien, esto me lleva directo al agujero del conejo, pero allá vamos.

Últimamente ha habido cambios, sobre todo en educación. Uno es que quienes salen de la universidad ya saben qué es un PM y quieren serlo. Eso antes no existía; hace 20 años nadie salía diciendo quiero ser PM. Era algo accidental al avanzar en tu carrera. Ahora hay quienes lo quieren ya. Así que hay pasión y probablemente aprenden fundamentos técnicos antes.

La otra cuestión, con IA haciendo muchos elementos base, es el tema de las alucinaciones; lo comparo con la calculadora: siempre ha habido calculadoras, pero nos piden mostrar cómo llegamos a la respuesta. Con la IA no siempre vemos ese razonamiento, así que hay que validar manualmente que tenga sentido. Es como si el plazo aumentara tres meses y no tiene razón de ser.

Desde mi experiencia, soy generalista. He gestionado proyectos en muchos sectores: cadena de suministros, FinTech, petróleo y gas, gobierno, agroquímico, etc. Diferentes tipos de proyectos: entrega de software, mejora de procesos, planeación estratégica en nivel directivo. Es difícil salir al mercado, porque preguntan por la especialización y yo respondo: sí, gestiono cualquier tipo de proyecto. Uso fundamentos universales.

Si los reclutadores cambian el enfoque y buscan no solo experiencia especifica en sector, sino rasgos críticos, podemos conversar mejor. Las claves son: aprender rápido, adaptabilidad, escucha, saber trabajar en equipo, gestionar conflictos, tener organización. Todo eso indiferente al sector. Es poco intuitivo pensarlo así hoy. Muchos quieren un gestor ingeniero para proyectos de software, o alguien de marketing para proyectos de marketing. Yo sostengo: con buen equipo y capacidad de aprendizaje, ayudo a entregar proyectos en cualquier sector.

Galen Low: Me pregunto si ha cambiado para ti ese enfoque generalista, porque en cierto modo hay una especie de “renacimiento del generalista”, porque un especialista solo sirve para un área, pero en realidad hacemos muchas más cosas. Incluso gracias a IA y sus flujos, se puede abarcar mucho más.

Así que un generalista puede tener más valor en un mercado de disrupción constante. Quizá haya una especie de “renacimiento” para la figura del generalista.

Ben Chan: Sigo esperando que pase, sinceramente. Hay gente que sí lo reconoce, pero tienen que verlo antes; a las organizaciones aún les cuesta confiar en alguien que no es especialista.

Galen Low: Es por cubrirse la espalda: “¿Qué significa que contrataste a un generalista que dice que aprende rápido y es analítico? Necesitamos a alguien con tres años haciendo exactamente esto”. Me hace pensar: ¿Qué esperamos que alguien aprenda en 3–5 años? Pedimos experiencia porque queremos que haya visto muchos casos y cometido sus errores, sin que paguemos nosotros por esos primeros errores. Otra cosa que destaco es el pensamiento crítico, sobre todo frente a las alucinaciones de la IA; tener el olfato para no copiar cualquier cosa que da la IA sin verificación. Eso de pensar: “voy a revisarlo”, “investigaré más”, es importante. Es una habilidad que, si la mejoras, probablemente la viniste puliendo por años, mucho antes de cumplir los tres años de experiencia que demandan.

Las habilidades que supuestamente deberían otorgar los estudios, como pensamiento crítico, también cuentan. ¿Son equivalentes a la experiencia? No lo sé, pero es digno de pensarlo: ¿qué esperamos que los candidatos aprendan en esos famosos tres años antes de poder entrar?

Ben Chan: Exacto, y no vas a conseguir esa experiencia hasta que entras a un empleo inicial que te la dé. Es algo muy difícil hoy para el mercado, porque hasta para validar resultados de IA, hay un instinto que te da la exposición: puedes detectar que algo no cuadra. Pero al principio no sabes qué está bien o mal y revisas todo, lo que supone más carga y estrés. Muchos aconsejan confiar siempre... hasta que no debas hacerlo. Así que las empresas deben pensar cómo apoyar más a sus empleados para que tengan éxito.

La tendencia ha sido “te contratamos y tú te las arreglas solo” en vez de apoyarte realmente. De ahí que disfruto el coaching: ayudar a los PMs a entender las cosas para que no tengan que pasar por las cicatrices y errores que yo viví.

En vez de que la gente “pague el costo” por aprender, podemos brindarles barandillas mientras desarrollan introspección y habilidades más profundas. El entrenamiento, experiencia práctica y mentoring/coaching puede hacer la diferencia. Es una gran oportunidad para organizaciones si quieren fortalecer su cantera de base. Incluso si empiezan como escuderos, tarde o temprano deben blandir la espada; no pueden cargarla toda la vida.

Galen Low: Lo bueno es que planteas que el apoyo es un camino de doble sentido: no basta con decir “ve y busca cómo lograr los tres años de experiencia cuando todo pide tres años”. Ese apoyo debe estar integrado. Además, a veces lo que queremos de esos años de experiencia son cosas que ni sabemos enseñar. Y si pudiésemos enseñarlas, sería caro y no queremos que se practique en nuestra empresa. Si pudiéramos, haríamos que la gente “viva la experiencia dura” en otro lado y nos llegue ya formada.

El coaching, como dices, es la pieza intermedia. Hay una capa de juicio profesional, como describiste: cuando sabes, lo sabes de instinto. No hay un manual para enseñar ese “instinto” en el trabajo. Por eso se pide experiencia. Pero en realidad estás alimentando el cerebro con datos, supuestos y posibles decisiones, y el coaching ayuda a transferir esos aprendizajes. Como coach, tú tienes esa experiencia — 15 años en diversos sectores — y eso es lo que transfieres, incluso conversando o compartiendo. Así ayudas a otros a desarrollar juicio.

Ben Chan: Sí, no se trata sólo de teoría: “Monta un cronograma, calcula la ruta crítica”. Todo muy bien. Pero cuando están en la trinchera y las cosas no salen, ¿qué haces? ¿Cómo optimizas? ¿Cómo ejercitas la resiliencia y creatividad? De eso va el coaching: trabajar con personas en su situación y entorno, que siempre es diferente: distintos ambientes políticos, culturas, equipos, objetivos. Para algunos la prioridad es el costo; para otros, el objetivo estratégico. La respuesta puede variar, así que les ayudo a desarrollar el olfato a su manera, integrándolo a su trabajo y perspectiva.

Galen Low: Es interesante, incluso en el PMI y la PMBOK. Conozco gente que estudió la PMBOK y sabía los conceptos, pero no necesariamente desarrolló el criterio de aplicar lo aprendido en cada ocasión. Es imposible aplicar todas las técnicas y herramientas para cada proyecto. Hace falta combinar la teoría con experiencia.

Por eso, el PMP no es una certificación de nivel inicial: requiere que describas experiencia previa. Porque es esa combinación: marco teórico con vivencia, y ahí es donde maduran el instinto y el juicio. Por eso el coaching — y me abriste los ojos, porque siempre pensé que el coaching era para etapas avanzadas, cuando ya no hay formación estructurada ni manuales para el siguiente cargo. Pero también es vital en etapas tempranas, parte del proceso educativo o de integración temprana.

Si regresamos al inicio: la brecha, ese “intermedio”, los PMs seniors siguiendo su camino, y la nueva generación ni entra al edificio. Se trata de educación, coaching, apoyo. Pero, ¿qué hace falta en la práctica para acompañar a la siguiente generación de líderes de proyecto, sabiendo que los cambios educativos y de roles tardan? ¿Qué pueden hacer las empresas hoy para impulsar el mercado laboral de PM?

Ben Chan: Como hablamos, redefinir el rol de coordinador y preguntarse cómo va a aportar valor, cómo va a crecer. Porque si sólo hay caballeros y sin escuderos, todos estarán agotados. Puede ser redefinir el perfil del coordinador, identificar nuevas oportunidades, empleos nunca antes pensados. Siempre han surgido roles nuevos. Antes nadie imaginaba los programadores, luego vinieron los desarrolladores web, etc. Y sigue habiendo evolución.

Incluso pienso, puede que haya un “mantenedor de GPT”, alguien que mantenga el GPT de proyectos, certificando que los documentos y respuestas sean correctos… no sé, quizá eso sea un nuevo cargo. ¡Quién sabe!

Galen Low: Me parece brillante. Al principio de ChatGPT decían que el “prompt engineer” sería la nueva profesión. El generalista de prompts se volvería súperheroe. Luego, en los círculos en los que me muevo, cambiamos rápido de idea: será una habilidad que todos debemos tener, no necesariamente una profesión. Pero me gusta eso de mantener los registros y el conocimiento vivo del proyecto. Normalmente eso era llevar seguimiento e informes; ahora es otra cosa: asegurarse que las herramientas de IA sepan lo que sucede, porque ahora nuestras herramientas también son “stakeholders”.

Y te quería preguntar: tú lideras proyectos hoy; si tuvieras un nuevo coordinador, ¿qué te gustaría que haga? ¿Qué tareas te gustaría delegar para que te ayude?

Ben Chan: ¡Todo lo relacionado con IA! Es broma… En serio, los temas contables, ayudarme con el control de costes, los presupuestos, clasificar si un gasto es corriente o capitalizable según las nuevas normas… Eso es magia, no ciencia, para los presupuestos del año.

Galen Low: Claro, no los cálculos básicos, sino la economía corporativa.

Ben Chan: Sí, y otra cosa sería ayudarme a mantener a los interesados responsables y darles margen de responsabilidad, ayudando no sólo en mis procesos sino también con otros stakeholders. En algunos proyectos hay más de 50 stakeholders con tareas independientes. Un email no basta; un chat-bot de IA preguntando “¿Ya hiciste tu tarea?” tampoco sirve. El contacto humano y la relación personal marcan la diferencia. Así se crean las habilidades relacionales que necesitamos como PMs. Además, así se involucran de lleno en el proyecto y ven el impacto de cómo se mueven las cosas. Así que esos serían los dos grandes aportes del coordinador hoy.

Galen Low: Eso habla de la importancia de los conocimientos financieros, pero también de la segunda habilidad: muchos gestores de proyecto — y seguro oyentes aquí — a veces terminan haciendo comunicaciones masivas sólo porque toca. Pero quizá no es lo ideal. En agencias pasa: “Hagan sus partes de horas, es viernes 3pm”, y se grita por megáfono… Pero, como dijiste, el registro de tiempo tiene factores personales de fondo: la inseguridad de si horas facturadas valen lo que cuestan, etc. Si tuviera ese “escudero” de confianza, podría ir preguntando uno a uno a las personas. Así no sólo me apoyo en la difusión, sino recabo datos y ayudo a resolver problemas. Jamás tengo tiempo para eso a nivel personal como jefe de proyecto. Y es una gran forma de que un escudero aprenda habilidades humanas, no sólo de portavoz sino de apoyo real. “No vengo a preguntar porque me lo pidió el jefe, sino para ayudarte y entender por qué el registro no está al día.” Y eso de optimizar procesos, sólo así se puede lograr.

Ben Chan: Puede ir de grupo en grupo preguntando “¿qué te detiene? ¿En qué puedo ayudar?” En vez de que yo salga con altavoz… Siempre hay formas de aportar valor.

Galen Low: Algún profesor de historia medieval seguro comenta que no tenemos ni idea de lo que hacía un escudero… ni qué hora es ahora. Pero bueno, sólo para terminar, miremos hacia el futuro.

Porque hay titulares diciendo que los empleos iniciales desaparecen; todo es catástrofe. Otros dicen que los nuevos empleos están por aparecer, sólo que aún no se ven.

Quiero tu perspectiva: ¿Crees que la IA elimina realmente puestos iniciales o redefine lo que son? Y si es lo segundo, ¿qué significa para las nuevas generaciones de trabajadores del conocimiento (Gen Z, Gen Alpha, etc.)?

Ben Chan: Es lo segundo, pero hay muchos factores: economía, política, cosas fuera de nuestro control que afectan todo en cascada. Para los que van iniciando, sean creativos. Piensen en cómo pueden contribuir y en funciones que la empresa pueda necesitar, aunque no existan. Puede que la organización diga “es verdad, nos hace falta eso”. Pero para eso también hay que conversar y hacer networking. Porque los sistemas ATS filtran currículums automáticamente, es la realidad.

Galen Low: Absolutamente.

Ben Chan: Tienen que conectar con las personas reales. Mostrar el valor aportado y cómo destacarán. No basta con mandar emails y esperar. Salgan, hablen y reúnanse, aunque sea virtualmente. Al final, la IA no te va a contratar; siempre serán las personas las que lo hagan.

Galen Low: Boom. Me gusta. Creo que nuestra generación (nos incluyo) funcionó bajo la lógica de aprender nombres de puestos y buscar esos títulos en bolsas de trabajo. “Eres PM, sólo busca vacantes de PM”. Así nos enseñaron y no podíamos salirnos de la caja.

Pero en la práctica, en empresas chicas y grandes, los roles se moldean muchas veces en respuesta a necesidades o conversaciones, y ocurre mucho más de lo que pensamos. Se conjunta a quienes quieren entrar con las empresas, que necesitan cubrir puestos y, a la vez, ideas de qué debe ser ese rol. Así que sí: sí pueden crear un puesto en una plática de café…

Me parece una gran dupla; hasta poética.

Ben Chan: Gracias, Galen.

Galen Low: Creo que aquí podemos cerrar. Por diversión: ¿quieres hacerme una pregunta a mí?

Ben Chan: Te pregunto: ¿Cómo sientes que la IA impacta específicamente al Digital Project Manager?

Galen Low: Uy, buena pregunta.

Mi respuesta media es ésta: En el campo digital, tenemos un reto AI multi-capa: uno, usar IA para entregar valor, proyectos y colaboración. Además, a veces estamos creando productos junto a la IA: los equipos creativos usan IA para generar contenido; hay el tema de la supervisión y ética sobre cómo usamos IA (que no sea plagio, que sea responsable) y, por último, a veces el producto que creamos es IA. Así que hay tres capas de atención.

Me vuelvo un poco loco con eso, porque hay métodos de trabajo potenciados por IA; después el control y la responsabilidad ética; y finalmente el producto puro de IA. Ya no es sólo una web o campaña digital, sino mucho más complejo.

No recuerdo ni tu pregunta original, pero creo que ahora hay muchas más complejidades para el PM digital que las que pensábamos. Requiere ser estratégico y prestar atención a varias capas a la vez.

Ben Chan: Si así es la respuesta media, no quiero saber la larga…

Galen Low: Así soy yo, jajaja. Excelente, Ben. Gracias por acompañarme hoy. Ha sido muy divertido.

Antes de despedirte, ¿dónde pueden saber más sobre ti? ¿Algo interesante que quieras promocionar?

Ben Chan: Pueden encontrarme en LinkedIn como PM Coach Ben o Benjamin Chan. Conéctenme allí. Voy a estar hablando en varios eventos PMI en EE.UU. y Canadá: Vancouver, Pittsburgh, Washington DC, PMI Alamo en Chipre, y más. ¡Por todo el mundo!

El año que viene lanzo un programa de coaching grupal: Project Apex. Está enfocado en dotar a PMs de las habilidades de liderazgo fundamentales, identificarlas y sumando tres meses de coaching grupal para tratar situaciones reales, cómo aplicar esos aprendizajes, y fortalecer la confianza y resiliencia para impulsar sus carreras y liderazgo.

Galen Low: Genial. La pieza que falta en la educación actual: sacar buenas notas, conseguir empleo y, en medio, coaching (incluso mientras trabajas). Me encanta ese concepto de coaching grupal donde se comparten experiencias, porque así es como se ejercita el juicio ante distintos desafíos en la vida profesional.

Ben Chan: Absolutamente.

Galen Low: De verdad que es muy interesante. Incluyo los enlaces en las notas del episodio. Si no sigues a Ben en LinkedIn, su contenido es excelente: cómics, memes, todo muy relacionado y divertido pero también instructivo. Sigue así, Ben. Te aprecio. Gracias por venir.

Ben Chan: Gracias a ti, Galen. Fue un placer.

Galen Low: Hasta aquí el episodio de hoy del pódcast de The Digital Project Manager. Si te gustó la charla, suscríbete donde sea que escuches. Si quieres aún más ideas, estudios de caso y guías prácticas, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.