12 praxisnahe Strategien für das Risikomanagement 2026
Die Risikomanagement-Strategien, die Sie am nützlichsten finden werden, sind nicht unbedingt diejenigen, die Sie in offizieller Projektmanagement-Literatur finden. Tatsächlich werden sie vielleicht nicht einmal in Risikomanagement-Software erfasst.
Die Wahrheit ist, dass die besten Strategien manchmal aus der komplexen und chaotischen Welt stammen, in der reale Projekte existieren. Hier teile ich einige, die ich über die Jahre gesammelt habe.
Die 5 Arten des Risikoumgangs
Der Project Management Body of Knowledge (PMBOK) beschreibt fünf Arten von Risikoumgang-Strategien:
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- Risikovermeidung
- Risikotransfer
- Risikoeskalation
- Risikominderung
- Risikoakzeptanz
Wenn Sie irgendeine Art von formaler Schulung zur Risikomanagement-Strategie gehabt haben, kennen Sie diese fünf Risikoreaktions-Strategien auswendig.
Aber gut entwickelte Risikoumgangsstrategien gehen weit über diese theoretischen Konzepte hinaus.
12 Risikomanagement-Strategien, die Sie in keinem Lehrbuch finden
Die Risikominderung in echten Projekten führt oft zu innovativen Lösungen, Tricks und Workarounds, die Sie in keinem Lehrbuch lesen werden.
1. Werden Sie besser in Kommunikation und Coaching
Treten Sie einen Schritt zurück. Ich weiß, Sie wissen, wie Risikomanagement aussieht. Aber wenn Teammitglieder und andere Stakeholder nicht wissen, wie effektives Projektrisikomanagement aussieht, wie sollen sie sich dann verbessern? Wenn es kein Coaching gibt, das Teams hilft, ihre Fähigkeiten zu verbessern, werden Verbesserungen im Risikomanagement selten von selbst geschehen.
Kompetentes Risikomanagement erfordert außergewöhnliche zwischenmenschliche Fähigkeiten zusätzlich zu einigen grundlegenden technischen Fertigkeiten, deshalb ist praxisorientiertes Üben mit Feedback von erfahrenen Praktikern erforderlich, um besser zu werden.
2. Vermeiden Sie nicht die "Vermeiden"-Option
Es gibt mehrere Strategien, um auf identifizierte negative Risiken zu reagieren. Man könnte annehmen, dass Risiko-Verantwortliche für jedes Risiko die beste Kontrollstrategie wählen, aber die meisten Risikoregister, die ich je überprüft habe, spiegeln in der Regel nur zwei Antworten wider: akzeptieren und mildern.
Es ist sehr häufig, Risikominderungsstrategien im Projektmanagement zu sehen, aber viel seltener, dass Risikovermeidung als strategische Option eingesetzt wird.
Wie Mr. Miyagi in Karate Kid, Teil 2 sagte:
Hier ein Beispiel für Risikovermeidung:
Nehmen wir an, wir bauen eine Autobahn in einem Entwicklungsland. Ich weiß, dass eine bestimmte Region von Aufständischen heimgesucht wird, daher könnte ich vorschlagen, den Projektumfang so zu reduzieren, dass dieses Gebiet übersprungen wird, um arbeitsbezogene Sicherheitsbedenken zu vermeiden.
Ich könnte auch meinen Ansatz zur Lieferung des Projektumfangs ändern. Während der direkte Weg durch das potenziell gefährliche Gebiet der kürzeste wäre, könnten erhebliche Stakeholder-Risiken vermieden werden, wenn eine längere Route gewählt wird.
3. Und vergessen Sie auch die "Transfer"-Option nicht
Mit einer Transferstrategie besteht das Ziel darin, das Risiko auf eine Drittpartei zu verlagern. Während die gängige Methode hierfür der Abschluss einer Versicherung ist, kann auch das Outsourcing eines Teilbereichs des Projektumfangs an einen Subunternehmer, der das vollständige Risiko für Qualität oder Terminprobleme übernimmt, eine Option sein. In solchen Fällen ist es wichtig zu wissen, wie man Subunternehmer managt, um sicherzustellen, dass die Projektergebnisse erhalten bleiben.
Einer der zentralen Vorteile einer Risikoübertragungsstrategie ist, dass sie bestimmte Risiken komplett ausschalten kann – ein ideales Ergebnis in den Fällen, in denen die Risikoschwere extrem ist.
Wichtige Anmerkung: Ich weiß, dass ich empfehle, sich die Strategien Risikovermeidung und -transfer anzusehen. Bedenken Sie jedoch, dass die Wirksamkeit dieser Ansätze im Verlauf eines Projekts tendenziell abnimmt. Während der Initiierung und Planung können sie sehr effektiv sein, doch sobald der Scope und das Vorgehen festgelegt sind, kann es viel kostspieliger werden, Risiken zu vermeiden oder zu übertragen.
Wie bei allen Risikomaßnahmen ist keine dieser Strategien kostenlos. Es ist daher wichtig, die Kosten für Vermeidung oder Transfer gegen die erwarteten finanziellen und nicht-finanziellen, d. h. reputationsbezogenen Auswirkungen einer Risikoeintritt gegenüberzustellen, bevor eine Handlungsempfehlung gegeben wird.
4. Hüten Sie sich vor inoffiziellen Risikoreaktionen: „Leugnen“ und „Vergraben“
Diese Begriffe habe ich selbst erfunden, aber sie sind sehr real. „Leugnen“ ist eine gängige Reaktion auf Risiken – auf jedes Risiko, das ein Stakeholder bereit ist zu akzeptieren oder aktiv zu adressieren, kommt mindestens eines, dessen Existenz er bestreitet. Genau wie bei der Akzeptanz kann auch dieses Leugnen aktiv oder passiv erfolgen.
Beim aktiven Leugnen besteht kein Zweifel daran, dass der Stakeholder die Art des Risikos nicht anerkennt. Bei passivem Leugnen konfrontiert er Sie nicht direkt, ignoriert jedoch Ihre Bemühungen, ihn für das Risiko verantwortlich zu machen. Häufig sind das dieselben Stakeholder, die beim Durchsprechen von Erfahrungen aus ähnlichen früheren Projekten eine starke „Das passiert uns nicht“-Haltung einnehmen.
Ebenso stoßen Sie auf das, was ich die „Vergraben“-Reaktion nenne. Das passiert, wenn wir auf Risiken in unseren Projekten stoßen, die wir möglichst nicht kommunizieren möchten, da wir davon ausgehen, dass bestimmte Stakeholder negativ reagieren. Da wir jedoch nicht so tun können, als wären sie nicht identifiziert worden, dokumentieren wir sie in unseren Risikoregister auf eine Weise, dass sie äußerst schwer auffindbar oder verständlich sind.
Dies sind nur zwei der „Anti-Muster bei der Risikobewältigung“, die ich beobachtet habe. Wenn Sie noch weitere Erfahrungen gemacht haben, die oben nicht aufgeführt sind, teilen Sie sie gerne unten in den Kommentaren.
5. Sprechen Sie über einzelne Auswirkungen
Durch eine Reihe von Experimenten, die sich sowohl auf positive als auch auf negative Risiken konzentrierten, haben die Autoren einer im Harvard Business Review veröffentlichten Studie herausgefunden, dass eine Person eher eine objektive, logische Entscheidung trifft, wenn eine einzelne bedeutende Auswirkung präsentiert wird, statt mehrere Auswirkungen mit geringerer Bedeutung.
So kontraintuitiv es erscheinen mag: Eine einfache Kommunikation, die lediglich den wichtigsten Effekt – und nur diesen – darstellt, kann effektiver sein als eine Vielzahl von Auswirkungen aufzulisten.
Da Risikoverantwortliche häufig zögern, Zeit oder politischen Einfluss für eine aktive Risikobewältigung aufzuwenden, könnten wir versucht sein, durch das Kommunizieren mehrerer potenzieller Folgen unsere Argumentation zu stärken.
Damit könnten wir jedoch die wahrgenommene Bedrohung oder Chance, die vom Risiko ausgeht, mindern – mit dem Ergebnis, dass Risikoverantwortliche womöglich genau entgegengesetzt zu unserer Erwartung reagieren.
Um dies zu vermeiden, ist es zwar sinnvoll, vollständige Informationen im Risikoregister festzuhalten, bei der Kommunikation an Stakeholder jedoch auf die einzelne Auswirkung hinzuweisen, die das größte Risiko oder die größte Chance darstellt. Bekommen Sie daraufhin nicht die gewünschte Zustimmung, können Sie Ihre Argumentation durch weitere mögliche Folgen untermauern.
6. Kontrollieren Sie Ihren unerschütterlichen Optimismus
Es fällt schwer, über negative Risiken nachzudenken, geschweige denn, sich darauf vorzubereiten, wenn man überzeugt ist, dass alles gut gehen wird. Optimismus ist gut – aber kein blinder Optimismus.
Wenn Optimismus die vorherrschende Geisteshaltung im Unternehmen ist, wird es für Risikoverantwortliche schwer, sich vorzustellen, dass Dinge nicht wie geplant laufen. Besonders interessant finde ich, wie Führungsteams, die beim Umsetzen von operationellen oder geschäftlichen Risikokompetenzen halbwegs effektiv sind, beim Management von Projektrisiken oft viel schwächer aufgestellt sind.
Eine risikoaverse Kultur zu ändern dauert in der gesamten Organisation lange, aber ein Projektmanager sollte sie zumindest in seinem Projektumfeld beeinflussen können.
7. Verwenden Sie Daten, um die Wirksamkeit Ihres Risikomanagements zu belegen
Wir investieren viel Aufwand ins Risikomanagement. All das bedeutet jedoch wenig für Außenstehende, wenn wir nicht mit Zahlen belegen können, dass unser Risikomanagement tatsächlich positive Effekte erzeugt. Eine Möglichkeit ist der Einsatz von umfassenden GRC-Tools, mit denen diese Prozesse optimiert werden und die einen einheitlichen Ansatz für Governance, Risikomanagement und Compliance gewährleisten.
Unabhängig von der eingesetzten Software muss ein Teil Ihres Risikomanagements auch die Analyse nicht nur der Risiken, sondern auch des für das Risikomanagement aufgewendeten Aufwands umfassen, damit es für Stakeholder, Führungskräfte, Kunden und Teams eine echte Aussagekraft hat. KI im Projekt-Risikomanagement kann Ihnen zudem helfen, schnell und einfach Trends und Muster in Ihren Risikodaten zu erkennen.
Zeigen Sie die positive Korrelation zwischen effektivem Risikomanagement und erfolgreichen Projektergebnissen auf. Ohne unterstützende interne empirische Daten oder starken externen Druck, der ein echtes Gefühl der Dringlichkeit erzeugt, werden Führungskräfte und Projektteams nicht bereit sein, nachhaltig in die erforderlichen Verhaltens- und Praxisänderungen zu investieren.
8. Risikomanagement braucht Zeit – stellen Sie sicher, dass Ihr Team sie hat
Zu oft führen ungesunde Ausmaße an Multitasking durch Projektteams und Stakeholder dazu, dass Praktiken, die als überflüssig angesehen werden, über Bord geworfen oder nur oberflächlich durchgeführt werden.
Wenn ein Team kaum genug Zeit hat, den Projektumfang zu realisieren, wie kann es dann – oder die ebenso eingespannten Risikoverantwortlichen – erwartet werden, dass sie wirklich Energie aufwenden, um mögliche, vielleicht nie eintretende Risiken zu bedenken oder zu behandeln?
Und wenn diese eingeschränkte Verfügbarkeit mit „One size fits all“-Ansätzen im Projekt-Risikomanagement kombiniert wird, überrascht es nicht, dass viele Teams wirklich nur das absolute Minimum tun, um aufwändige Governance-Anforderungen zu erfüllen.
9. Setzen Sie die Einbindung der Stakeholder weiter oben auf die Prioritätenliste
Das heißt nicht, dass Sie mit Risikomanagement-Aktivitäten erst warten müssen, bis alle Stakeholder identifiziert, eingebunden und analysiert wurden. Wie die meisten Projektmanagement-Praktiken ist Risikomanagement iterativ – es ist vollkommen in Ordnung, zu Beginn eines Projekts mit Ihrem Kernteam eine grobe Risikoeinschätzung vorzunehmen, ehe Sie alle Schlüssel-Stakeholder getroffen haben.
Trotzdem kann ich die Bedeutung nicht genug betonen, Stakeholder-Engagement weit oben auf die Liste der Voraussetzungen für eine detaillierte Risikoidentifikation und -analyse zu setzen.
Wenn Sie das ignorieren, können Sie die Stakeholder getrost als wesentliche Risikoquelle für Ihr Projekt hinzufügen!
10. Geben Sie regelmäßige Updates zum Status der Risikoresponsen
Nur weil Sie mit dem Verantwortlichen für die Maßnahme ein Meeting hatten und dieser dem Handlungsbedarf zugestimmt hat, heißt das nicht, dass Sie sich nun um das Risiko nicht mehr kümmern müssen. Dies ist der Teil der „Verstärkung“ im Risikomanagement – und auf diesen können Sie nicht verzichten.
Regelmäßige Berichte zum Status der Umsetzung von Risikoresponsen an Ihren Sponsor und Schlüsselergebnisse sowie das Nachhalten bei den Verantwortlichen werden benötigt, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Maßnahmen auch tatsächlich durchgeführt werden.
11. Suchen Sie in Ihren Risiken nach Chancen
Unternehmen investieren in Projekte nicht, um das magische Dreieck einzuhalten, sondern um die erwarteten Geschäftsergebnisse zu erzielen. Ein zu starker Fokus auf Lieferergebnisse kann dennoch zu schwachen Rückflüssen führen.
Sie können ein Review der Chancen und Risiken für den Nutzen des Projekts durchführen, um Bedrohungen und Chancen zu identifizieren, die die Realisierung der Projektergebnisse beeinflussen. Dies muss nicht häufig geschehen – der Aufwand für eine qualitativ hochwertige Durchführung und die Verfügbarkeit externer Stakeholder, die für den Erfolg dieser Übung nötig sind, begrenzt dies ohnehin auf maximal einmal im Monat. Prüfen Sie Risiken, Reaktionen, Probleme und Einflüsse, die aufgetreten sind – und nutzen Sie diese Risiko-Register, um künftige Projektergebnisse zu verbessern.
12. Machen Sie Ihre Bemühungen zur Risikoprävention sichtbar
Über ein Problem spricht sich schnell herum, und viele schauen genau auf die Situation. Wenn dann mit unkonventionellen Strategien das Problem gelöst wird, bekommen viele die Möglichkeit, die Helden zu erkennen und zu würdigen. Ich kann die Anzahl der spontanen Auszeichnungen, die ich Teams oder Einzelpersonen für die erfolgreiche Bewältigung einer kritischen Situation gesehen habe, nicht mehr zählen.
Risikomanagement ist wie ein effektiver Sicherheitsdienst – in der Regel hört man erst dann von ihm, wenn etwas schiefgegangen ist, aber von den vielen Problemen, die er verhindern konnte, hört man selten. Die Wahrscheinlichkeit und der Zeitpunkt der Realisierung von Risiken sind stets ungewiss, daher ist es viel schwieriger, gutes Risikomanagement im Moment zu erkennen als Lösungen für greifbare Probleme.
Wie können wir also den Fokus vom Problemmanagement in Richtung Risikomanagement verschieben?
Was wäre, wenn wir erwartete Zeitpunkte für das Eintreffen kritischer Risiken in den Risikoregister festhalten, sodass nach Ablauf dieser Fristen – sofern die Risiken nicht eingetreten sind – das Team feiern kann?
Wenn wir den Aufwand, der in erfolgreiche Prävention investiert wird, genauso anerkennen wie heldenhafte Taten, dann gilt: Wo Aufmerksamkeit hingeht, fließt auch Energie hin.
Wie geht es weiter?
Wir haben einen Workshop zum Risikomanagement veranstaltet – er ist ausschließlich für DPM-Mitglieder verfügbar. Falls du noch kein Mitglied bist, erwäge, unserer aktiven Community von Projektmanager:innen beizutreten.
Erkunde, wie du Projektrisiken effektiv mindern kannst, mit einem dieser spezialisierten Kurse zum Risikomanagement.
