Critical-Chain-Methode im Projektmanagement: Ultimativer Leitfaden
Wen interessiert die Critical Chain-Methode, stimmt’s? Wenn du so bist wie ich, gehst du davon aus, dass die Critical Chain Projektmanagement-Methode (CCPM) eine esoterische Methodik ist, die keine große Rolle spielt – außer beim Lernen für die PMP-Prüfung (wahrscheinlich ist das der Grund, warum du diesen Artikel liest). Du denkst dir, nach dem Bestehen des Tests kannst du CCPM getrost wieder vergessen, weil du sie in der Praxis nie für die Projektplanung einsetzen wirst.
Das dachte ich auch – bis ich merkte, dass ich als praktizierende Projektmanagerin seit Jahren in gewisser Weise die Critical Chain-Methode angewendet habe, ohne es zu wissen. Wenn du neu bei CCPM bist oder eine Auffrischung brauchst, erklärt dir dieser Leitfaden die Critical Chain-Methode und illustriert ihre Verwendung anhand eines Praxisbeispiels.
Was ist die Critical Chain-Methode?
Die Critical Chain-Methode wurde von Eliyahu M. Goldratt im Rahmen seiner Engpasstheorie (Theory of Constraints, TOC) entwickelt. Dabei handelt es sich um eine Technik zum Management von Projektzeitplänen, die Ressourcenbeschränkungen berücksichtigt – also ob die Mitarbeitenden, die du für ein Projekt einsetzt, überhaupt verfügbar sind, um die Arbeit zu erledigen. Klingt erst einmal einfach, oder?
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Im Project Management Body of Knowledge (PMBOK) gilt CCPM als Netzwerktechnik für Zeitpläne. Um einen Projektzeitplan mit der Critical Chain-Methode zu entwickeln, gehst du wie folgt vor:
- Projektaktivitäten definieren. Welche Tätigkeiten sind nötig, um das Projekt abzuschließen?
- Dauer der Aufgaben schätzen. Wie lange dauert es, jede Aufgabe zu erledigen?
- Puffer berechnen. Baue Sicherheitsreserven ein – je nachdem, wer die Aufgaben bearbeitet und wie viel Zeit diese Personen dem Projekt widmen können.
Als Projektleiter/in ist es für dich wahrscheinlich Routine, einen solchen Projekt-Ressourcenmanagement-Prozess durchzuführen. Wahrscheinlich war dir nur nicht bewusst, dass diese klassische Projektmanagement-Praxis ihren eigenen Namen hat: Critical Chain.
Critical Chain-Methode vs. Kritischer Pfad-Methode
Unsere Diskussion über die Critical Chain-Methode erinnert dich vielleicht an einen weiteren Projektmanagement-Prozess, den das Project Management Institute (PMI) abfragt: die Kritischer Pfad-Methode.
Wahrscheinlich warst du schon in Besprechungen, in denen jemand anderes als der Projektmanager gefragt hat, welche Aufgaben auf dem kritischen Pfad liegen – aber ich bezweifle, dass jemals außerhalb eines PMP-Bootcamps der Begriff „Critical Chain“ gefallen ist.
Wo also liegt der Unterschied?
- Die Kritischer Pfad-Methode berechnet die Projektdauer – also die Zeit, die zur Erledigung der im Projektplan festgelegten Aufgaben benötigt wird.
- Die Critical Chain-Methode bezieht die Verfügbarkeit der Ressourcen mit ein.
Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Merkmale der Kritischer Pfad-Methode und der Critical Chain-Methode zusammen.
| Aspekt der Methode | Kritischer Pfad-Methode | Critical Chain-Methode |
|---|---|---|
| Berechnet die Zeit für die Durchführung der Projektaktivitäten | Ja | Ja |
| Projektzeitplan berücksichtigt Ressourcenverfügbarkeit | Nein | Ja |
| Puffer werden im Projektzeitplan berücksichtigt | Im Rahmen der Schätzung der Aktivitätsdauer enthalten | Insgesamt am Ende wichtiger Projektschritte hinzugefügt |
| Ressourcenzuteilung | Ressourcen sind möglicherweise nicht zu 100 % für Projektaufgaben verfügbar | Ressourcen sind zu 100 % für die Aufgaben auf der Critical Chain verfügbar; kein Multitasking |
Vorteile der Critical Chain-Methode
Die Critical Chain-Methode bietet einige wichtige Vorteile gegenüber der Kritischer Pfad-Methode. Zu diesen Vorteilen zählen unter anderem:
- Die Critical-Chain-Methodik weist die Ressourcen zu 100 % dem Projekt zu. Wenn eine Aufgabe früher abgeschlossen wird, kann unmittelbar mit der nächsten begonnen werden, ohne dass Engpässe entstehen.
- Die Verantwortung für das Puffer-Management liegt beim Projektmanager, nicht beim Team, das seine Aufgaben in der geschätzten Zeit erledigen muss. In der Praxis bedeutet das:
- Wenn Arbeiten hinter dem Zeitplan liegen, müssen sich Teammitglieder keine Sorgen um das Verpassen eines Fälligkeitsdatums machen. Jegliche Verzögerungen beim Start verbrauchen lediglich den Puffer.
- Wenn die Arbeiten dem Zeitplan voraus sind, gibt es für Teammitglieder keinen Anreiz mehr, die Arbeit künstlich auszudehnen, um die verfügbare Zeit auszuschöpfen (auch bekannt als Parkinsons Gesetz).
- Die Terminierung von Aufgaben ohne starre Fälligkeitsdaten verringert die Wahrscheinlichkeit des Studentensyndroms – wenn das Projektteam den Start einer Aufgabe bis zum letztmöglichen Zeitpunkt hinauszögert.
Wie man die Critical-Chain-Methode zur Projektsteuerung einsetzt
Glücklicherweise ist es relativ einfach, die Critical-Chain-Projektmanagement-Methode anzuwenden. Gehen wir die erforderlichen Schritte gemeinsam durch.
Projektaktivitäten definieren
Der erste Schritt zur Erstellung eines Projektzeitplans besteht darin, die für den erfolgreichen Projektabschluss erforderlichen Aktivitäten zu identifizieren. Fragen Sie sich (und Ihre Stakeholder!) Folgendes:
- Was sind die gewünschten Ergebnisse dieses Projektes?
- Welche Arbeiten sind erforderlich, um diese Ergebnisse zu erreichen?
- Welche Abhängigkeiten (oder Beziehungen zwischen Aufgaben) gibt es?
- Wann ist das Projekt-Enddatum? Wann geht das Projekt los?
- Was sind die Meilensteine?
Nutzen Sie die Antworten, um eine Liste sequenzierter Aufgaben zu erstellen (auch bekannt als Arbeitsstrukturplan), die mit dem gewünschten Projektabschlussdatum übereinstimmt.
Dauer der Aktivitäten abschätzen
Sobald Sie die Projektaufgaben identifiziert und in die richtige Reihenfolge gebracht haben, schätzen Sie ab, wie viel Zeit jede Aufgabe voraussichtlich zur Fertigstellung benötigen wird. Dies hängt von den Ressourcenbeschränkungen ab, einschließlich der Kompetenzen der Person, die die Aufgabe ausführt.
Fügen Sie zu diesem Zeitpunkt keine Puffer ein; konzentrieren Sie sich auf Zeitschätzungen, die das Best-Case-Szenario für den Abschluss der Aufgaben widerspiegeln.
Puffer berechnen
Jetzt wird es interessant! Die Pufferberechnung ist die Methode, mit der Sie aufgrund der Critical-Chain-Methode zeitliche Reserven für Ihr Projekt einplanen. Im Folgenden erfahren Sie mehr über Puffer und welche Arten von Puffern es beim Berechnen der Projektdauer gibt.
Was sind Puffer in der Critical-Chain-Methode?
Pufferberechnung bedeutet nichts anderes, als der Planung zusätzliche Zeit für den Fall hinzuzufügen, dass Aktivitäten länger dauern als ursprünglich angenommen. Das kann vor allem bei agilen Projekten wichtig sein, wenn nicht klar ist, wie das zu lösende Problem angegangen werden soll und genaue Anforderungen erst im Projektverlauf entstehen.
Die Critical-Chain-Methode akzeptiert, dass man versucht, Puffer (oder zeitliche Reserven) bei der Schätzung der Aufgabendauer einzuplanen. Das Problem ist, dass Menschen beim Schätzen erfahrungsgemäß schlecht abschneiden. Stattdessen ist es besser, zeitliche Puffer am Ende von Schlüsselaufgaben zu platzieren, um sich gegen potenzielle Risiken der Überschreitung der Schätzung abzusichern.
Die Critical-Chain-Methode umfasst drei Arten von Puffern: Projektpuffer, Einspeisepuffer und Ressourcenpuffer.
Projektpuffer
Stellen Sie sich den Projektpuffer als zusätzliche Zeit am Ende der letzten Projektaktivität vor, um eventuelle Verzögerungen abzufangen. Dies könnte das echte "Drop-Dead"-Datum für den Projektabschluss sein. Anstatt diesen Zeitpuffer auf das gesamte Projekt zu verteilen, behandeln Sie ihn als einen Zeitblock und parken ihn am Projektende.
Einspeisepuffer
Der Einspeisepuffer ist ein Zeitpuffer, den Sie am Ende einer Reihe von nicht-kritischen Aktivitäten (also der nicht-kritischen Kette) hinzufügen. Der Einspeisepuffer verhindert, dass Verzögerungen dieser Aktivitäten Auswirkungen auf die kritische Kette haben.
Ich habe schon oft Einspeisepuffer verwendet, ohne es bewusst so zu nennen. Ein gutes Beispiel ist ein Puffer für die Urlaubszeit, wenn sich die Arbeitsgeschwindigkeit verlangsamt und Teammitglieder im Projekt frei nehmen. Wenn das Projektteam kurz vor den Feiertagen etwas verspätet fertigstellt, verschafft uns der Einspeisepuffer einen Spielraum, um das vor dem neuen Jahr noch zu bearbeiten.
Ressourcenpuffer
Die dritte Art von Puffer ist der Ressourcenpuffer, der in Form von zusätzlichen Mitarbeitern oder Vorräten bereitstehen kann, um Aktivitäten entlang der kritischen Kette zu unterstützen. Mit dem Ressourcenpuffer haben wir, falls eine Aufgabe früher als geplant abgeschlossen wird, Personen auf Abruf, die sofort mit der nächsten Arbeitsphase beginnen können.
Beispiel zur Critical-Chain-Methode
Jetzt, da wir erklärt haben, wie man die Critical-Chain-Methode für Projektkontrollen verwendet und wie man Puffer berechnet, wenden wir unser Wissen auf ein Praxisbeispiel an.
Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten an einer Untersuchung, um herauszufinden, warum ein prominentes Projekt gescheitert ist. Sie sind damit beauftragt, einen Ergebnisbericht zu erstellen, der erklärt, was bei diesem Projekt schiefgelaufen ist und wie sich vermeiden lässt, dass zukünftige Projekte ebenfalls scheitern.
Zuerst definieren wir die Projekttätigkeiten. Der Einfachheit halber nehmen wir an, dass das Projekt aus vier Hauptaufgaben besteht:
- Projektunterlagen recherchieren
- Interviews durchführen
- Bericht verfassen
- Ergebnisse vor dem Vorstand präsentieren.
Anhand Ihrer bisherigen Erfahrungen und Gespräche mit Fachexperten schätzen Sie, wie lange jede dieser Aufgaben dauern wird. Nehmen wir Folgendes an:
| Aktivität | Dauer (Wochen) |
|---|---|
| Projektunterlagen recherchieren | 2 |
| Interviews durchführen | 3 |
| Bericht verfassen | 4 |
| Ergebnisse vor dem Vorstand präsentieren | 1 |
Die geschätzte Fertigstellungszeit für dieses Projekt beträgt zehn Wochen (2+3+4+1). Würden wir die Critical-Path-Methode verwenden, würden wir für jede dieser Aufgaben eine 10%ige Reserve hinzurechnen, um mögliche Verzögerungen abzudecken.
Bei der Critical-Chain-Methode nehmen wir stattdessen unsere vorläufige Schätzung (10 Wochen) und addieren die 10%ige Reserve (1 Woche) am Ende der nicht-kritischen Aufgabenkette (in diesem Fall ist das Präsentieren der Ergebnisse vor dem Vorstand nicht kritisch. Man kann den Bericht auch schreiben, ohne ihn zu präsentieren). Dies wird zum Zuführungspuffer.
Um den Projektpuffer zu berechnen, nimmt man 50% der gesamten Projektschätzung (5 Wochen) und fügt diese am Projektende an.
Einen Ressourcenpuffer fügt man hinzu, indem man Personen dem Projekt in Vollzeit zuweist. Das bedeutet, wenn eine Aufgabe früher beendet wird, kann das Team ohne Projektunterbrechung mit der nächsten beginnen. Konsolidiert das Team beispielsweise die Interviews auf 1 Woche statt 3 Wochen, kann es früher mit dem Bericht beginnen.
Wie geht es weiter?
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