Die Zukunft der PMP, was ihr fehlt und wie man die Lücken füllt

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Galen Low: Im Bereich der Projektmanagement-Zertifizierungen herrscht viel Veränderung, und die PMP-Bezeichnung des Project Management Institute bildet da keine Ausnahme. In gewisser Weise macht das Sinn. Die Art und Weise, wie Projektteams zusammenarbeiten, verändert sich ständig, unser Verständnis dafür, was eine gute Führungskraft ausmacht, entwickelt sich weiter und auch die Bandbreite der Projekte, die wir übernehmen, wird breiter.

Aber reicht es aus, einfach die PMP-Bezeichnung zu erwerben und weiterzumachen? Lehrt sie die menschlichen Aspekte der Rolle? Und entwickelt sie sich schnell genug weiter, um mit anderen Trainingsformen im Projektmanagement Schritt zu halten?

Falls einige der jüngsten Änderungen beim PMP-Zertifizierungsprozess mehr Fragen als Antworten aufgeworfen haben, hören Sie weiter zu.

Im zweiten Teil unserer zweiteiligen Serie über den Stand der PMP beleuchten wir, welche Fähigkeiten einem durch die PMP-Zertifizierung eventuell fehlen, wie man diese Lücken durch berufliche Weiterbildung schließen kann und was die Zukunft für PMI und die PMP-Zertifizierung bringt.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu qualifizieren, Sicherheit zu geben und zu vernetzen, um so den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt zu steigern. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Reicht es heutzutage einfach, die PMP zu machen? Was fehlt Ihnen in Ihrem Werkzeugkasten als Projektmanager, wenn Sie nur im Selbststudium lernen, das entsprechende Buch lesen, die Prüfung ablegen und dann denken: Geschafft! Aber auf was bereitet Sie dieses Wissen vielleicht gar nicht ausreichend vor?

Crystal Richards: Oh, die Menschen. Sie sind ein Stück weit besser geworden, aber genau das bringe ich mit ein. Die Art, wie Sie mich jetzt sehen, genauso bin ich auch im Unterricht. Ich bringe Witze und Leichtigkeit ein, aber es geht wirklich um die Menschen. Es heißt doch immer, erstellen Sie einen Projektmanagement-Plan, und die Leute sagen: Dafür hat niemand Zeit, Crystal.

Ich sage dann: Doch, aber hast du Zeit, fünfzehn verschiedene Meetings zu führen, in denen du dich ständig wiederholst? Dieser Plan hilft, das Amnesie-Problem während eines Projekts anzugehen. Außerdem ist es gute Praxis, die Leute unterschreiben zu lassen, damit sie sich daran erinnern, warum wir etwas tun. Und falls jemand fragt: Warum machen wir das?, kann man auf Seite 25 zeigen, wo man unterschrieben hat.

In der Praxis würde man natürlich vieles anders machen. Aber der Aspekt Mensch ist entscheidend. Es gibt im PMBOK Guide der 7. Edition einen Satz, den ich großartig finde: Menschen treiben Projekte voran. Punkt. Das ist der eine Satz, und er trifft ins Schwarze. Es sind die Menschen in der Organisation, die sagen: Ich möchte, dass das passiert.

Es sind die Menschen, die Sie einbinden müssen. Und das Interessante an Menschen – das sage ich immer in meinem Kurs – sie kommen mit… und dann mache ich eine Pause. Die Leute rufen: Probleme, Emotionen, Sachen, Gepäck. Genau das alles muss man durchschiffen und bearbeiten. Sie bringen Ihren eigenen Ballast mit ein und müssen diesen – wie auch den der anderen – bewältigen.

Wir sprechen ganz kurz über emotionale Intelligenz, aber da sind dann genau diese Weiterbildungen gefragt: Wie leite ich nach oben, auf Augenhöhe mit Kollegen, oder wenn ich gar keine offizielle Autorität habe? Manchmal kommt einfach eine E-Mail mit deinem Namen und du bist plötzlich verantwortlich.

Dann musst du die Leute mitnehmen, sie ins Licht führen, aus dem Dunkeln heraus. Es geht darum, die Menschen zu managen, und das habe ich aus meiner Tätigkeit in der Beratung gelernt. Wir bezeichneten uns als Engagement-Manager. Wir wussten, wir mussten die Menschen führen.

Ich finde, diese Kolleg:innen tun sich leichter beim Übergang ins Projektmanagement, weil sie wissen: Ich muss alle Beteiligten einbeziehen. Schwieriger wird es für Leute, die nur sich selbst organisiert haben, als Fachexperten. Ihnen fällt es schwer, plötzlich das ganze Projekt und alle Beteiligten zu führen.

Früher haben sie noch mitgemeckert, jetzt müssen sie delegieren und anweisen – und niemand erklärt, wie man das diplomatisch macht. Man denkt einfach: Ich bin Projektmanager, also sage ich dir, was du zu tun hast. Die anderen denken dann ...

Galen Low: Wo ist mein Projektauftrag-Abzeichen?

Crystal Richards: Genau. Und die anderen denken: Wer hat dich eigentlich zum Chef gemacht?

Das ist ein Punkt, den ich allen ans Herz legen will: Sucht euch einen Mentor, macht Führungskräftetrainings, hört LinkedIn Learning, holt euch Input und findet euren Weg. Kleine Anekdote dazu: Es gibt das Konzept des „impliziten Wissens“, also jenes, das in den Köpfen der Menschen steckt, entstanden aus deren Erfahrungen.

Zum Beispiel hatte ich mal einen Chef, der war in mancher Hinsicht fragwürdig. Als ich selbst in einer Führungsposition war, hat meine Assistentin mich für mein Verhalten gelobt und fragte mich, wie ich darauf gekommen bin. Ich sagte: Ich dachte an meinen alten Chef und habe einfach das genaue Gegenteil von dem gemacht, was er getan hätte.

Das ist Erfahrungswissen und Fingerspitzengefühl, das entwickelt man mit der Zeit – es gibt nicht immer eine richtige Antwort oder einen perfekten Weg.

Denn Menschen bringen Gepäck, Emotionen, Meinungen mit – das muss man steuern und flexibel bleiben. Und nie vergessen: Das Projektziel ist das Entscheidende, deshalb ist der Projektauftrag für mich Gold wert. Immer wieder nachsehen: Wofür machen wir das? Das ist eine gute Sache. Ich gebe noch nicht auf.

Galen Low: Das liebe ich. Menschen treiben Projekte voran. Pessimistisch könnte man sagen: Menschen vermasseln Projekte auch mit all ihrem Ballast. Viele suchen nach einem Zauberkurs, um eine gute Führungskraft zu werden.

Aber der Trick liegt in dem, was du zu Mentoring gesagt hast, oder beim Lernen aus guten wie schlechten Beispielen. Nehmt all diese Erfahrungen, um eure eigene Art der Führung zu entwickeln – die wird ohnehin einzigartig sein.

Es gibt kein Lehrbuch und kein Zertifikat für „freundlich, charismatisch, empathisch, respektvoll führen“. Das würde zu viele Buchstaben hinter dem Namen ergeben…

Crystal Richards: Aber manche versuchen es trotzdem.

Galen Low: Unser nächster Kurs, ja. Crystal und DPM gemeinsam. Sehr schön. Das passt doch genau.

Also: Lücken wird es immer geben. Das PMBOK ist kein Komplettpaket – es steht schon im Titel: Ein Wissenskorpus, eine Sammlung von Erkenntnissen in Buchform. Manche denken: Jetzt habe ich die komplette Ausrüstung, bin der perfekte Projektmanager – das ist der Irrtum, den du angesprochen hast.

Eigentlich richtet sich das Wissen eher an Leute, die schon Erfahrung im Umgang mit Menschen gesammelt haben – zum Beispiel als „informal leader“ ohne formelle Autorität, in stressigen Situationen.

Und dann macht man das PMP, um dieses Wissen zu festigen. Ohne Wortspiel, aber ...

Crystal Richards: Angenommen.

Galen Low: Um es zusammenzufassen, ja. Ich mag das. Genau das ist es.

Vielleicht noch eine Frage dazu – vielleicht etwas allgemein gehalten: Ich stelle mir vor, dass genau das „Indoor Recess“ ausmacht, richtig?

Wir kommen zusammen, denken gemeinsam über Dinge nach wie: Ich habe einen Projektauftrag, aber keiner hört zu – oder: Das Dokument verstaubt, was mache ich falsch? Diese menschlichen, situativen, chaotischen Themen, die im Lehrbuch so nicht vorkommen.

Hat „Indoor Recess“ diesen Anspruch?

Crystal Richards: Ja, ganz genau. Wir machen auch Technisches wie ein WBS erstellen, wenn das das Thema ist. Es gibt eine kleine Eigenwerbung:

Indoor Recess startet im April. Da hört ihr noch von mir. Viele machen kein Risikomanagement – das ist so wichtig! Eigentlich bin ich ein super optimistischer Mensch, aber an Risiken denke ich immer. Was, wenn ...?

Ich habe gerade eine Praktikantin, die einen Risk Register anlegen sollte. Sie sagte: Ich bin noch nie so in die Tiefe gegangen. Wir haben wirklich die Antworten darauf entwickelt – das Ziel ist ja nicht nur: Was tun wir? Sondern: Hier ist Plan B, hier ist Plan C, falls etwas passiert. Manche Dinge sind niedrig priorisiert, andere wichtiger – Hauptsache, man hält kurz inne und denkt nach.

Das war auch etwas, was ein Kunde mal gelobt hat: Das Schöne daran, zumindest nach der 6. Edition damals, waren die Denkanstöße, die einem helfen, gute Fragen zu stellen. Und ich muss Frank Gerard erwähnen – ein Freund und inzwischen Mentor: Er sagt, das Beste an der 6. Edition des PMBOK Guides sind die prompten Fragen.

Denn das ist die Essenz guter Projektleitung: Nicht, was ich will, sondern was die Stakeholder brauchen – ihre Anforderungen, und die Verhandlung darum. Das ist ein Teil des Austauschs, denn wir können nicht alles möglich machen.

Man kann nicht einen Cadillac für ein Schlitz-Bier-Budget bekommen, kein Champagner – das Budget gibt es nicht her. Aber ich höre zu und frage: Warum brauchen Sie diese Funktion? Können wir das erreichen oder müssen wir etwas einschränken? Oder: Ja, aber nur mit mehr Ressourcen, Budget oder ähnlichem.

Galen Low: Ja, genau dieser Balanceakt. Viele denken, als Projektmanager müsse man ständig Nein sagen – manchmal ist das auch so. In vielen Fällen geht es aber darum: Wenn Sie das wirklich wollen, müssen wir andere Dinge umschichten. Ich liebe das Gespräch, weil es so entspannt abläuft. Leute stolpern über Begriffe wie Risikomanagement, Risk Register, quantitative Risikoanalyse, und denken: Das klingt, als müsste ich mehr Mathe können, als ich je an der Uni hatte. Doch im Grunde geht es darum: Worauf müssen wir vorbereitet sein? Lasst uns darüber sprechen! Chaos ist real – es läuft nicht alles wie geplant. Es gibt Überraschungen, und wir müssen einfach offen besprechen, wie wir damit umgehen.

Crystal Richards: Darf ich dazu eine schnelle Frage stellen? Du hast gerade „Chaos“ gesagt – ein Begriff, der bei der Beschreibung von Projektmanagement oft fällt, wenn Leute sagen: „kontrolliertes Chaos“. Stimmst du dem zu?

Galen Low: Sowohl als auch. Das Wort Chaos ist aufgeladen. Viele denken dabei an Hektik. Aber eigentlich meine ich: Es läuft eben nicht immer nach Plan – so funktioniert die Welt schlicht nicht.

Man muss vorausschauend und lösungsorientiert an Probleme herangehen. Nur weil es regnet, musst du nicht den Tag für verloren erklären. Stattdessen: Was kann ich sonst tun? Es regnet – dann mache ich eben etwas anderes.

Chaos bedeutet: Es wird sich etwas ändern, und man selbst muss derjenige sein, der das dem Team vermittelt und für Ausgleich sorgt.

Sonst herrscht Angst, Panik oder Hektik.

Crystal Richards: Galen, diesen Teil des Gesprächs zeige ich in meinen Kursen – einfach großartig. Genau das macht einen effektiven Projektleiter aus: Nachdenken, wie man auf Änderungen reagieren kann. Manchmal fühlt sich alles chaotisch an, wenn man keinen Plan hat. Aber es gibt immer einen Weg zum Ziel, selbst wenn der Plan das nicht vorsieht, zum Beispiel mit Alternativübungen oder -wegen. Hauptsache, man erreicht das Ziel.

Galen Low: Genau – was ist das eigentliche Ziel, selbst wenn es kein festgelegter Plan ist. Lass uns nochmal zurückkommen auf den PMBOK Guide 7. Edition.

Du sagst, die 7. Edition ist etwas ganz anderes. Was hältst du davon? Sie hat mehr menschliche Komponenten. Aber in meinem Kopf als jemand, der zwar gelesen aber nie die Prüfung geschrieben hat: Wie sieht die Prüfung jetzt aus? Ist das mehr eine Frage der Haltung als Multiple-Choice-Wissenstests? Oder verändert sich die Prüfung?

Was sollten Leute erwarten, die die Editionen 5 oder 6 kennen? Gab es radikale Änderungen?

Crystal Richards: Ja, es hat sich massiv verändert. Ich muss vorsichtig sein und darf nichts zum eigentlichen Prüfungsmaterial sagen, denn auch ich kenne nur die Prüfungsinhalte. Aber was man überall hört: Die Fragen sind sehr situationsbasiert. Es wird gerne gefragt: Was sollte der Projektmanager tun? Man muss alles aufmerksam lesen und im Kontext der Best Practice antworten.

Beispiel: Wenn unklar ist, wer der Projektleiter ist oder was das Projektziel ist, wäre meine Antwort die Projektcharta. Es geht inzwischen weniger darum, welches Dokument man vergessen hat, sondern um globalere Fragen.

Das „gefährliche“ Mathe aus den alten Prüfungen – Earned Value Management, Critical Path Method – ist weniger ein Thema. Viele berichten, sie brauchten nie einen Taschenrechner. Aber ich finde, es ist trotzdem wichtig, das Grundverständnis für diese Methoden zu haben, weil viele Projektmanagementtools wie Microsoft Project, Clarity, Primavera diese Methoden nutzen. Wer versteht, wie diese Werte funktionieren, versteht auch die Softwareausgaben besser.

Ich ringe damit, wie tief ich dieses Thema in meinen Kursen behandeln soll. Ich sage den Lernenden: Priorisiert Mathe niedrig, wenn ihr davor Angst habt. Aber im Simulator kommen Mathefragen dran – ich finde es nicht fair, zu sagen: Schaut das nicht an, wenn es in der Prüfung doch drankommt. Deshalb versuche ich, die Erwartungen zu managen. Die 7. Edition ist ein drastischer Wechsel – sie ist viel dünner, statt 700+ Seiten nur noch etwa 240, 250 Seiten. Sie legt den Fokus auf Ergebnisse, was ich sehr begrüße, weil die alten Editionen sehr vorschreibend waren.

Vorher musste man 49 Prozesse auswendig kennen, alle Eingaben, Tools, Techniken, Outputs (die sogenannten ITTOs). Davon ist man abgerückt. Jetzt geht es weniger ums Auswendiglernen, sondern um situationsbezogenes Verstehen. Viele wissen nicht, was sie tun würden, und dann sage ich immer: Ihr müsst im „PMI-Universum“ denken.

Was erwartet PMI als Handeln vom Projektleiter? Das ist die wesentliche Denkrichtung bei der Beantwortung der Fragen. Es kann sein, dass die „realistische“ Antwort auch zur Auswahl steht – aber wählt die, die eher PMI-typisch klingt. Fragt euch: Was ist die beste PMI-Antwort?

Galen Low: Ich hab mich immer lustig gemacht über den Tipp: Denkt wie PMI, nicht wie in der echten Welt. Aber das ist das Prinzip: Es ist eine Wissenskorpus-Sammlung – global gültig für Projektmanager.

Manche müssen Earned Value täglich berechnen. Und obwohl ich nach der Prüfung dachte, ich brauch das nie, erwischte ich mich später im neuen Job genau dabei. Gerade bei größeren Budgets wird Risikomanagement zentral. Am Ende ist das PMP eine Sammlung von Werkzeugen, die man kennt, aber nicht immer braucht.

Crystal Richards: Genau – und früher gab es nur einen Titel. Heute basiert die Prüfung auf 12 verschiedenen Referenzen. Nur eine davon ist noch der PMBOK Guide 7, der 6. ist gestrichen. Dazu kommen andere wie der Agile Practice Guide. Ein großer Unterschied: Die neue Prüfung ist zu 50% agil – viele berichten sogar, es fühlt sich eher wie 60% an, durch den Anteil von Hybrid-Fragen. Das ist ein großer Vorteil für die neuen Kandidatinnen und Kandidaten.

Wenn jemand Interesse an agilen Methoden hat, lohnt sich eine weitere Zertifizierung, z.B. als PMI-ACP oder – falls Kollegen dasselbe Zertifikat haben – macht es Sinn, dieselbe Sprache zu sprechen. Ich selbst lehre ACP und finde sie inhaltlich anspruchsvoll, ähnlich aufwendig wie das PMP – nicht als Open-Book-Prüfung, sondern wirklich tiefgehend.

Man muss das Gelernte dann wirklich anwenden und an die Organisation anpassen. Das gilt für alle Zertifikate: PMP, PMI-ACP, CSM – sie müssen in der Praxis eingesetzt und auf die Organisation zugeschnitten werden.

Galen Low: Ich habe mein PMP mit der 5. Edition gemacht und wollte erst die ACP machen, weil Agile damals noch kein Thema war. Heute bekommt man schon mit der PMP einiges zu Agile, aber eine ACP vertieft das Ganze und gibt mehr Werkzeuge an die Hand. Manchmal braucht man aber beides.

Crystal Richards: Richtig – die ACP geht auf viele Methoden ein, der populärste ist das Scrum-Framework. Ich empfehle es, weil man es direkt anwenden kann. Ein CSM ist daher für viele auch ein guter und schneller Einstieg.

Galen Low: Das ist ein wichtiger Punkt. Letzte Frage: Gehst du davon aus, dass das PMI sich schnell genug transformiert, um mit anderen Anbietern wie CSM oder Google PMP mitzuhalten? Oder wird es eher noch komplizierter?

Crystal Richards: Ich glaube schon, dass PMI sich bemüht, agiles Wissen einzubringen – es gab ja oft das Vorurteil, traditionelles Projektmanagement sei „Steinzeit“. Heute hilft das den Kandidat:innen, sich über agile Zertifikate noch mehr Gedanken zu machen und Interesse zu entwickeln.

Allerdings ist das Angebot inzwischen unübersichtlich: Es gibt Micro-Zertifikate, neben ACP auch „Disciplined Agile“ oder bald etwas für Bau-Projektmanagement.

Um das richtige Zertifikat zu finden, sollte man am besten PMI-Mitglied werden oder sich ehrenamtlich engagieren. Ich bekomme nichts für diese Empfehlung – aber: Seid vorsichtig beim Zertifikate-Sammeln.

Ich persönlich lasse es. Oft auch, weil mich nie jemand nach einem bestimmten Zertifikat gefragt hat – warum sollte ich also eines machen, wenn ich nicht im Bau arbeite und es niemand fordert?

Es gibt Zertifikate für Programm- und Portfoliomanagement, aber am Ende ist es eine Frage von Zeit und Geld, auch für die Pflege. Ich hatte schon Zertifikate, die ich einfach hab auslaufen lassen – das ist dann manchmal schade. Überlegt euch daher genau: Bringt es euch wirklich was für den Job? Wenn ja: Lasst euch die Weiterbildung vom Arbeitgeber bezahlen!

Ich glaube, PMI reagiert auf die Anforderungen am Markt – hoffentlich auf Basis von Umfragen. Aber: In den USA bleibt PMP die Goldstandard-Zertifizierung, in Europa ist es PRINCE2, aber auch dort setzen sich immer mehr PMP durch. Am Ende kommt es auf die Stellenbeschreibung an. Im Bereich öffentliche Aufträge ist PMP das Maß aller Dinge.

Galen Low: Ich liebe diesen Gedanken, einfach loszulegen und mit Leuten zu sprechen. Die Webseite alleine wird selten alle Fragen beantworten. Super! Du bist politisch korrekt geblieben.

Crystal Richards: Danke an PMI für alles.

Galen Low: Super. Crystal, vielen Dank für deine Zeit heute. Es war toll, dich in der Sendung zu haben. Wie finden unsere Hörer:innen mehr über MindsparQ und deine Projekte wie Indoor Recess, dein Buch oder deine Kurse heraus?

Crystal Richards: Danke dir! Also: Hauptsächlich bin ich auf LinkedIn aktiv. Wenn ihr schreibt: Ich habe den DPM-Podcast gehört, nehme ich die Einladung auf jeden Fall an. Auf meiner LinkedIn-Seite gibt es den Link zu meiner Website: themindsparq.com. Und auf meiner Startseite kann man sich unten für den Newsletter anmelden – jede Woche gibt es einen Tipp oder aktuelle Kursdaten.

Gerade habe ich zwei ACP-Kurse geplant. Aber der Terminplan ist immer verfügbar, falls ihr 2023 das PMP machen wollt – das reimt sich sogar! Meldet euch bei mir, wenn ihr Fragen habt – ich helfe gern und gebe auch gerne eine Ressourcenliste raus, falls ihr zum Beispiel den Bootcamp nicht buchen wollt. Ich teile die Erfahrungswerte, die funktionieren – eine Teilnehmerin hat so ihr PMP in 30 Tagen geschafft.

Galen Low: Klare Ansage! Crystal, danke nochmal für deine Zeit.

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