Wie Sie in den ersten 90 Tagen in einer neuen PM-Rolle erfolgreich sind

Lesen Sie das Transkript:

Wir testen gerade eine automatische Transkriptionssoftware für unsere Podcasts. Bitte verzeihen Sie etwaige Tippfehler – das Programm ist nicht zu 100% fehlerfrei.

Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low und ich bin Teil von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community aus Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig Kompetenzen, Selbstvertrauen und gute Vernetzung zu vermitteln, um den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt zu steigern. Falls Sie mehr darüber wissen möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute widmen wir uns einem optimistischen, aber auch einschüchternden Thema – dem Start in eine neue Position als Projektmanager*in. Wir besprechen konkret, was Projektmanager*innen in den ersten 90 Tagen tun – und besser lassen sollten – um den Grundstein für ihren Erfolg zu legen.

Heute mit dabei: Mukhtar Kadiri, Programmdirektor, Karrierecoach und PM-Recruiter bei WorkTipsPro. Er ist bekannt dafür, Projektmanager*innen zu helfen, Positionen mit Jahresgehältern von 100.000 bis 300.000 Dollar zu bekommen.

Mukhtar, danke, dass du heute hier bist.

Mukhtar Kadiri: Danke, dass ich dabei sein darf, Galen. Wie geht's dir?

Galen Low: Nicht schlecht, danke!

Mukhtar und ich sind beide in Toronto und es ist aktuell der erste richtige Wintersturm. Es ist nicht mal ganz Winter, aber schon ein Sturm. Draußen weht es ordentlich. Entschuldigt also bitte etwaige Tonstörungen – dieses Rauschen und das Knarzen vom Baum, das könnte bei Mukhtar oder mir im Studio sein.

Mukhtar Kadiri: Ja, ich musste heute draußen Schnee schaufeln. Ohne Handschuhe – nicht optimal!

Galen Low: Wir sollten echt mal Urlaub in wärmeren Gefilden machen.

Mukhtar Kadiri: Absolut.

Galen Low: Ich habe es ja verraten: Während der Aufnahme ist Winter – Anfang Dezember 2024. 2024 war ein hartes Jahr für Projektmanager*innen und viele andere Berufe. Entlassungen, Jobunsicherheit – größtenteils schwere Zeiten. In unseren Vorgesprächen dachten wir, vielleicht wird 2025 ja besser. Es könnte sein, dass Organisationen dann wieder offener für Einstellungen werden. Viele, die sich jetzt auf Jobs bewerben, werden Anfang 2025 erste Vorstellungsgespräche oder Angebote bekommen.

Und ich hoffe, das, worüber wir heute sprechen, hilft weiter, wenn ihr dann in die neue Rolle startet. Das Onboarding ist in meiner Community ein angsteinflößendes Thema: Geschafft – ich hab den Job! Aber wie gehe ich die nächste Mission an?

Wie verhindere ich, gleich am Anfang ins Fettnäpfchen zu treten? Meine Einstiegsfrage an dich, Mukhtar: Was ist der häufigste Fehler, den Projektmanager*innen in den ersten 90 Tagen machen und der ihnen vielleicht sogar dauerhaft schaden könnte?

Mukhtar Kadiri: Ich möchte als Erstes betonen, dass diese Unsicherheit ganz normal ist.

Das ist etwas, das viele von uns kennen. Es gibt Gründe dafür – da können wir später noch drüber sprechen. Zu deiner Frage: Was machen Leute oft falsch? Ich habe viele PMs gecoacht, ihnen zu neuen Jobs verholfen. Schon das Ankommen ist ja schwierig. Aber wenn man „den Fuß in der Tür“ hat – was dann? Ein verbreiteter Fehler ist, gleich zu Beginn den eigenen Wert beweisen zu wollen und alles umkrempeln zu wollen. Mir fällt ein Beispiel ein:

Wir hatten mal jemanden im Team, der von einem berühmten Unternehmen kam. Das war ein Grund für die Einstellung. In jedem Meeting erzählte diese Person: „So haben wir das bei [beliebtes Unternehmen einfügen] gemacht.“ Irgendwann konnten es alle nicht mehr hören, die Augen rollten nur noch! Es geht nicht darum, nie zu erwähnen, wo man herkommt, aber: Man sollte das Fingerspitzengefühl haben – manchmal ist es nötig, um die eigene Kompetenz zu untermauern, aber oft wirkt es eher abschreckend. Die Antwort der anderen ist dann schnell: Dann geh doch zurück zu XYZ! Was anderswo funktioniert hat, klappt hier vielleicht nicht.

Diese Sensibilität ist entscheidend und wird oft übersehen. Ein weiteres typisches Problem: Ohne Verständnis für die bestehenden Prozesse alles über den Haufen werfen zu wollen. Wer Erfolg haben will, sollte zunächst verstehen, warum Dinge so laufen, wie sie laufen, die Geschichte und Tradition respektieren – und dann vielleicht behutsam Veränderungen vorschlagen. Nur wer zeigt, dass er/sie die Hintergründe verstanden hat, kann nachhaltig etwas bewirken.

Noch ein häufiger Fehler, den ich selbst gemacht habe: Nicht zu wissen, wer wirklich das Sagen hat. Man schaut auf das Organigramm und denkt, man hätte die entscheidenden Leute identifiziert. Aber häufig sind die wahren Entscheidungsträger*innen gar nicht vermerkt. Ich erinnere mich an ein Projekt: Ich wurde konsultativ als Leiter eingesetzt, bekam offiziell eine Kontaktperson zugewiesen – aber die einflussreichste Stakeholderin war nirgends aufgeführt. Ich habe dann mit ihr Einzelgespräche geführt, zugehört, ihre Probleme und Erwartungen verstanden, Berichte, Workshops und vieles mehr organisiert. Aus einer Kritikerin wurde eine Verbündete, aus einer Verbündeten eine Fürsprecherin und letztlich eine Mentorin!

Diese Menschen sind häufig lauter, machen sich Feinde, polarisieren – doch wenn man sie gewinnt, hat man große Vorteile. Als sie auf meiner Seite stand, lief mein Projekt wie geschmiert – und das führte zu Beförderungen.

Fazit: Ein großer Fehler ist, nicht genau zu wissen, wer eigentlich Einfluss und Macht hat – diese habe ich zunächst unterschätzt, aber durch die richtigen Maßnahmen umgedreht. Blinder Glaube ans Organigramm ist trügerisch!

Galen Low: Klasse Beispiele! Der Punkt mit dem „Das hat da und da funktioniert, passt aber hier nicht“ trifft es gut. Es kommt oft vor, dass man wegen genau dieser Kompetenzen eingestellt wird, aber: Alles umkrempeln und Name-Dropping machen langfristig selten einen guten Eindruck. Der Respekt für bestehende Strukturen ist essenziell.

Und zum Thema schwierige Stakeholder*innen: Nicht vor ihnen zurückschrecken! Wer laut ist, vielleicht einschüchternd wirkt, hat meist einen Grund dafür – oft, weil ihr Herzblut drinsteckt und man viel lernen kann.

Mukhtar Kadiri: Ja, absolut. Und wie ist deine Erfahrung, Galen? Was fällt dir auf?

Galen Low: Vieles deckt sich! Sehr häufig kommen Leute mit starren Vorstellungen. Aus der Agenturwelt heraus, mit Scrum- oder Kanban-Backgrounds, gibt es Leute, die denken: „Es muss so laufen wie immer!“ Aber ich glaube fest daran, dass jedes Projekt individuell angegangen werden muss.

Auch Coaches, die ich schätze, betonen das: Neue Prozesse sollte man integrieren, nicht dogmatisch aufdrücken. Es geht um Zuhören, Beobachten und Sensibilität für das Bestehende. Ein gutes Verhältnis, Glaubwürdigkeit – dazu gehört vielleicht ein wenig Selbstvermarktung, aber v.a. das Beobachten und Zuhören ist entscheidend.

Mukhtar Kadiri: Definitiv.

Galen Low: Lass uns etwas rauszoomen. Du bist bekannt als Coach für PMs, die deine Hilfe bei der Wertkommunikation im Bewerbungsprozess schätzen – aber auch beim Start in die ersten 90 Tage. Für viele sind diese Tage belastend, voller Imposter-Syndrom und emotional aufgeladen. Was macht diesen Jobstart so beängstigend? Sind diese Ängste und das Imposter-Syndrom berechtigt?

Mukhtar Kadiri: Ja, ich denke, das ist ganz normal. Ich sehe das fast bei allen meinen Klient*innen: Sie ergattern die neue Position und dann kommt eine andere Art von Angst. Im Bewerbungsprozess verkauft man sich – im neuen Job muss man nun liefern. Und das ist eine andere Hausnummer.

Das Bewerbungsgespräch ist meist kurz – man hat sich vorbereitet, tritt wie auf einer Bühne auf. Ich hatte eine Klientin, die im Alltag schüchtern war, aber im Interview glänzte – eine Art Rolle, die man annimmt. Aber nach dem Jobstart ist die Performance weg – jetzt kommt der Alltag.

Ein Beispiel zum Imposter-Syndrom: Neil Gaiman, der bekannte Autor, erzählte auf einer Party, dass selbst Neil Armstrong, der erste Mensch auf dem Mond, sich unter all den Promis dort fehl am Platz fühlte! Also selbst Größen wie Neil Armstrong erleben Imposter-Gefühle. Studien zufolge verspüren bis zu 70% der Menschen mindestens einmal im Leben solche Zweifel.

Ein weiteres Beispiel: Eine meiner Klientinnen suchte acht Monate ohne Erfolg nach einem Job. Nach unserem Coaching bekam sie nach zwei Wochen eine Zusage – so sehr, dass das Unternehmen alle anderen Gespräche absagte. Sie bekam Angst: „Schaffe ich das überhaupt?“ Das zeigt: Interview-Skills und tatsächliche Job-Performance sind verschieden. Daher kommt viel Unsicherheit.

Galen Low: Das trifft es – wie bei Prüfungen: Ich habe gelernt, bestehe, aber alles danach ist anders gelagert. Der Bewerbungsprozess fordert andere Fähigkeiten als der Job selbst. Aber: Beim Bewerben nutzt man durchaus viele PM-Qualitäten – Wert vermitteln, Beziehungsaufbau, Kommunikation, Vorbereitung. Dennoch bleibt die Kluft zum Arbeitsalltag.

Je nachdem: Sollte man das Imposter-Syndrom einfach akzeptieren? Oder kann man es gezielter bekämpfen, weil es wenig hilfreich ist? Wäre eine eigene Sendung wert…

Mukhtar Kadiri: Es kommt auf die Person an. Alles im Übermaß ist hinderlich – zu viel Angst lähmt. Für mich persönlich, nach Jahrzehnten als PM mit vielen komplexen Projekten: Ein gewisses Unbehagen bleibt immer, unabhängig vom Budget. Ein Projekt ist definitionsgemäß etwas Neues. Diese Unsicherheit hält mich wachsam – sie verhindert Überheblichkeit. Klar, ab und zu muss man sie gezielt steuern. Aber meistens motiviert sie mich zu guten Leistungen.

Galen Low: Das kann ich nachvollziehen. Auch ich hatte Jobs, bei denen die Angst schon fast lähmend war. Unkontrollierte Anxiety ist ein Problem – als Planungsmechanismus hingegen hilfreich. Wer überlegt, was alles passieren kann, plant gründlicher! Aber die schiere Vielfalt der Eventualitäten kann überfordern.

Mukhtar Kadiri: Absolut.

Galen Low: Nun nehmen wir an, Sie haben den Job und sind voller Lampenfieber: Was rätst du deinen Mandant*innen konkret für die ersten 30 Tage? Worauf sollte man achten, welchen Fokus setzen?

Mukhtar Kadiri: Eine der besten Gegenmaßnahmen gegen Aufregung ist Vorbereitung – das gilt nicht nur für Interviews. Man sollte so gut wie möglich vorbereitet sein.

Zu Beginn rate ich: Wirklich verstehen, was „Erfolg“ bedeutet – oft muss man dazu mehrfach beratend nachfragen, denn manche Führungskraft hat dazu keine klare Vorstellung. Aber sie hat eine Intuition dafür, ob Sie nach 30 Tagen eine „Fehlinvestition“ waren. Sie können nachhaken: „Was möchten Sie, dass ich in den ersten 30 Tagen gelernt/erreicht habe? Wen sollte ich gesprochen haben?“ Die Schonfrist des „Ich bin neu, darf alles fragen“ ist endlich – bald zählt Produktivität!

Ein weiterer Punkt: Treffen Sie die Schlüsselpersonen – verstehen Sie die Erwartungen Ihres Chefs, lernen Sie, wen Ihr Chef respektiert, beobachten Sie die internen Machtverhältnisse! In jedem Unternehmen gibt es Politik – sie entscheidet mit über Ressourcenflüsse. Wer sie ignoriert, gefährdet den Erfolg seines Projekts. Wer hingegen versteht, wer Einfluss hat, kann geschickt agieren.

Galen Low: Ein guter Hinweis: Nach 30 Tagen steht häufiger ein informeller Check-in mit der Führungskraft an – darauf sollte man hinarbeiten. Es reicht nicht, nur „zwei Leute kennengelernt“ zu haben. Wesentlich sind konstruktive Gespräche mit Schlüsselpersonen, deren Motivation zu begreifen – das macht Sie sichtbarer und legt das Fundament für Ihren Erfolg und eine stärkere Vernetzung.

Mukhtar Kadiri: Absolut! Die Beziehung zum eigenen Chef ist oft die wichtigste im Leben. Wer kein gutes Verhältnis hat, ist permanent gestresst. Ich empfehle, regelmäßig One-on-Ones proaktiv einzuplanen – das wird oft geschätzt. So gibt es keine Überraschungen und Vertrauen kann wachsen. Das schützt auch in schwierigen Situationen bei Widerständen anderer Stakeholder.

Galen Low: Diese Beziehung bedeutet also Schutz und Resilienz – und ist Basis für Erfolg, gerade wenn Erfolgskriterien zunächst schwammig sind. Viele glauben, sie helfen dem Chef am meisten, wenn sie ihm die Zeit sparen – häufig ist das Gegenteil richtig!

Mukhtar Kadiri: Genau. Ich hatte einen Fall, wo eine Führungskraft grundsätzlich keine Einzelgespräche machte. Nach meiner Empfehlung wurde dies eingeführt und schnell zur wertvollen Routine – denn so ließ sich vieles besprechen, was im Teammeeting keinen Raum hätte.

Galen Low: Stimmt – im Teammeeting bleibt vieles verborgen, während im 1:1 auch die Chefebene erkennen kann, dass sie Feedback geben/erhalten sollte.

Mukhtar Kadiri: Ja, für mich sind One-on-Ones essenziell.

Galen Low: Werfen wir den Blick auf die 60 bis 90 Tage: Worin sollte sich der Fokus ab Tag 31 verschieben?

Mukhtar Kadiri: Am Ende des Tages sind Sie eingestellt, um Probleme zu lösen – Sie wurden als Antwort auf einen Bedarf engagiert. Fragen Sie sich also: Wie kann ich Belastung und Schmerz verringern? Überlegen Sie: Wie kann ich Aufgaben von anderer Leute Schreibtisch nehmen – insbesondere von Ihrem Chef? Frühe „Quick Wins“ schaffen Glaubwürdigkeit und zeigen Ihren Wert.

Galen Low: Schmerz lindern ist auch Karrieretaktik. Natürlich nicht alles an sich reißen – aber mitdenken und aktiv beitragen! Nach 30 Tagen mit intensiven Gesprächen und Erkenntnissen sollte klar sein, wo die Engpässe liegen.

Beitrag zum Team und zur Unternehmenskultur ist ebenso wertvoll wie Produktivität.

Mukhtar Kadiri: Quick Wins müssen keine Mega-Projekte sein. Manchmal reicht aktives Zuhören in Einzelgesprächen und wirkliches Interesse. Das allein kann für die Person schon eine Erleichterung sein, weil sie einfach mal alles aussprechen kann, und Sie als Teil dessen wahrgenommen werden. Aber: Zuhören allein genügt nicht – man sollte fragen, notieren, Muster erkennen und gezielt anpacken. Künstliche Intelligenz kann dabei unterstützen, Trends zu finden und Vorschläge für Maßnahmen zu machen.

Ein weiterer Schlüsselpunkt: Ermitteln Sie, was die Prioritäten im Unternehmen, der Abteilung, des Teams und Ihres Chefs sind – und versuchen Sie, Ihre Arbeit darauf auszurichten bzw. diese Verknüpfung klar zu kommunizieren. Das erleichtert die Ressourcenbeschaffung und bringt Projekte voran.

Galen Low: Das ist wie ein roter Faden oder ein Rückschluss von Zielen auf Maßnahmen. Es hilft, den eigenen Kurs danach auszurichten.

Mukhtar Kadiri: Manchmal bemerkt man: Es gibt eine Diskrepanz zwischen angekündigten (OKR-)Zielen und dem tatsächlichen Fokus im Alltag. Das kann zu wichtigen Gesprächen führen – vielleicht müssen Ressourcen oder Ziele angepasst werden. Aber wichtig ist: Kenne die Ziele und prüfe, ob das Tagesgeschäft dazu passt.

Galen Low: Zielvereinbarungen sind immer auch eine politische Sache! In meinem Job wurde ich oft anders gemessen, als es meine offiziellen Ziele suggerierten. Schließlich merkte ich: Das, worüber ich am häufigsten gefragt werde, ist eigentlich die wirkliche Priorität.

Mukhtar Kadiri: Das Problem ist: Die brennenden Themen (Fires) bekommen kurzfristig Aufmerksamkeit, aber später bei der Bewertung zählen wieder die formalen KPIs! Deshalb: Behalten Sie beides im Blick und stimmen Sie das frühzeitig ab – was wirklich bewertet wird, sollte auch Ihr Fokus sein.

Galen Low: Kommen wir zur berüchtigten Probezeit nach 90 Tagen: Hast du konkrete Tipps zur Vorbereitung auf das Probegespräch oder dessen strategischer Gestaltung?

Mukhtar Kadiri: Ich kann nur betonen: Regelmäßiger Kontakt zum Vorgesetzten macht das Probegespräch zum Selbstläufer. Überraschungen sind ein Zeichen für schlechte Führung oder Missverständnisse auf Ihrer Seite. Die Erwartungen müssen immer wieder kalibriert werden – das schützt Sie und sorgt für Transparenz.

Galen Low: Gutes Motto: „Vermeiden Sie Überraschungen in den ersten 90 Tagen!"

Mukhtar Kadiri: Im Rückblick empfehle ich übrigens regelmäßige Selbst-Retrospektiven: Was lief gut? Was kann besser werden? Was ändere ich? Das geht im Alltagsstress oft unter, hilft aber bei der eigenen Weiterentwicklung enorm.

Galen Low: Also eher privat, nicht um es im Meeting gleich zu präsentieren?

Mukhtar Kadiri: Genau – das ist nur für Sie. Projektmanagement ist ein Handwerk, wofür ständiges Polieren und Dazulernen selbstverständlich sein sollte. Regelmäßiges Innehalten und Nachdenken bringt Sie weiter.

Galen Low: Und falls Hörer*innen jetzt sagen: Tolle Tipps, aber ich bin schon sechs Monate dabei – ist es zu spät? Oder kann man nachjustieren?

Mukhtar Kadiri: Es ist nie zu spät! Das „90-Tage-Prinzip“ wiederholt sich laufend. Kaum jemand plant auf Sicht eines ganzen Jahres. Neue Ziele erfordern immer wieder Anpassungen. Unternehmen machen Quartalsplanung – warum nicht auch als Einzelperson? Wer fünf Monate oder fünf Jahre da ist, sollte regelmäßig eine 90-Tage-Agenda bauen.

Galen Low: Stimmt – die ersten 90 Tage stehen meist unter dem Druck „Ich muss mich beweisen“, aber sie sind eine perfekte Lernerfahrung – und Quartalsplanung finde ich persönlich für die persönliche Entwicklung sehr hilfreich.

Mukhtar, vielen Dank für das Gespräch! Wo findet man dich online, falls noch nicht geschehen?

Mukhtar Kadiri: Am besten über LinkedIn, einfach meinen Namen Mukhtar Kadiri suchen. Ich poste regelmäßig – fünf bis sechs Mal pro Woche – über Projektmanagement, Programmmanagement und den Weg zu lukrativen PM-Jobs zwischen 100.000 und 300.000 Dollar. Vernetze dich gern mit mir!

Galen Low: Den Link teile ich in den Shownotes. Und – gibt es dich noch bei YouTube oder steht etwas Neues an?

Mukhtar Kadiri: Ja, ich habe einen YouTube-Kanal; momentan ist er etwas ruhiger. Aber es wird bald einen neuen Podcast geben sowie spannende Live-Shows auf LinkedIn u. a. mit Gastauftritten von Galen und weiteren Expert*innen. Wir wollen über spannende, auch kontroverse Themen sprechen, die im PM-Bereich oft nicht offen angesprochen werden. Ich freue mich schon sehr darauf!

Galen Low: Das klingt super – ich bin gespannt!

So, das war’s für heute. Falls Sie sich mit über 1000 Projektmanagement-Enthusiasten austauschen möchten, kommen Sie in unsere Community: thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie gern unseren Podcast oder bleiben Sie auf thedigitalprojectmanager.com auf dem Laufenden. Bis zum nächsten Mal – vielen Dank fürs Zuhören.