Wie Projektmanager in sich wandelnden Agenturmodellen erfolgreich sein können

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Galen Low: Du hast einen neuen Jobtitel! Herzlichen Glückwunsch. Du hast aber auch noch deinen alten. Und dein Team ist nur noch halb so groß wie letzte Woche. Außerdem wird dir gesagt, dass das Geschäftsmodell angepasst wird, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Und allmählich machst du dir Sorgen. Umbrüche sind eine launische Angelegenheit. Einerseits destabilisieren sie und erzeugen Stress, andererseits bieten sie Chancen, da Geschäftsmodelle sich wandeln.

Genau das passiert derzeit in der Agenturwelt. Und leider gehört das zu diesen Dingen, bei denen es Gewinner und Verlierer geben wird. Wenn Sie Tipps suchen, wie Sie resilient bleiben und sich darauf vorbereiten, innerhalb sich wandelnder Agentur-Modelle zu erblühen, bleiben Sie dran.

Wir werden uns genau anschauen, wie sich Agentur-Modelle verändern und was Sie als Projektleiter tun können, um Ihr Team zu unterstützen und sich selbst als anpassungsfähige, wachstumsorientierte Kraft zu positionieren.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu fördern, sicherer zu machen und zu vernetzen, damit wir den Wert des digitalen Projektmanagements erhöhen können. Wenn Sie mehr darüber hören möchten, schauen Sie unter thedpm.com/membership vorbei.

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Heute sprechen wir über veränderte Agentur-Modelle und darüber, wie Projektmanager ihren Teams und sich selbst helfen können, erfolgreich zu bleiben, während sich unter ihren Füßen die Bodenplatten verschieben.

Mit dabei ist heute Harv Nagra — Spezialist für Agenturbetrieb, Head of Brand Communications bei Scoro und Host des Podcasts „The Handbook: Agency Ops“.

Harv, danke, dass du heute bei mir bist.

Harv Nagra: Es ist mir ein echtes Vergnügen, Galen. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Und natürlich hast du gerade auch an unserer Show teilgenommen – richtig großartig, diese Zusammenarbeit mit dir.

Galen Low: Ich liebe Podcast-Tauschaktionen. Für unsere Zuhörer: Dies ist tatsächlich der zweite Teil eines Gesprächs, das Harv und ich in seinem Podcast begonnen haben. Für die gesamte Perspektive gibt es den Link in den Shownotes – hören Sie gern auch dort rein. Ich weiß noch nicht, ob die Reihenfolge wichtig ist, aber vermutlich nicht.

Harv Nagra: Ich denke, beides funktioniert gut.

Galen Low: Und für alle, die sich für Agency Ops interessieren, abonniert unbedingt Harvs Podcast. Er heißt „The Handbook“, ist großartig, locker, ein bisschen wie dieser hier. Es macht viel Spaß und bietet eine Menge für die Perspektive – selbst wenn man nicht in Operations ist oder gar nicht in einer Agentur arbeitet, erhält man Einblicke in Business-Reife, Abläufe und wie Dinge besser laufen können.

Ich dachte, ich starte gleich mit einer spannenden Frage. Ich habe das Gefühl, dass sich aktuell sehr viel verändert – wirtschaftlich treibt das sehr talentierte Leute in meinem Umfeld in Wellen der Entlassungen. Außerdem restrukturieren Agenturen, um mit weniger mehr oder zumindest genauso viel zu erreichen.

KI sorgt überall für Umbrüche bei Wissensarbeit, viele Festanstellungen verlagern sich zu Teilzeit- oder Freelance-Rollen. Meine Frage: Was können Delivery-Teams in Agenturen tun, um zusammenzuhalten, resilient zu sein und sich in dieser Zeit gegenseitig zu stützen?

Harv Nagra: Es passiert gerade so viel. Aber du wirfst mich mit der schwersten Frage gleich ins kalte Wasser, Galen.

Galen Low: Wie reparieren wir die Welt, Harv?

Harv Nagra: Ja, wie reparieren wir die Welt? Es ist wirklich eine stressige Zeit, wie du sagst – Entlassungen seit Jahren, der Markt ist schwierig und dann die ganze KI-Geschichte und erschreckende Ereignisse in der Wirtschaft wie Zölle und so weiter.

Es ist beängstigend. Aber ich denke, die erfolgreichsten Teams, in denen ich gearbeitet habe, leben vor allem von einer guten Kultur. Psychologische Sicherheit ist dabei ein Stichwort. Die flexibelsten, anpassungsfähigsten, erfolgreichsten Teams mögen sich wirklich gegenseitig. Führung und eine Kultur, in der man sich Rat holen kann, in der niemand Angst haben muss zuzugeben, wo er noch etwas lernen muss. Nur so können andere ausgleichen helfen oder gemeinsam die richtigen Kompetenzen und Experten holen.

Man kann Herausforderungen nicht allein bewältigen. Es ist nicht Sinn einer Organisation, Einzelkämpfer zu sein. Man muss sich gegenseitig verlassen können, braucht Verbindung und Klarheit über die Marschrichtung – wie wollen wir die neuen Tools nutzen, wie wollen wir die Herausforderungen angehen?

Kommunikation muss glasklar sein. Es darf nicht alles „unter Verschluss“ bleiben, sodass niemand Bescheid weiß – das wäre katastrophal. Deshalb: Kultur steht an erster Stelle. Zweitens – ich bin ein Operations-Typ, da bin ich vielleicht befangen – aber gute Operations sind entscheidend.

Man kann kein wirklich erfolgreiches Unternehmen führen, wenn man ständig improvisiert. Natürlich braucht es Flexibilität und Anpassung. Aber man kann nicht nur aus dem Ärmel schütteln und hoffen, dass für den Kunden alles top aussieht, während hinten Chaos herrscht. Das ist kein resilientes Unternehmen. Man muss auf hohem Niveau arbeiten: Teams richtig strukturieren, eine Methodik haben, Prozesse, Tools, Datenauswertung – damit Ressourcen nicht vergeudet werden und man Ergebnisse messen und vorausschauen kann.

All das spricht für gute, reife Operations.

Galen Low: Ich liebe diese Leitlinien, denn: Lernen ist zentral – und dafür brauchst du auch die Kultur, Fehler und Unwissenheit einzugestehen. Vielleicht übernimmst du Verantwortung in einem Bereich, der nicht zu deinem Kerngeschäft gehört, lernst neue KI-Tools kennen – alles ist im Wandel. Keiner weiß alles, wir müssen uns gemeinsam durchwurschteln. Lernen, Marschrichtung, und auch zuzugeben, wenn man unsicher ist, ist viel wert.

Und viele versuchen, einfach improvisierend zu überleben, weil es sich so anfühlt, als könne man im Moment nichts anderes tun. Selbst außerhalb der Agenturwelt fragen sich Leute: Wie bekomme ich diese Woche meine Einkäufe erledigt? Wenn man mit guter Operations wieder Stabilität schafft – agile, flexible Abläufe, nicht alles umschreiben, sondern das schaffen, was man jetzt stabilisieren kann, damit weiter geliefert wird, dokumentieren, was sich ändert – und nicht so tun, als wäre alles weiterhin „business as usual“. Wir bauen etwas Neues und iterieren stetig.

Harv Nagra: Genau. Es kommt auf das regelmäßige Iterieren an. Ob nun jede Woche, jedes Quartal – aktuell verändert sich so viel, dass man auch monatlich den Kopf heben und prüfen muss, ob die eigenen Ansätze noch passen, oder ob eine andere Sichtweise oder Herangehensweise gefragt ist.

Galen Low: Lass uns auf die Praxis schauen – meine Hörer fragen sich bestimmt: Wie kann so ein monatliches Meeting aussehen, in dem man Abläufe regelmäßig überprüft und anpasst?

Harv Nagra: Was ich früher gemacht habe: Wir hatten in meiner Agentur ein monatliches All-Hands-Meeting, das wir bewusst spaßig gestaltet haben – Musik, Videos, um alle zu motivieren. Und inhaltlich gab es von mir oder dem Finanzkollegen jeweils einen Überblick über die eingesetzten Tools, neue Funktionen, Vereinfachungen. Außerdem war es die Gelegenheit, Kompetenzen zu festigen – wenn wir gemerkt haben: Oh, das und das geht regelmäßig schief, muss noch einmal gebracht werden. Und das dritte war das Teilen neuer Skills: Es kommen viele KI-Tools, also haben wir z.B. mit den UX-Designern Sessions organisiert, um zu zeigen, wie sie ein neues Wireframing-Tool mit KI nutzen.

Ich erinnere mich noch, als dieses neue Adobe-Tool kam, wo man etwas im Bild einfach wegradieren kann – das geht uns heute ganz selbstverständlich von der Hand, aber damals war es eine kleine Revolution. Also: Neue Skills aufbauen und vermitteln, neue Tools einführen, Arbeitsweisen prüfen und nachjustieren.

Ganz wichtig ist es, das dann auch im Handbuch oder der zentralen Ablagedokumentation festzuhalten, damit alle nachschlagen können und nicht alles aus dem Gedächtnis aus dem Meeting zwei Monate zurückbleibt.

Galen Low: Mir gefällt dieser Aspekt des Festigens und das bereichsübergreifende Lernen – bei so einem Townhall kann man plötzlich Tools kennenlernen, mit denen man sonst nichts zu tun hätte, und versteht mehr vom großen Ganzen.

Es motiviert, bringt Menschen zusammen und gibt das Gefühl, nicht allein zu sein. Gleichzeitig hilft das Nachhalten, dass alle auf dem aktuellen Stand bleiben. So bleibt Operations relevant und die Tools werden wirklich angewandt und weiterentwickelt.

Harv Nagra: Genau. Manche Tools sind vielleicht nicht für jeden relevant – wie das Wireframing-Beispiel – aber damit steht das Unternehmen als Experimentierfeld und Organisation des Lernens da. Das motiviert andere, in ihrem Bereich nachzuziehen. Nächstes Mal präsentieren die Account-Manager ihren KI-Ansatz, usw. Das ist richtig schön fürs Miteinander und zeigt, dass das Unternehmen nach vorn geht.

Galen Low: Interessant, das Thema Kultur war dein Einstieg und genau das ist der richtige Weg, Kultur zu zeigen – also Werte vorzuleben: Veränderung, Innovation, Kommunikation. Das ist nicht das trockene Townhall, bei dem nur Infos runtergebetet werden. Es macht Spaß – und selbst wenn nicht alle Agenturen so lebhaft sind, ist das eine gute Herangehensweise.

Harv Nagra: Absolut.

Galen Low: Lass mich mal das Bild vergrößern. Für alle, die Harv nicht kennen: Dein Hintergrund ist Agenturbetrieb, du hast aber auch fast alle Rollen unter dem Agentur-Ops-Dach ausgefüllt – von Projektmanager bis Marketing-Spezialist, Senior Digital Producer, Group Director of Operations. Das gibt dir einen besonderen Blick von den „Frontlinien“ bis zum „Maschinenraum“. Welche Entwicklungen siehst du heute in Agentur-Betriebsmodellen? Und was sollten Führungskräfte für ihre Delivery-Teams tun?

Harv Nagra: Zunächst einmal: Vor einigen Jahren hatten meist nur sehr große Agenturen dedizierte Operations-Leute – es wurde wenig darüber geredet, ich wusste zunächst gar nicht, dass das ein Karriereweg sein kann. Früher war das eher Lückenfüller-Job, als Producer oder Digital Director. Das hat sich gewandelt. Heute werden Operations ernster genommen – das ist für alle ein Vorteil für klügere Unternehmen.

Dann hat natürlich die Pandemie die Arbeitswelt revolutioniert – mehr Remote, Hybrid, mehr Experimentieren mit Personalmodellen: Freelancer, Teilzeitkräfte, Experten von außen, Offshore, Nearshore, voll entfernte Teams. Es gibt auch neue Modelle wie Design-as-a-Service – man bucht jemanden zum Fixpreis und bekommt Aufgaben erledigt.

Eine Herausforderung: All diese Modelle können Firmenkultur verwässern, vor allem bei externer, wechselnder Belegschaft. Wie kann man trotzdem Standards, Qualität und Zusammenhalt wahren – auch im Homeoffice? Ein zentrales Thema ist also: Wie onboarde und kollaboriere ich mit Externen? Das sind wesentliche Veränderungen und Herausforderungen.

Galen Low: Das ist ein großer Wandel! Auch in unserer Community wechseln viele aus Festanstellung in die Freiberuflichkeit. Und selbst wenn nicht – oft sind die Teams gemischt, temporäre Ressourcen, Design-as-a-Service. Das braucht andere Skills und Abläufe – back to „Dokumentation stärken“, da man nicht mehr mit dem gesamten Team dauerhaft zusammenarbeitet. Agiler wurden wir jahrelang – jetzt sitzen Freiberufler oft nur temporär im Boot. Wir brauchen stabile, flexible Prozesse, die mit diesen Veränderungen Schritt halten.

Harv Nagra: Genau. Früher konnte man einfach über die Schulter des Nachbarn schauen oder direkt Hilfe fragen. Heute braucht es Slack, Teams, geplante Calls – Wissen fließt weniger spontan, die Hürde für Gespräche ist größer. Deshalb ist zentrale Dokumentation wichtig, damit alle nachlesen können. Gleichzeitig sollten direkte Gespräche für Details weiter gefördert werden.

Galen Low: Also gibt es so eine Art Operations-Schicht, die Kultur, Werte, Systeme abbildet – und dann das, was das einzelne Team oder der Freelancer praktisch umsetzt.

Harv Nagra: Absolut.

Galen Low: Kommen wir zu einem Trend, den ich als „Rollenverschmelzung“ bezeichne: Einst klar geteilte Rollen werden zusammengelegt – jemand übernimmt zusätzliche Aufgaben, weil das Business das braucht. Ist das eine Chance für Karrieresprünge oder eher ein kurzfristiger Kostensparmodus, den Projektmanager einfach nur durchhalten sollten?

Harv Nagra: Interessante Frage. Oft gibt es Rollenvermischung vor allem in (zu lange) jungen, wenig reifen Firmen – alle machen alles. Aber jetzt kommt das auch durch wirtschaftlichen Druck: Downsizing, Rollenabbau usw.

Ich war oft dort selbst betroffen: Wenn etwas nicht funktioniert hat, wurde ich aktiv, habe es übernommen, weil ich nicht zusehen konnte, bis ich feststellte, dass mir Operations liegt und Spaß macht. So entstand schrittweise eine neue Rolle, für die ich mich stark gemacht habe.

Wichtig ist aber: Man soll nicht seine Kernduties vernachlässigen und ehrlich signalisieren, wenn zusätzliche Aufgaben gar nicht oder nur zusätzlich stemmbar sind. Aber als Chance – sofern die Extras logisch zur eigenen Rolle passen – lohnt sich das Lernen immer. Ich habe damals verschiedene Kompetenzen entwickelt, damals empfand ich „Tausendsassa“ zu sein als Nachteil, heute ist das meine Superkraft in der Führungsrolle.

Also: Offen bleiben für neue Aufgaben, dazu lernen – das meiste davon wird später zur eigenen Einzigartigkeit und macht einen wertvoller. Nur darf man sich dabei nicht verausgaben – gesunde Grenzen und Fokus behalten.

Galen Low: Schön beschrieben – es geht nicht ums „alles übernehmen und alles schlecht machen“, sondern um das bewusste Gespräch mit dem Unternehmen: Ich will das tun, brauche aber Unterstützung, um beides gut zu bewältigen. Die Chancen für Spezialisten schrumpfen, Generalisten sind zunehmend gefragt. Und ein Wechsel in neue Aufgabenfelder muss kein Sprung ins Kalte sein, sondern kann ein natürlicher Karriereweg werden.

Harv Nagra: Genau. Mir fällt dazu ein Buch ein: „Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World“. Es beschäftigt sich genau mit diesen Themen – viele Kompetenzen, breit aufgestellt sein, zahlt sich langfristig aus.

Ein, zwei Beispiele aus meiner Praxis: Als Digital Producer habe ich in einer weniger reifen Firma u.a. IT-Onboarding für neue Kollegen übernommen oder den ganzen Mac-Flotten aufgerüstet, das Intranet eingeführt, zentrale Ablagen gebaut – alles Aufgaben, die eigentlich jemand anderes hätte machen sollen. Manchmal übernimmt man Marketing, sogar Social Media (mein persönlicher Favorit war das nie!). Man lernt immer dazu, aber irgendwann kann man das auch abgeben. Es ist eine gute Gelegenheit, Expertise zu sammeln.

Galen Low: Das ist interessant – auch weil man durch solche Projekte automatisch im Projektmanagement landet und lernt, was man noch nicht kennt. Selbst bei ungeliebten Aufgaben wie Social Media: Man sieht zumindest, wie es funktioniert, kann aber irgendwann auch sagen, das gebe ich ab. Es geht um die Erfahrung, um Exposure.

Harv Nagra: Genau. Wer Führungskraft ist, sollte Teams bewusst ermutigen, Neues auszu-probieren, aber nicht dauerhaft fachfremde Aufgaben aufzwingen – ansonsten springen die Leute ab. Es muss immer langfristig geordnete Strukturen geben.

Galen Low: Jetzt zum Aspekt „Business Maturity“. Viele wechseln aktuell aus großen, reifen Organisationen in kleinere, jüngere Unternehmen. Sie sind vielleicht begeistert, merken aber: Das Onboarding ist holprig, vieles funktioniert nicht so reibungslos. Was sollte man fordern, um den eigenen Job trotzdem optimal zu machen? Wie identifiziert und eskaliert man Probleme konstruktiv?

Harv Nagra: Schwierige Situation und kein Patentrezept. Ich spreche gern über Business/Maturity Models. Die haben meist fünf Stufen: Stufe 1 ist das völlige Improvisieren – das kann anfangs Spaß machen, aber darin sollte kein Unternehmen stecken bleiben. Manchmal sind Unternehmen oft auch nach zehn Jahren noch „Start-up-Chaos“ – das ist schlecht.

Auf der anderen Skala ist Stufe 5: Effizienz, kontinuierliche Verbesserung, Innovation. Am spannendsten finde ich Stufe 3 – ich nenne das die Stabilisierungsphase: Zentrale Ablage, dokumentierte Best Practices für Onboarding, Kompetenzaufbau – nicht starr, aber mit klarer Unternehmenssicht. Dazu automatisierte Tools, damit Informationen fließen und nicht veraltet oder fehlerhaft sind.

Bei den ersten Stufen werden Angebote oder Projektdaten oft noch in verschiedenen Excel-Tabellen, Smartsheet, Harvest usw. gepflegt. Spätestens mit steigender Komplexität und Mitarbeiterzahl funktioniert das nicht mehr – zu viel Zeitverlust, zu wenig Genauigkeit, alles immer leicht veraltet.

Hier braucht es eine professionelle, möglichst automatisierte Systemlandschaft. Ich habe bei Scoro gearbeitet – das ist eine Plattform, die alle Funktionen zentral vereint („Professional Services Automation Platform“). So etwas kann ein echter Hebel sein.

Aber wichtig: Unternehmen brauchen auch reine Inhouse-Funktionen – Operations Director, Finance Director, Resource Manager. Jeder muss klar wissen, wer wofür zuständig ist. Allein nach außen zu agieren und intern nur Nebenaufgaben wahrzunehmen, führt zu Chaos. Wichtig ist auch die kontinuierliche Leistungs-Messung – nur so weiß man über Kapazitäten, Umsatz und Auslastung Bescheid.

Wer in solche Unternehmen kommt, prüfe: Gibt es diese Rollen? Gibt es jemanden, der das Thema Operations championed? Kontakte knüpfen, Erfahrungen teilen, ggf. neue Ansätze ins Gespräch bringen, Podcasts empfehlen. Auch wenn sich nichts über Nacht ändert, lohnen sich Anstöße und die Chance, Verantwortung zu übernehmen.

Galen Low: Spannend – in manchen Firmen ist das gewollt, immer improvisieren, „Micro-Agency“-Mindset. Dann weiß man, woran man ist. Andere freuen sich, wenn sie mithelfen können, das Firmenlevel zu heben. In größeren Unternehmen ist vieles schon gesetzt – Resource Management, Finance, Ops sind dedizierte Rollen. In kleinen Läden besteht die Chance, selbst den Wandel mitzugestalten – das macht es oft besonders spannend.

Harv Nagra: Ja, und es gibt viele Ressourcen – Gemeinschaften wie DPM, The Handbook usw., in denen man laufend dazulernen und eigene Vorschläge machen kann. Wenn man wirklich Lust hat, sich in der Karriere zu entwickeln, ist das die Gelegenheit: Nicht (nur) jammern, sondern aktiv das nächste Problem lösen!

Galen Low: Stichwort Scoro & PSA – für viele Agenturen ab bestimmter Größe ist das Thema „Professional Services Automation“ ganz neu.

Harv Nagra: Genau, viele Agenturen hören das zum ersten Mal. Dabei gibt es Tools, die Workflow komplett abbilden, alles zentral integrieren – oder aber APIs, Zapier usw., die bestehende Apps verknüpfen. Wichtig ist nur, dass am Ende alles miteinander spricht und niemand mehr kopieren und einfügen muss. Aber das ist nur am Rand.

Galen Low: Absolut, die Tool-Landschaft ist riesig – viele Mitarbeiter nutzen über 20 Tools. Wichtig ist, dass alles sauber verzahnt ist, damit die Abläufe stabil bleiben und niemand mehr Daten manuell verschieben muss. Das ist der Traum.

Harv Nagra: Genau.

Galen Low: Blicken wir in die Zukunft: Was prognostizierst du für Agenturen? Werden die großen Agenturen immer größer? Werden Micro-Agencies noch kleinteiliger? Werden alle zu Freelancern? Und wie kann man sich vorbereiten?

Harv Nagra: Wir starten und enden mit einer schwierigen Frage! Es ist wirklich schwer zu sagen. Gerade erleben wir neue Zölle und die damit verbundenen Unsicherheiten – anfangs denkt man: Wir sind dienstleistungsbasiert, uns betrifft das nicht – aber unsere Kundschaft, die uns beauftragt, ist von den Produkten betroffen und am Ende betrifft das alle.

Man muss flexibel bleiben und effizient werden. Ressourcen dürfen nicht verschwendet werden, Freelancer dürfen nicht sinnlos „rumsitzen“. Man braucht Transparenz, ob neue Aufträge stemmbar sind. Kurz: Betriebsmodell fit machen, Menschen, Prozesse, Tools und Daten auf Vordermann bringen, Impulse ans Leadership geben und Wissen teilen.

KI wird eine immer größere Rolle spielen, auch in meiner eigenen Arbeit nutze ich ChatGPT mittlerweile mehr und mehr zur Ideenfindung – das wird weiter zunehmen. Ich glaube, das Teamwachstum wird sich einpendeln, der Output pro Kopf steigt – wir können mit kleineren Teams mehr erreichen und mehr in Rechnung stellen.

Das Augenmerk muss auf Effizienz und Flexibilität liegen. Regelmäßige Austauschmeetings, Weitergabe von Wissen, schnell auf Veränderungen reagieren. Wer zu starr agiert, bleibt zurück – und ist nicht bereit für das, was kommt.

Galen Low: Ganz meine Meinung – heute ist Agilität unerlässlich. Es kommt mehr auf kluge Planung und stetige Datenauswertung an als je zuvor, langfristige Planung ist schwierig. Aber es birgt Chancen für Innovation und Anpassung.

Harv Nagra: Definitiv.

Galen Low: Großartig Harv, danke für das tolle Gespräch. Mir hat es sehr gefallen!

Für alle, die zuhören: Der erste Teil unseres Gesprächs ist in Harvs Podcast „The Handbook“ zu hören – ich verlinke beides in den Show Notes. Vielen Dank für deine Einblicke und auf weitere Zusammenarbeit!

Harv Nagra: Es war mir ein Vergnügen, Galen. Vielen Dank, dass ich da sein durfte.

Galen Low: Und das war's! Wer sich unter mehr als tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Champions austauschen möchte, kommt am besten in unsere Community! Auf thedpm.com/membership gibt es alle Infos.

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.