Wie Projektmanager Marketing, Vertrieb und Customer Success vereinen, um wirkungsvolle Projekte zu liefern

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, um kompetent, selbstbewusst und vernetzt zu werden, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt verstärken können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir über einen wachsenden Trend: den Abbau von Silos zwischen digitalen Marketing-Teams, Vertriebsteams, Customer Success Teams – eigentlich so gut wie allen Teams – und wie die Verschmelzung dieser Bereiche die Art und Weise verändert, wie digitale Produkte auf den Markt gebracht werden. Natürlich werde ich die Projektmanagement-Perspektive einbringen, habe mir aber auch eine meiner Lieblings-Expertinnen aus dem Bereich digitales Marketing und Agenturoperationen eingeladen.

Heute mit dabei: Jessica D'Amato Crosby, Director of Digital Marketing bei Vye, zertifizierte HubSpot-Expertin und erfahrene Spezialistin für Agenturoperationen, die tatsächlich ihre Karriere im Marketing und – Überraschung – im Projektmanagement begonnen hat.

Jess, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Jessica D'Amato Crosby: Absolut. Danke, dass ich dabei sein darf, Galen. Es macht Spaß hier zu sein, und ich freue mich auf unser Gespräch heute.

Galen Low: Ich freue mich sehr, dich in der Sendung zu haben. Jess und ich haben vor ein paar Jahren an mehreren Projekten zusammengearbeitet – ist noch nicht so lange her, glaube ich. Sie war schon mal meine Kundin. Sie ist tough. Aber auf eine gute Weise tough.

Jessica D'Amato Crosby: Da denkt man gleich: Mit ihr willst du nicht zusammenarbeiten!

Galen Low: Sie hat Durchhaltevermögen. Sie weiß, was sie tut. Nein, sie treibt die Dinge wirklich voran. Ja.

Ich wollte auf etwas eingehen, über das wir beide oft gesprochen haben, nämlich wie das Zusammenspiel verschiedener Teams – und gerade im (digitalen) Marketingbereich, im Vertrieb und beim Customer Success sowie mit weiteren Teams – immer wichtiger wird. Du bist schon seit Jahren tief in Marketing Automation und B2B-Multichannel-Marketing-Strategien involviert.

Deswegen steige ich mal mit einer großen Frage ein. Ich weiß, dass Teamübergreifende Zusammenarbeit kein brandneues, bahnbrechendes Thema ist, aber es wird immer wichtiger. Warum ist es mittlerweile so essenziell, dass digitale Marketingteams, Vertriebsteams, Customer Success Teams und andere Abteilungen aufhören, sich als eigenständige Teams zu sehen, und anfangen, als verschmolzene Einheit zu arbeiten? Was sind die Hauptvorteile?

Jessica D'Amato Crosby: Das ist eine großartige Frage. Und wie du sagst, es war eigentlich schon immer wichtig. Immer mehr Unternehmen merken jetzt, wie sehr sie zurückliegen, wenn sie diese typischen Silos nicht aufbrechen – insbesondere bei der Kommunikation und der Fähigkeit, ihre gesamte Unternehmensgeschichte zu erzählen.

Wenn Marketing nur in seinem Bereich agiert, erzählt es nur die Marketing-Story. Wenn der Vertrieb ausschließlich für sich arbeitet, erzählt er nur die Vertriebs-Story. Das ergibt ein fragmentiertes Bild des Unternehmens – mit vielen Lücken, die am Ende nicht die ganze Story abbilden.

Zu den Vorteilen beim Silos-Abbau und bei der Zusammenarbeit zählt ein viel besseres internes Erlebnis: Abteilungsübergreifend arbeitet man gemeinsam auf Ziele hin. Auch die Kunden spüren das – vom ersten Kontakt auf der Webseite bis hin zur langjährigen Kundenbindung. Diese nahtlose Erfahrung ist das Resultat davon, dass alle Teams vom ersten Moment an gemeinsam die Reise des Kunden gestalten.

Der Vorteil liegt also intern, aber selbstverständlich auch beim Kunden – und darum sind wir doch alle hier: Wir wollen zufriedene Kunden und ein ausgezeichnetes Kundenerlebnis schaffen. Das sind wahrscheinlich die beiden größten Vorteile.

Galen Low: Da bin ich absolut bei dir.

Ich liebe diese kontinuierliche Revolution mit Fokus auf die Kunden. Viele sagen: Das ist doch kalter Kaffee, Customer Journey, blablabla. Aber zwei Dinge sind dabei besonders auffällig: Erstens, die Kunden werden immer anspruchsvoller.

Ich finde es toll, dass du angesprochen hast, dass Kunden sich an den Moment des Onboardings erinnern. Viele B2B-Produkte laufen ja im Abomodell. Es geht um wiederkehrende Umsätze und um Kundenbindung. Du willst, dass die Leute bleiben, denn das ist deine Einnahmequelle.

Die Kundenbindung muss also über die gesamte Kundenreise hinweg durchgehalten werden – insbesondere bei diesen cleveren, anspruchsvollen Digital-Kunden. Sie haben hohe Erwartungen (was ja eigentlich gut ist). Wir wollen schließlich starke Produkte schaffen, bei denen die Kundenmitwirkung wertvoll ist. Trotzdem sehen wir immer noch diese fragmentierten Strukturen, anstatt einer echten Organisation.

Oft glauben die Unternehmen zwar an das Thema Kundenorientierung, aber sie sind nicht entsprechend aufgestellt, um das auch zu leben.

Jessica D'Amato Crosby: Und das ist genau der Punkt: Es gibt Unternehmen, die das machen und effektiv umsetzen – aber erstaunlicherweise sind da draußen immer noch tausende Firmen, die immer noch komplett in ihren Abteilungssilos arbeiten und nicht miteinander kommunizieren. So landet beispielsweise der Kundendienst bei Leuten, die gar nicht wissen, was sie gekauft haben oder unzufrieden mit ihrem Abo sind.

Viele Unternehmen stehen immer noch vor diesen Herausforderungen und wissen nicht, wie sie damit umgehen sollen. Es braucht Personen im Unternehmen, die den Anstoß geben, die Silos aufzubrechen und eine bessere, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit etablieren. Denn jedes Team beeinflusst das andere. Wenn zum Beispiel ein neues Produkt entwickelt wird, muss das Produktteam mit Customer Success reden und darüber, wie man die Kunden betreut, wenn das neue Produkt auf den Markt kommt. Das Produktteam muss mit Marketing sprechen: Wie sieht die Markteintrittsstrategie (GTM) dazu aus? Und Vertrieb und Marketing müssen wiederum klären, wie das Produkt verkauft wird?

Wer ist die Zielgruppe? Ist das Produkt überhaupt marktfähig? Sobald die Silos wirklich abgebaut werden, merkt man, welchen Wert diese gegenseitige Unterstützung und die Rückkopplung aller Teams stiftet.

Galen Low: Gefällt mir. Es muss sich für den Kunden stimmig anfühlen, dazu ist aber echte Kohärenz zwischen den Teams erforderlich. Du hast schön erläutert, wie man ins "Wie" kommt. Im Vorgespräch hatten wir das Thema: Klimakrise – alle wissen, die muss gelöst werden, wenige bestreiten das noch. Aber bei der Kundenorientierung ist es ähnlich: Die meisten Organisationen sind sich beim Prinzip einig, aber die Umsetzung – das "Wie" – ist oft die große Hürde. Nicht aus Widerwillen, sondern weil das Wissen fehlt, wie man den Anfang macht.

Jessica D'Amato Crosby: Genau. Es kann sich riesig anfühlen – vor allem in größeren Unternehmen. Da braucht man dann Change-Management-Berater oder Unternehmensberater, die bei so einer Transformation helfen: Wie sollten wir strukturell vorgehen? Wie sollten wir uns organisieren? Wie kommunizieren wir künftig? In kleineren Unternehmen kann man manchmal schon mit kleinen Schritten starten: Mit anderen Abteilungen sprechen, die Schnittpunkte in den Prozessen finden, Abläufe gemeinsam optimieren usw.

Galen Low: Schön, dass du auf das Thema Change Management eingehst. Manchmal braucht es dafür externe Unterstützung, um Wandel oder Umstrukturierungen anzustoßen. Aber ich mag auch den Ansatz, mit kleinen Schritten loszulegen.

Du arbeitest ja mit ganz verschiedenen Firmen. Was sind deiner Meinung nach die größten kulturellen Hindernisse, auf die Agenturen und Produktunternehmen stoßen, die eine effektive, teamübergreifende Zusammenarbeit verhindern? Und welche Wege siehst du, mit denen Teams Brücken bauen und diese Barrieren überwinden?

Jessica D'Amato Crosby: Ich glaube, die größte Barriere ist, wenn Unternehmen dem Thema keine Priorität einräumen. Das kann sowohl von unten als auch von oben angestoßen werden. Ich habe mal ein Buch gelesen (die Autoren hießen, glaube ich, Chip und… ich komme nicht auf den Namen), darin ging es um "bright spots" in Projekten – also Dinge, die besonders gut laufen und die man identifiziert. Genau solche positiven Ausnahmen können zum Auslöser für Veränderung werden – auf individueller oder auf Führungsebene.

Hat man einen Champion auf Führungsebene, kann der das Thema aufs Tableau bringen: "Warum reden wir da nicht drüber? Das ist doch ein ganz normales Business-Thema. Lass uns zusammensetzen, zusammenarbeiten und das Problem gemeinsam lösen."

In vielen Organisationen habe ich mit EOS (Entrepreneurial Operating System) gearbeitet. Was ich daran besonders schätze, ist die sog. Issues List – eine Liste der Problemfelder, über die man offen spricht, Lösungen diskutiert und entscheidet: Ist das wirklich ein Problem oder nur eine Veränderung, die wir anstoßen müssen?

Solche Diskussionen fördern die Kommunikation und den Abteilungs-übergreifenden Austausch und tragen dazu bei, die Silos zu überwinden und ein einheitlicheres System im Unternehmen zu schaffen.

Galen Low: Ich mag die Zweiteilung: Die "bright spots" zeigen, wie gut es laufen kann. Oft überdenken wir das, malen ein großes Bild von Erfolg, dabei reicht es schon, die kleinen Dinge wahrzunehmen, die funktionieren, um daraus zu lernen und kulturell Prioritäten zu setzen.

Wenn alle sagen: "Das wollen wir, z.B. ein begeistertes Kunden-Testimonial oder ein besonders nahtloses Erlebnis, bessere Retention und mehr Neuanmeldungen." Lasst uns herausfinden, was gerade richtig läuft. Und auf der anderen Seite: Was hält uns zurück? Was steht auf der Issues List? Es müssen nicht nur die "bright spots" sein, der gesamte Prozess soll glänzen. Die Spots identifizieren, sie ausbreiten. Wir wissen ja, dass es geht, denn es gibt ja diese Beispiele. Also analysieren und verallgemeinern!

Jessica D'Amato Crosby: Ganz genau. Oft gibt es dabei noch einen weiteren Kulturfaktor: Es ist manchmal unangenehm. Es fühlt sich so an, als ob man einen Gefallen erbitten müsste – dabei ist es eigentlich Teamwork, Beziehungspflege und das Fundament, um diese Hemmschwelle zu senken. Am Ende verfolgen wir alle das gleiche Ziel: Ein erfolgreiches Unternehmen, eine erfolgreiche Abteilung, Umsatzsteigerung und ein tolles Kundenerlebnis.

Galen Low: Genau, Egos beiseite. Oft ist das größte Hindernis die Haltung "Das ist mein Bereich, bleib draußen!" Jeder muss bereit sein zu reden, es muss eine echte Priorität werden.

Das erinnert mich daran, dass manchmal sogar die Tools die Silos widerspiegeln: "Wir übernehmen Tasks aus dem JIRA der anderen ins eigene Asana, weil wir kein JIRA nutzen." Banales Beispiel, aber man sieht direkt: die Arbeitsweise ist völlig separiert.

Du arbeitest mit HubSpot & Co. – wie unterstützt Technologie wie CRM-Tools und All-in-One-Marketing-Plattformen dabei, Teams zu verbinden und die Zusammenarbeit zu fördern?

Jessica D'Amato Crosby: Da hast du total recht. Technologie spielt hier eine riesige Rolle. Das ist etwas, das ich an HubSpot so schätze – und ich verspreche, das ist keine bezahlte Werbung! – aber es hilft wirklich, Silos zu durchbrechen.

Galen Low: HubSpot, ruft uns an!

Jessica D'Amato Crosby: (Lacht) Also das Beste an HubSpot ist, dass alle Daten an einem Ort sind. Klar, es gibt andere Tools, die meist integriert werden.

Aber weil es so integrationsfreundlich ist, kann man eben auch Teammitglieder aus anderen Abteilungen verknüpfen und Workflows erzeugen, die trotzdem nahtlos mit HubSpot oder Salesforce zusammenarbeiten – das sorgt für ein vereintes Arbeiten. Wenn hingegen einzelne Systeme der Abteilungen nicht miteinander kommunizieren – etwa wenn der Kundenservice ein anderes Tool nutzt als Vertrieb & Marketing (die in HubSpot arbeiten) – dann entstehen Brüche im Kundenerlebnis und in der internen Übergabe.

Solche Lücken führen zu Kommunikationsproblemen und schlechterer Kundenerfahrung. Daher ist die Integration von Tools extrem wichtig.

In den letzten Jahren zeigt sich, dass Rollen wie RevOps (Revenue Operations) immer häufiger werden. Jemand muss die Schnittstellen schaffen und die Datenströme begreifen – dafür ist RevOps da. Diese Person sorgt dafür, dass z.B. Daten sauber aus Marketing in Vertrieb und dann zu Customer Success übergehen und überall integritätsgesichert weitergenutzt werden. Es reicht nicht, nur Tools zu haben – man braucht jemanden, der das Zusammenspiel orchestriert.

Galen Low: Genau, diese RevOps-Rolle als "Brückenbauer" – extrem wertvoll, weil jemand den Gesamtüberblick braucht. Es gibt krasse Beispiele, wie etwa WestJet (eine kanadische Airline), die die Organisation rund um die Customer Journey umgebaut hat: Abteilungen waren nicht mehr "Ticketing" oder so, sondern nach Phasen der Kundenreise benannt und mit Ownern besetzt. So radikal muss man nicht immer alles umkrempeln! Oft reicht die Einführung einer neuen Rolle wie RevOps – auch das ist organisatorisch anspruchsvoll, aber weniger dramatisch, als ein Komplettumbau.

Jessica D'Amato Crosby: Richtig – jemand in dieser Rolle muss das Unternehmen sehr genau kennen, Brücken bauen und mit allen erklären, warum man welche Daten verknüpft und zu welchem Zweck, und das Ganze wiederum auf Umsatz und Performance beziehen können. Wer das nicht kann, wird wahrscheinlich keinen Erfolg haben – klingt hart, ist aber so.

Galen Low: Hart, aber wahr.

Tatsächlich hatte ich vor, es gar nicht ins Projektmanagement zu drehen, aber du hast recht: In meiner Community implementieren viele PMs CRM-Systeme. Und dann merkt man: Es geht nicht nur um das Tool, sondern immer mehr um die Brücke zwischen den Teams. Im Idealfall ist der Hauptansprechpartner tatsächlich ein:e RevOps-Manager:in. Diese Person versteht, wie alles zusammenspielt, kennt alle Stakeholder und weiß, wie man die Schulungen dazu einplant (die oft vergessen werden, z.B. wenn Customer Success die Lösung noch gar nicht kennt). Solch ein Überblick ist für PMs zentral, wenn sie Projekte wie diese erfolgreich und ganzheitlich betreuen wollen.

Jessica D'Amato Crosby: Die besten Projektmanager, mit denen ich gearbeitet habe, hatten eben diesen erweiterten Blick. Vielleicht nicht auf Gesamtebene, aber sie verstehen die Auswirkungen für die Abteilung bzw. das Unternehmen und können so die richtigen Leute rechtzeitig zusammenbringen – und agieren darüber hinaus vorausschauend und verbindend.

Galen Low: Ja, das sehe ich genauso.

Gehen wir noch einen Schritt weiter. Wir haben ja jetzt die RevOps-Rolle als Idealfall – aber was, wenn es sie nicht gibt? Du bist als PM auf dich gestellt, das Terrain ist neu und niemand hilft, das Gesamtbild zusammenzusetzen. Was müssen digitale Projektmanager:innen dann tun? Wie sollte ihre Denkweise sein, um Projekte erfolgreich umzusetzen, auch wenn die Teams nicht zusammenarbeiten?

Jessica D'Amato Crosby: Gute Frage. Meine Devise: Sei die Brücke! Ich stelle mir vor, wie in der Serie "Ted Lasso" in der Kabine ein Symbol über der Tür hängt – vielleicht nicht exakt, aber sinngemäß: "Be The Bridge".

Projektmanager haben eine besondere Sicht und Schnittstelle zu allen Stakeholdern. Ein Texter spricht zum Beispiel nicht automatisch mit jedem Kunden. PMs hingegen können alle mit allen Informationen versorgen und Hürden im Informationsfluss abbauen, so dass die Zusammenarbeit reibungslos abläuft.

So sollte man sich beispielsweise regelmäßig (auch wenn es Überwindung kostet) mit den Leitern anderer Abteilungen über deren Pain Points oder ihre Prozesse austauschen, um dann besser zu koordinieren, Projekte einzuordnen und zuzuweisen.

Mit jeder Kontaktaufnahme wird die Scheu kleiner. Über Zeit wird man selbst zur internen Schnittstelle, die weiß, wie man mit Entwicklern, Content-Leuten, Operations, Sales etc. spricht und Silos abbaut.

Galen Low: Genau diese Vermittlungsrolle ist ein Privileg. Viele sagen zwar: "Das ist nicht mein Bereich!", aber gerade mit diesem Weitblick kann man den Wert des Projekts enorm steigern – manchmal mit einem 30-Minuten-Telefonat, das alles verändern kann.

Jessica D'Amato Crosby: Exakt. Solche kleinen Schritte werden zu Erfolgsgeschichten, die andere inspirieren und animieren, es ähnlich zu machen. So setzt sich eine Kultur der abteilungsübergreifenden Kommunikation durch und wirkt sich vielfach positiv aus.

Galen Low: Ganz genau.

Ich hätte jetzt Lust, dich mal zu bitten, durchzuspielen, wie eine ideale Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb, Customer Success & Co aussehen kann. Wie sieht eine beispielhafte Customer Journey-Pipeline aus und wie erleben die Teams das intern?

Jessica D'Amato Crosby: Gute Frage. Aus meiner Zeit in einem SaaS-Unternehmen (wo wir beide zusammengearbeitet haben) haben wir im Marketing immer zuerst gefragt: Wen betrifft unser Vorhaben? Müssen wir Vertrieb, Customer Service oder explizit CS einbeziehen? Oft wollten wir z. B. Kundeninterviews durchführen – persönlich oder via Zoom. Vorab fragten wir Vertrieb: Hatte dieser Kunde ein gutes Sales-Erlebnis? Ist er geeignet? Und wie läuft es im CS? Ist das Onboarding gelungen? Haben sie eine gute Beziehung zum CS-Team?

Außerdem wurden weitere interne Stakeholder eingebunden, um zu prüfen, ob der Kunde tatsächlich geeignet und zufrieden ist – also nicht etwa gerade Ärger mit Rechnungen oder ähnliches hat. Sonst hätten wir die Schnittstellen und die Beziehungen nicht ausreichend genutzt und hätten womöglich einen unpassenden Kunden ausgewählt. Der Mehrwert entsteht, wenn man die anderen Abteilungen frühzeitig einbezieht: Die Kolleg:innen sind dann oft begeistert und liefern Tipps: "Mit denen sprechen wir gerade intensiv, die würden sich freuen, ein Interview zu geben!"

Die Qualität solcher Initiativen (Interviews, Services etc.) wird dadurch um ein Vielfaches gesteigert.

Galen Low: Mir gefällt, dass es mit Risikomanagement startet (bloß keinen unzufriedenen Kunden interviewen!) und sich dann zu einer Begeisterung entwickelt, bei der Sales und CS gleich die besten Kandidaten vorschlagen. So wird die Story als Journey aus allen Blickwinkeln erzählt.

Natürlich dauert das alles ein wenig länger, insbesondere wenn ein SaaS-Unternehmen von Start-up zu Scale-up wird – aber am Ende ist dieser Mehraufwand absolut gerechtfertigt.

Jessica D'Amato Crosby: Genau – und wenn solche Initiativen dann umgesetzt werden, freuen sich intern alle gemeinsam. Wenn man das im Alleingang gemacht hätte, hätten andere sich vielleicht übergangen gefühlt.

Galen Low: Das ist doch ein echtes "Bright Spot"!

Jessica D'Amato Crosby: Auf jeden Fall!

Galen Low: Abteilungsübergreifender Applaus – so sieht Erfolg aus.

Letzte Frage: Für digitale Projektmanager:innen, die neu in der SaaS-Welt oder in der Zusammenarbeit mit Marketing, Sales, Customer Success und eventuell RevOps sind: Wie können sie mehr darüber lernen? Worauf sollen sie achten?

Jessica D'Amato Crosby: Mein Tipp: Seien Sie ein Schwamm! Es gibt jede Menge Material und Ressourcen – etwa in den Akademien von HubSpot, Salesforce & Co., wo Sie rollenbezogene Kurse finden. Aber das meiste lernen Sie tatsächlich durch Austausch mit anderen, durch Gespräche mit Abteilungsleiter:innen und indem Sie sich ein umfassendes Bild davon machen, wie diese Teams arbeiten. So können Sie die Puzzleteile im Laufe Ihrer Karriere immer besser zusammenfügen.

Galen Low: Ja, Ihre Aufgabe ist nicht die bloße Abarbeitung einer Liste, sondern die Funktion als Brückenbauer.

Jessica D'Amato Crosby: Ganz genau.

Galen Low: Das Banner "Be The Bridge" hänge ich auf!

Jessica D'Amato Crosby: Mach das!

Galen Low: Jess, vielen Dank für das Gespräch. Es war wie immer ein Vergnügen.

Jessica D'Amato Crosby: Danke, Galen! Ich habe mich gefreut, dabei zu sein.

Galen Low: Das war es für heute. Wenn Sie sich mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Champions austauschen möchten, werden Sie Teil unseres Kollektivs – mehr dazu unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn Ihnen die heutige Folge gefallen hat, freuen wir uns über ein Abo oder einen Besuch auf thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.