Wie man mit Leitungsteams über Verantwortung & Rechenschaft spricht

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft digitaler Fachleute mit dem Ziel, uns gegenseitig zu unterstützen, Fähigkeiten auszubauen, Selbstbewusstsein zu stärken und Kontakte zu knüpfen – damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt verstärken. Wenn Sie mehr darüber hören möchten, schauen Sie vorbei unter thedigitalprojectmanager.com/membership.

Gut, wir sind zurück mit dem zweiten Teil unseres Gesprächs darüber, wie ein einfaches Instrument wie RACI Entscheidungsblockaden auf Unternehmensebene lösen kann. Im ersten Teil haben wir einige Fallstudien besprochen, bei denen RACI genutzt wurde, um Engpässe auf Fortune-500-Niveau zu lösen, und heute werden wir ganz praktisch und lernen, wie man schwierige RACI-Gespräche führt.

Wieder mit dabei ist Cassie Solomon, Expertin für organisatorischen Wandel und digitale Transformation sowie Autorin von „Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work“, ein Buch, das seit 2013 zweimal von Wharton veröffentlicht und 2020 überarbeitet wurde.

Cassie, danke, dass du für Teil zwei wieder dabei bist.

Cassie Solomon: Vielen Dank, Galen. Es macht großen Spaß. Ich freue mich, wieder hier zu sein.

Galen Low: Mir hat unser Gespräch im ersten Teil viel Spaß gemacht, weil wir wirklich in die Tiefe gegangen sind. Wir haben uns praktisch und taktisch angesehen, wie so etwas in der Praxis funktioniert – jenseits der Theorie. Und das hat mich über diese Gespräche nachdenken lassen.

Über einige der harten Gespräche, die geführt werden müssen. Du hast das Wort „Verhandlung“ benutzt, und wir sind zu dem Schluss gekommen, dass ja, alle RACI-Gespräche, diese Gespräche darüber, wer für was verantwortlich ist, wer die Entscheidungsbefugnis besitzt, im Grunde genommen immer eine Verhandlung sind. Deshalb dachte ich, wir könnten hier tiefer einsteigen.

Mein Gedanke ist, dass es wohl nicht einfach ist, besonders jemandem mit Machtposition zu sagen, dass er nicht berechtigt ist, eine Entscheidung zu treffen – oder dass er nur informiert wird. Dennoch tust du in deiner Arbeit genau das, du kommst als Außenstehende und arbeitest mit Führungskräften zusammen, um Ineffizienzen aufzulösen, indem du genau solche Botschaften übermittelst.

Und ich wollte wissen, ob du uns den Prozess schildern kannst. Vielleicht könnten wir auch ein kleines Rollenspiel machen. Angenommen, ich bin ein Top-Manager, der eine gesamte Geschäftssparte verantwortet – Gewinn-und-Verlust-Rechnung inklusive, alles von A bis Z. Aber du musst mir sagen, dass ich eine IT-Initiative, die meine Sparte betrifft, nicht leite, weil es eine unternehmensweite Initiative ist.

Wie bereitest du dich auf ein solches Gespräch vor?

Cassie Solomon: Zunächst möchte ich das Offensichtliche anerkennen: Es ist für eine externe Person sehr viel leichter, schwierige Dinge zu einer Führungskraft zu sagen, als für jemanden aus dem Unternehmen – denn mein Auftrag steht auf dem Spiel, aber dein Job. Deshalb engagieren Unternehmen Berater, um solche Gespräche zu führen.

Galen Low: Stimmt schon.

Cassie Solomon: Ich bin da auch sehr bescheiden, ob meine Weisheit nun besser ist als die der Leute im Unternehmen, aber ich habe oft besseren Zugang. Das passiert ständig, denn insbesondere das PMI ist sehr deutlich darin, dass jedes Projekt genau einen „A“ haben muss.

Das Unternehmen, über das wir sprachen, ein großes etabliertes Tech-Unternehmen in Kalifornien, wollte seine Entscheidungsprozesse beschleunigen, setzte aber aus der Box heraus bei jedem neuen Vorhaben zwei Führungskräfte ein. Dann sagte der CEO: Wir wollen für alles genau ein „A“. Wir kratzten uns am Kinn und sagten: Hmm, das widerspricht sich ein wenig.

Ich bin nicht so dogmatisch beim „Ein-A-Prinzip“. Unsere modernen Organisationen sind global, gefordert, schnelllebig – da gibt es viele A’s. Der Sinn einer RACI-Übung ist es, so wenig wie möglich, aber nicht weniger, wie Einstein sagte, zu behalten. Wenn ich also diesem Manager erkläre, dass der CEO angeordnet hat, es soll nur noch ein „A“ geben, er es für die Initiative vielleicht bekommt, aber IT ein wichtiger Stakeholder ist ...

Sie können den ganzen Tag lang „Ja“ sagen. Und da kommen wir zu einem Manko von RACI: Es gibt keine Frist. Angenommen, die IT sagt: Ja, klar, ich kann diesen Systemteil so anpassen, wie Sie es brauchen. Sie wollen es bis Monatsende, aber die IT hat es erst für Jahr 3 auf ihrer Roadmap.

Das ist ein großer Unterschied – und geht nicht um Rollen, sondern um Termintreue. Gerade im IT-Bereich sind solche Schmerzpunkte oft dem Liefertermin geschuldet. Dennoch helfen uns genau solche Gespräche mit RACI, weil es eine so neutrale Sprache ist. Lass mich ein Beispiel aus dem Bereich der Befähigung nehmen.

Ich würde sicher nicht reingehen und sagen: „Hey, Führungskraft, du bist kontrollsüchtig und ein Perfektionist.“ Das wäre eine unangenehme Botschaft, die abwehrend macht. Die RACI-Sprache ist deutlich sanfter. Man kann sagen: „Lass uns die Entscheidungen anschauen, die in diesem Projekt zu treffen sind, die A’s.“

Kannst du davon welche delegieren? Wem würdest du sie geben? Das ist, wie wir vorhin sagten, der Arbeitsbegriff von Empowerment. Wir machen kein persönliches Feedback daraus; es geht nicht mehr um Führungsstil, sondern nur um Rollen.

Sprechen wir also in der Rollensprache. Versuchen wir einfach, einige dieser A’s loszuwerden, die du auf deinem Teller hast, ganz ohne Vorwürfe. Aber ich glaube, dabei kommt auch zum Tragen, wie man die Leute so entwickelt, dass man ihnen zutraut, gute Entscheidungen zu treffen. Selbst wenn wir gerade erst zusammenarbeiten und du der beste Manager mit 20 Jahren Erfahrung bist: Ich habe weniger Vertrauen, wenn ich dich nicht kenne, als wenn wir schon gemeinsam durch schwierige Situationen gegangen sind. Ich vermittle immer, dass Empowerment eine Reise ist, kein binärer Schalter.

Galen Low: Das gefällt mir. Was hier unausgesprochen mitschwingt – korrigiere mich, wenn ich falsch liege – ist, dass du ins Gespräch gehst, den Ton wählst, oder? Nicht im Sinne von: „Chef sagt, du musst das machen, so ist es“, sondern neutral, die RACI-Neutralität nutzen. Es fällt mir auch auf, dass du vermutlich etwas recherchiert hast – als Beraterin hättest du diese Infos wahrscheinlich ohnehin –, aber so oder so wäre es hilfreich zu wissen, welche A’s delegierbar sind. Was verantwortet die Person, wie groß ist ihr Aufgabenbereich, sodass du es nicht so rüberbringst, dass sie nur eine Aufgabe aufgeben muss, sondern zeigst: Da ist viel los, also solltest du das lieber abgeben. So kannst du jemand anderen stärken. Du kannst dich selbst entlasten.

Cassie Solomon: Wenn es funktioniert, ist es für alle ein Gewinn. Die Befähigten können etwas erreichen – und das ist wie ein Rausch. Menschen lieben es, in leistungsstarken Teams zu arbeiten.

Hochleistungs-Teams sind das Beste, was der Moral passieren kann. In leistungsschwachen Teams dagegen fühlen sich Menschen frustriert und treten auf der Stelle – solche Teams machen Menschen mürbe und führen dazu, dass sie sich andere Jobs suchen. Alles, was wir tun können, um unsere Teams auf dieses Leistungsniveau zu bringen, ist ein Gewinn für alle.

Galen Low: Das Argument der Hochleistung gefällt mir.

Vielleicht könnten wir ins Gespräch selbst eintauchen – was ist dein Ansatz mitten im Moment?

Cassie Solomon: Ich gehe das Thema ein wenig anders an, aber ich sehe Delegation als eine Seite der Medaille und Eigeninitiative als die andere.

Es gibt einen großartigen, sehr alten Artikel, den wir gerne in den Shownotes verlinken können: „Who’s Got the Monkey?“ Kennst du den? Er erschien 1999 im HBR. So alt, Galen, dass man beim Lesen mit den Zähnen knirscht, aber es steckt viel Gutes drin. Es ist eines meiner persönlichen Ziele, ihn nach 25 Jahren zu überarbeiten.

Aber eine der Perlen darin ist die Beschreibung unterschiedlicher Ebenen von Eigeninitiative. Ebene null: Auf Anweisungen warten. Ebene eins: Fragen, wie etwas gemacht werden soll. Die nächste Stufe ist: Mit einer Empfehlung kommen – egal ob richtig oder falsch, einfach sagen, was getan werden soll, und dann die Genehmigung einholen.

In dem Szenario behält der Manager oder die Führungskraft das „A“. Ebene vier: Handeln und anschließend über das Handeln informieren. Das ist „erst handeln, dann um Verzeihung bitten“, oder?

Galen Low: Kommt mir bekannt vor.

Cassie Solomon: Genau. Und die finale Ebene fünf ist, wenn du die komplette Rolle übernimmst. Einmal das eigene Ding machen und sich nur noch bei Problemen beim Chef melden, aber ansonsten selbstständig agieren. Diese Ebenen zu kennen, ist entscheidend für Delegation – wie auch für Empowerment.

Delegierst du, willst du als Führungskraft, dass niemand mehr auf Ebene null oder eins agiert. Sie sollen auf Ebene zwei beginnen, eine Empfehlung bringen; auch wenn diese vollkommen falsch ist, können wir diskutieren, warum ich es anders machen würde.

Man muss also die Stufe der zu delegierenden Person kennen, um das wirklich erfolgreich anzugehen. Was ich in puncto Befähigung sehe – wir haben eine Sprache dafür entwickelt – ist, dass viele Führungskräfte moralisch korrekt sein wollen: „Ich werde meine Teams empowern und sie in die cross-funktionale Tiefe schicken. Ich ziehe mich zurück, weil das einen guten Leiter ausmacht.“

Doch was passiert: Man wirft sie zu den Wölfen, lässt sie im Team umherirren, ohne Klarheit über Befugnisse – und dann bleibt alles stecken. Besonders, wenn etwas Neues ausprobiert wird, kennt niemand die Maßstäbe, keiner weiß, was genau erreicht werden soll. In solchen Situationen checken Teams öfter ein; weil sie sich nicht kennen – oder weil das Vertrauen fehlt. Empowerment als eine Skala zu sehen, hilft, und es nimmt Führungskräften die Scheu, auch Leitplanken zu setzen. Das macht sie zu guten Chefs – Klarheit ist entscheidend.

Manchmal sage ich: Es ist wie die Banden im Bowling. Ist das Team noch frisch, lässt man die Banden drin. Nach ein paar Runden kann man sie rausnehmen – und es wird schwieriger. Aber jetzt sind alle bereit dafür.

Galen Low: Ich finde, das spiegelt fast einen klassischen Karriereweg wider: Man fängt in Level 0 an und arbeitet sich hoch bis zu den letzten Positionen.

Im ersten Teil haben wir darüber gesprochen, dass jeder Verantwortung will, aber mit zunehmender Eigeninitiative wird es fast attraktiver, aus der reinen Verantwortung (A) heraus in Rollen wie „Consulted“ oder „Informed“ zu wechseln: Wer etwas erreicht, ist auf Level fünf. Sie tun es einfach, auch wenn es neu ist – so wird man zur Wissensquelle, ohne für eine große Initiative verantwortlich zu sein. Das klingt kontraintuitiv.

Sollte man sich wünschen, in der RACI-Matrix ein C oder I zu sein? Ich weiß es nicht, aber es gefällt mir, dass du das auch so siehst – dass man ein empowernder Leader sein kann, indem man Aufgaben delegiert. Die Leute auf der IT-Seite sind vielleicht (noch) Level 4, übernehmen es, aber sind noch nicht bei Level 5. Sie brauchen vielleicht Input von dir, aber du musst nicht jedes Detail steuern. Schön ist das.

Cassie Solomon: Ein CEO sagte mal zu mir: „Cassie, hör auf, so ungeduldig mit Bürokratie zu sein. Sie ist dein Freund. Sie sorgt dafür, dass Dinge Tag für Tag verlässlich laufen.“ Wir haben Strukturen gebaut, die genau das sehr erfolgreich tun, mit klaren Prozessen und Verantwortlichkeiten – z. B. in der IT.

Dann kommt eine Strategieinitiative oder Veränderung – „jetzt bitte alles anders!“ –, doch die Bürokratie ist für das Tagesgeschäft gebaut und darauf abgestimmt. Will man da eingreifen, muss die Führungskraft die Verantwortung übernehmen und sagen: „Danke, dass ihr euren Job wie gewohnt erledigt, aber jetzt brauchen wir eure Kapazität anders.“

Wichtig ist: Ich liebe nicht unbedingt Autorität, sondern Klarheit. Ich will, dass Führungskräfte zur rechten Zeit aktiv werden. Sonst läuft es falsch: Erst empowerst du, dann schaust du nach Monaten auf die Arbeit und bist enttäuscht – so entmutigt man Leute. Die Lösung: Von Anfang an mit klaren Leitplanken den Rahmen setzen, Check-ins vereinbaren. Dann bleibt das Projekt auf Kurs – und niemand ist frustriert, wenn die Führung auftaucht. Sonst erleben wir immer wieder, wie Führungskräfte unerwartet reinspringen und Projekte durcheinanderbringen – nicht mit bösem Willen, sondern einfach zum falschen Zeitpunkt.

Galen Low: Und du hast vorher gesagt, dass RACI keine Zeitvorgabe hat. Wie löst du mit RACI das Problem vager Anfangsziele und späteres negatives Eingreifen?

Cassie Solomon: Zwei wichtige, aber getrennte Fragen! Erstens zur Deadline: Das ist einfach – man ergänzt eine Spalte im RACI-Chart für Fristen an jeder kritischen Aktivität. Auch Entscheidungen kann man timen und erfassen. Es gibt sogar Software wie Janua aus Australien, die Entscheidungen messbar macht. Offenlegung: das ist ein Partner von mir. Also, Deadline – kein Problem. Jeder PM-Tool-Anbieter hat die Deadline-Spalte bereits.

Das größere Problem ist das unangekündigte Eingreifen der Führung. Hier helfen Coaching auf Executive-Ebene wie auch beim Projektleiter. Ist man vorher schon baden gegangen, geht man zum Sponsor, holt alles an Ratschlägen, Guidance und Klärung ab: Wer sind die Stakeholder, wie sieht das Budget aus, welcher Zeitrahmen? Man holt alles heraus, bespricht auch die Check-ins – insbesondere bei Neuland oder Innovationsprojekten.

Natürlich besteht ein Risiko – der Chef fühlt sich vielleicht von vielen Details überrannt, aber in der Regel spart das im Nachhinein viel Ärger.

Galen Low: Der Link zum Thema Initiative ist interessant. Manchmal bekommt man vage Aufgabenstellungen, aber es ist auch Eigeninitiative möglich, Klarheit herzustellen. Wir sehnen uns in manchen Fällen sogar mehr nach Klarheit als nach Autorität.

Cassie Solomon: Niemand hat mehr Zeit zu verlieren mit Schleifen, die wegen Missverständnissen entstehen. Überall wird nach Tempo gestrebt. Rückschleifen sind für Moral und Geschwindigkeit fatal.

Deswegen: Initiative zeigen! Projektleiter sollen nie passiv sein; also kein Level 0/1 mehr. Schlagen Sie vor, wie die Zusammenarbeit mit dem Chef laufen soll, klären Sie ab, wie Kollegen einzubinden sind, führen Sie das Gespräch, falls Ihre Führung das nicht tut. Ein zentrales Problem: Führungskräfte glauben meist, dass sie bestens aufeinander abgestimmt sind, aber schon eine kleine Schieflage oben ist unten im Unternehmen fatal – wie mein Co-Autor Greg Shea sagt: „Ein Zentimeter Fehljustierung an der Spitze ist unten ein Kilometer.“

Dann klagen Führungskräfte über Silos, aber blicken zu wenig auf die eigene Verantwortung und klären nicht die Rollen mit ihren Peers. Sie reden lieber über ihre gemeinsame Vision als über offene Punkte im Zusammenspiel.

Galen Low: Das bringt mich zu einer hypothetischen Frage: Wenn du mir als Manager sagst, dass ich nicht mehr „A“ bin, und ich wütend werde – was machst du? Aber eigentlich ist noch schlimmer, wenn ich zustimmend nicke, aber innerlich nicht einverstanden bin. Woher weißt du das und wie gehst du dann damit um?

Cassie Solomon: Geht es um die Verhandlung mit einem Peer oder mit einem Vorgesetzten? Das ist ein Unterschied.

Galen Low: Ich meinte, du sagst mir als Peer-Manager, dass eine Kollegin die Initiative übernimmt, die auch mein Geschäft betrifft.

Cassie Solomon: Genau da öffnet das scheinbar simple RACI-Instrument die Büchse der Pandora: Es gibt horizontale (Peer-)Verhandlungen und vertikale mit Vorgesetzten. Normalerweise macht man erst die Peer-Verhandlung: Cassie, klär das erstmal mit deiner „Geschwister“-Abteilung, bevor du zum Chef gehst – um im Bild zu bleiben.

Wichtig ist dabei: Sei ganz spezifisch in den Anfragen, denn auf abstrakter Ebene stimmen alle zu – „klar, gerne arbeiten wir zusammen!“. Sobald es konkret wird – „Kann ich diese Änderung bis Ende Juli haben?“ – gibt es plötzlich Vorbehalte. Falls eine Zusage nicht zu bekommen ist, zum Beispiel erst Ende September statt Juli, ist das immer noch besser, als wenn nur genickt wird. Man hat mehr Klarheit und kann es dem Sponsor melden: Das Projekt verzögert sich wegen IT. Wenn der Sponsor sagt: „Okay, gut gemacht“ – alles fein. Wenn nicht, kann der Sponsor Druck machen, die Priorität zu ändern.

Galen Low: Ich mag beide Mechanismen. Mit RACI stellt sich immer die Frage: Wie detailliert muss ich werden? Die Antwort ist: So lange, bis Klarheit herrscht. Wenn jemand nur nickt, bohre ich weiter nach. Und gibt es kein Weiterkommen, kann man das den nächsthöheren Strukturen überlassen.

Cassie Solomon: Richtig – am Anfang sagten wir: Alles dient dazu, Entscheidungsfindung sichtbar zu machen. Wer Konflikte meidet und in der Unschärfe bleibt, hält alles im Nebel. RACI schenkt uns die Möglichkeit, Entscheidungen sichtbar zu machen und so Probleme zu lösen. Ganz nach dem Motto: Man kann nicht managen, was man nicht sieht und beschreibt (Deming).

Galen Low: Ganz meiner Meinung.

Zu Beginn hast du ja erwähnt, wie wichtig Visualisierungen sind: Organigramme, Prozessdiagramme – aber was wir nicht visualisieren, führt am Ende zu Problemen. RACI bringt Sichtbarkeit in diese Themen, damit Klarheit erreicht werden kann. Solange es „unsichtbar“ ist, bleibt alles nebulös.

Cassie Solomon: Noch eine Geschichte: Vor vielen Jahren rief mich eine Öl- und Gasfirma im Nahen Osten an: „Wir haben zwei Jahre lang alle unsere Fertigungsprozesse in Flussdiagrammen dokumentiert – und Preise dafür gewonnen –, aber wir haben die RACI vergessen. Nun wissen wir genau, was zu tun ist, aber nicht, wer es machen soll. Wir haben unser Problem also nicht gelöst. Kommen Sie und bringen Sie allen RACI bei?“

So sollte RACI die Prozesse in Rollensprache übersetzen – und am Ende zu konkreten Tätigkeitsbeschreibungen führen. Das Projekt dauerte ein Jahr ... Dieses Phänomen sehe ich oft, auch im Projektmanagement: Wir sind gut im Prozessdesign, aber das „Wer“ bleibt zu oft unsichtbar – dabei liegt hier oft das eigentliche Problem.

Galen Low: Das klingt eigentlich offensichtlich, aber es passiert ständig: Wir fokussieren uns auf das „Was“ und nicht das „Wer“, auch weil wir Konflikte vermeiden wollen. RACI bringt hier Neutralität ins Spiel, in Gespräche über Rollen und Verantwortung – und sorgt für das Hochgefühl, das durch Klarheit und gemeinschaftliche Höchstleistung entsteht.

Cassie Solomon: Zum Abschluss unterscheide ich gerne zwischen Konflikt (persönlich) und Meinungsverschiedenheit (neutral). Zum Beispiel: Warum trägt Galen nicht genug zu meinem Projekt bei? Das ist ein gefühlter Konflikt. Neutraler wäre: „Galen, ich brauche mehr R’s von dir im Team – ist das möglich?“ Dann kannst du reagieren. Diese neutrale Sprache macht Meinungsverschiedenheiten verdaulich. Konflikte werden selten offen angesprochen, weil sie Beziehungen bedrohen. Meinungsverschiedenheiten dagegen sind weitaus ungefährlicher.

Galen Low: Mir gefällt die Feinheit von: Kannst du mehr R’s übernehmen?

Cassie Solomon: Ich habe wohl alle R’s abgekommen!

Galen Low: Wie beim Möbelaufbauen – immer habe ich den Inbusschlüssel. Könntest du noch mehr R’s übernehmen? Sonst bitte abgeben!

Im Ernst, es ist wirklich ein guter Gesprächseinstieg, weil es weg von der persönlichen Ebene geht und – wie anfangs gesagt – eine sachliche Verhandlung über Rollen und Aufgaben ermöglicht.

Cassie Solomon: Ich empfehle sogar, das zu Hause auszuprobieren.

Galen Low: Üben!

Cassie Solomon: Zu Hause auflisten: Wer kocht das Abendessen, wer bringt den Müll raus?

Galen Low: Gute Idee – Haushalts-RACI statt Putzplan!

Cassie Solomon: Haushalts-RACI. Genau.

Galen Low: Überall informiert sein wollen ...

Cassie Solomon: Schau, 13-Jähriger, das ist deine R.

Galen Low: Kannst du noch mehr R’s übernehmen?

Super! Lassen wir es für heute dabei. Vielen Dank für deine Einblicke. Es ist immer wieder ein Vergnügen. Ich frag dich gleich noch nach dem Link zu „Who’s Got the Monkey?“, damit ich ihn zu den Shownotes hinzufügen kann. Das war großartig.

Cassie Solomon: Wie gesagt: Ich empfehle den Artikel trotzdem – auch wenn er eine Überarbeitung verdient. Aber er steckt voller guter Ideen. Nur daran denken: Er ist von 1999.

Galen Low: Nicht alles altert gut. Vielleicht starten wir die Kampagne „Cassie Solomon für ein Update von Who’s Got the Monkey?“.

Cassie Solomon: Schön, wieder dabei zu sein, Galen. Ich danke dir – und schöne Grüße an die gesamte digitale Projektmanagement-Community.

Galen Low: Das war’s, Leute. Wenn Sie die Diskussion mit über tausend Projektmanagement-Champions fortsetzen möchten, werden Sie Teil unserer Community. Besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership für weitere Informationen. Und wenn Ihnen diese Episode gefallen hat, abonnieren Sie uns und bleiben Sie auf thedigitalprojectmanager.com auf dem Laufenden.

Bis zum nächsten Mal. Danke fürs Zuhören.