Wie man die strategische Vision auf Projektebene beibehält

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community von digitalen Fachkräften mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, um Fähigkeiten zu stärken, Selbstbewusstsein zu fördern und uns zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir über den strategischen Sinn von Projekten und wie man dieses frustrierende Stille-Post-Spiel vermeidet, bei dem die Projektvision irgendwo zwischen Strategieplanung und Projektdurchführung verloren geht.

Heute bei mir ist Stephanie Best, Geschäftsführerin bei Greannmhar, einer Beratungsfirma für operative Exzellenz, die sich darauf konzentriert, Arbeit für Menschen besser zu machen, indem Hindernisse für den Erfolg beseitigt werden.

Stephanie, danke, dass du heute im Studio bei mir bist.

Stephanie Best: Vielen Dank, Galen. Es ist wirklich großartig, heute mit dir hier zu sein. Danke, dass ich dabei sein darf.

Galen Low: Ich freue mich, in dieses Thema einzutauchen, denn dieses Stille-Post-Spiel rund um die Projektvision höre ich wirklich überall, oder? Von Führungskräften höre ich: Oh, die Leute verstehen es nicht.

Ich höre von Teams: Warum machen wir dieses Projekt? Von der Umsetzungsseite höre ich: Das Projekt ist abgeschlossen, aber irgendwie bleibt alles gleich. Was ist passiert? Es ist tatsächlich wie beim Stille-Post-Spiel, die Vision und der Zweck werden unterwegs verwässert. Das kann große Auswirkungen auf Unternehmen und andere Organisationen haben, die etwas in der Welt verändern wollen.

Ich wollte dich fragen, weil du viel mit Führungskräften, operativen Teams und Projektteams arbeitest. Du warst früher Projektmanagerin, Leiterin des Projektmanagements, operative Verantwortungsträgerin und berätst jetzt die Führungsetage.

Aus deiner Erfahrung: Was ist der Unterschied zwischen einem Projekt, bei dem das Team den strategischen Zweck wirklich versteht, und einem, bei dem das Team nur das Pflichtenheft abarbeitet?

Stephanie Best: Was für eine großartige und wichtige Frage. Es hat viel mit der Unternehmenskultur zu tun, die beeinflusst, was und wie wir arbeiten.

Wenn ein Projektteam strategisch arbeitet, liefern sie Ergebnisse, die nicht nur wirkungsvoll sind, sondern auch skalierbar – also Ergebnisse, die mit den Anforderungen des Wachstums Schritt halten. Das kann intern sein oder ein langlebiges Produkt für den Kunden bedeuten – zweckdienlich, wirkungsvoll und im Einklang mit Wert und Strategie.

Dies gelingt, wenn sie in einem Umfeld arbeiten, das ihnen ermöglicht, über Aufgaben und Zeitpläne hinauszuschauen. Das Umfeld ermutigt sie ausdrücklich, Entscheidungen zu treffen, die zu den übergeordneten Unternehmenszielen passen und ständig nach Wertschöpfung zu suchen. Sie fühlen sich sicher, ihre Meinung zu sagen.

Sie haben das Gefühl, sie können das steuern, sie haben Zugang zu den nötigen Beziehungen. Diese Teams sind proaktiv, erkennen frühzeitig potenzielle Probleme und schlagen Lösungen vor. Sie sind also agil und bereit, den ursprünglichen Scope in Frage zu stellen – was für viele traditionelle oder zeitlich stark gebundene Projektmanager ziemlich beängstigend ist – ich habe es überall gesehen.

Aber sie investieren in langfristigen Erfolg. Was man daraus extrahieren kann, ist: Um strategisch zu sein, muss das Team nicht nur einfach die Vorgaben erfüllen, sondern wirklich Leistung bringen und Wert erzeugen. Das ist strategisches Handeln.

Teams, die sich nur darauf konzentrieren, Scope-Ziele zu erreichen, agieren häufig transaktional. Sie verfügen nicht über die Flexibilität oder Freiheit, strategisch zu denken, sind oft überlastet und versuchen einfach, abzuliefern: Hier ist die Kundenanforderung, hier die Lieferung – abgehakt. Veränderungen werden eher als Scope Creep denn als Chancen zur Wertschöpfung gesehen. Das ist nicht immer so, aber ihre Flexibilität und Reaktionsfähigkeit ist begrenzt.

Und obwohl sie vielleicht pünktlich und im Budget bleiben, verfehlt das Endergebnis oft das eigentliche Ziel. Wir vergessen, wie stark sich Dinge im Alltag ändern, und wenn wir den Scope nicht an neue Werttreiber anpassen, bleibt das Produkt hinter den strategischen Zielen der Organisation zurück – und es wird Potenzial verschenkt.

Eines der Mittel, um dies zu vermeiden, gerade wenn sich eine Organisation nicht sofort aus ihrer Zeitdruckkultur herauslöst, ist die Einführung eines agilen oder hybriden-agilen Ansatzes, soweit es geht – kleine Verbesserungen, um besser und smarter arbeiten zu können, zum Nutzen des Kunden und der eigenen Firma.

Das sind meine zwei Cent.

Galen Low: Sehr interessant.

Ich möchte da auf das Thema Agilität eingehen, denn in letzter Zeit ist Agilität ein sehr geladener Begriff geworden – es ist eine Herangehensweise, es gibt verschiedene Frameworks, die als agil gelten.

Was ich spannend finde: Es geht zurück auf agile Prinzipien – Menschen vor Prozessen und echte Kommunikation. Was ich besonders an deinem Agilitätsverständnis mag, ist die Iteration durch Gespräche, sodass: a) die Gespräche im Zusammenhang mit der Vision stehen und b) Entscheidungen im Zusammenhang mit der Vision getroffen werden.

Was ich bemerkenswert fand: Es gibt diese mittlere Ebene, die manchmal aus Angst entsteht, was zu einer einseitigen Fokussierung führt. Etwa: Ich will nicht, dass du den Scope infrage stellst, sondern die Vorgabe ablieferst. Vielleicht kommt diese Ansage vom Projektmanager oder einem anderen Stakeholder: Bitte nicht out-of-the-box denken. Und dann wird nur noch an die Einhaltung der Vorgaben gedacht, Entscheidungen folgen dem kritischen Pfad im Rahmen der Vorgaben. Damit verschiebt sich alles – Gespräche, Entscheidungen, Befähigung.

Genauso gibt es das andere Extrem, das für viele sehr herausfordernd ist: Ich teile die Vision, lasst uns Entscheidungen auf Basis der Vision treffen. Ja, das kann zu unbequemen Gesprächen führen, etwa: Wenn unser Ziel X ist, sollten wir Y machen! Dann heißt es: Dafür ist kein Budget da oder das passt nicht zu anderen Anforderungen. Aber immerhin reden wir dann darüber – statt über Details wie Zwei- oder Vier-Tages-Aufwand, weil „es auf dem Papier steht“.

Stephanie Best: Oh, das Papier. Ja.

Galen Low: Das digitale Papier im Projektmanagement-Tool oder wie auch immer. Ich finde es großartig, dass Agilität nicht nur heißt: Bitte Leistung, Sprints, das war’s – sondern: Wir befähigen Menschen zu Höchstleistung, indem wir sie in die Lage versetzen, die richtigen Gespräche auf Basis der Projektziele und -zwecke zu führen und Fragen zu stellen.

Die Lieferung erfolgt so im Sinne der Ziele, nicht aufgrund von Annahmen, die am wenigsten Wissensstand hatten – etwa am Projektstart. Dort legten wir fest, was zu tun ist. Am zweiten Tag sind es dann 22 Schritte statt 20, vier entfernt, sechs hinzugefügt. Es ist wichtig, im Dialog zu bleiben, um die Richtung zu halten.

Stephanie Best: Absolut. Und ich fand deine Bemerkung zur gesunden Schicht an Spannung spannend – manchmal ist die gar nicht so gesund, denn diese Schicht aus Spannung oder Angst entsteht, wenn wir verhandeln: Ist das strategisch, bringt das Wert?

Wenn man sich einbringen möchte, sich aber fragt, ob gerade der richtige Zeitpunkt ist – dann schadet es nicht, Einzelgespräche mit dem Manager zu suchen, oder falls Sie die Kundenbeziehung pflegen, diese mal zu fragen, wie sie zu Marktveränderungen oder Veränderungen in ihrer Organisation stehen.

Es müssen keine zeitraubenden Strategiegespräche sein, sondern einfach neugieriges Nachfragen und Beziehungspflege. Das gibt viel mehr Informationen und damit Flexibilität. Es gibt viele Mechanismen, die man flexibel nutzen kann. Ja.

Galen Low: Wie ist es in Unternehmenskulturen, in denen Fragen stellen seltsam ist? Wo man denkt: Ich frage nach dem Zweck, aber die Reaktion ist: Warum tust du nicht einfach, was ich dir sage?

Stephanie Best: Ja, eine sehr hierarchische Kultur.

Galen Low: Genau.

Stephanie Best: Sehr strikt, wenig Spielraum. Hier sind die erwarteten Outputs – bitte liefern, keine Fragen, mein Bild von Erfolg als Führungskraft ist, dass Sie tun, was ich sage. Das ist schwierig – habe ich in großen Unternehmen erlebt.

Im kleinen, agilen Team ist es eher das Gegenteil. In internationalen Großunternehmen wird Output verlangt – und ich sage bewusst Output, nicht Outcome. Also: Ja, liefern Sie Ergebnisse. Aber wenn Sie präsentieren oder abgeben, sollten Sie einen Rahmen schaffen, um wichtige strategische Fragen einzuschieben.

Beispiel: Ich finde unsere Arbeit wirkungsvoll, und dann Fragen zum strategischen Kontext oder zu Verbesserungspotenzial stellen, indem man Führungskräften die Möglichkeit gibt, sich einzubringen.

Galen Low: Richtig.

Stephanie Best: Sorgen Sie dafür, dass Ihr Chef sich wohl und gut fühlt. In solchen Kulturen muss man auch diese Beziehung strategisch steuern.

Galen Low: Sehr schön. Wie kann ich mehr Wert schaffen – und das knüpft an deine frühere Aussage an: Wenn jemand diese Fragen beantwortet bekommt oder mehr Kontext erhält, führt das vermutlich zu höherer Leistungsfähigkeit und vielleicht zu Diskussionsbedarf. Wenn man es so rahmt, wird ein Mehrwert, ein ROI daraus entstehen.

Das funktioniert sogar vielleicht nicht überall – aber es ist wichtiger als der Eindruck, man wolle nur nörgeln und infrage stellen. Stattdessen ist es ein echtes Interesse, um bessere Arbeit leisten zu können.

Stephanie Best: Wenn ich mehr mit Ihrer Vision im Einklang bin.

Galen Low: Genau.

Stephanie Best: Und die Erwartungen herunterzuschrauben ist wichtig, man kann mit ein paar schlauen Fragen keinen Weltkonzern verändern. Es erfordert Jahre der Navigierung – dann ist man vielleicht schon Unternehmer.

Galen Low: Tempern ist da wirklich das richtige Wort, denn viele Menschen denken in Extremen: Kopf runter und abarbeiten oder plötzlich alles ändern wollen. Aber dazwischen ist ein langer Weg, und man muss als Fragender selbst zunächst verstehen, nicht gleich die Richtung ändern.

Stephanie Best: Genau.

Galen Low: Ich würde gerne nochmal auf Alignment zurückkommen, denn überall wird von Alignment gesprochen. Es ist zwar kein leerer Begriff, aber irgendwann ziemlich aufgeladen – „wir müssen uns abstimmen und alles wird toll“. Doch das wirklich Entscheidende ist nicht die Abstimmung, sondern die klare, präzise Kommunikation der Vision, damit Alignment überhaupt passiert. Strategie wird unterwegs oft falsch übersetzt. Am Projektende fragt man: Haben wir das Ziel erreicht? – und häufig: Nicht wirklich. Warum ist das so ein Stille-Post-Spiel, den Sinn einer Initiative von der Führungs- zur Projektebene zu vermitteln?

Stephanie Best: Was für eine wichtige und große Frage. Wir gehen heute wirklich ans Eingemachte! Die Struktur und Kultur einer Organisation bestimmen, wie Kommunikation fließt – je besser man sie versteht, desto eher kann man Chancen für bessere Kommunikation nutzen.

Doch warum ist es so schwer, Alignment zu erreichen? Ich denke, das Vermitteln einer Vision von der Führungsebene bis zu den Projekten ist deshalb ein Stille-Post-Spiel, weil wir es nicht schaffen, Vision in Strategie und konkrete Rollen auf jeder Ebene zu übersetzen.

Wie bekommt man es hin, dass etwas so Großes und Abstraktes auf den Alltag von Menschen in operativen Rollen zutrifft, also etwa bei den Mikroaufgaben, die auf die Vision einzahlen? Achten wir dabei darauf, dass tatsächlich auf die Vision eingezahlt wird?

Die Geschäftsleitung hält sich meist an breite strategische Aussagen, langfristige Ziele und große Wirkungen. Doch je weiter diese Vision in die Organisation weitergegeben wird, desto mehr verschiebt sich der Fokus auf Lieferergebnisse, Deadlines und Bürokratie – das berühmte Klein-Klein.

Ein Weg, um das zu durchbrechen, ist Value Stream Mapping und die Optimierung des Systems im Einklang mit der Strategie – das ist ein strategisches Unterfangen. Damit können Menschen ihr Bestes leisten: Wenn Value Stream Mapping in der Organisation sichtbar und die Rollen entsprechend angepasst werden, versteht jeder, wie er Wert generiert.

Im Unternehmensbereich, gerade als Manager, helfen Übungen zu Rollen- und Verantwortlichkeiten wie RACI, Ziele mit KPIs zu verknüpfen und jedes Teammitglied direkt an strategische Ziele zu binden.

Das immer wieder zu wiederholen, ist wirklich bahnbrechend. Die größte Herausforderung ist und bleibt allerdings die Kultur – können wir das so umsetzen, dass die Menschen effektiv bleiben? Als Organisation will man Wertorientierung, also lohnt sich Value Stream Mapping und eine Optimierung aller Rollen.

Wenn man keine Systemübersicht hat, schaut man wenigstens auf die Prozesseinheit: Die erhaltenen strategischen Ziele werden heruntergebrochen und mit dem Team über KPIs abgestimmt, damit klar ist, wie die Rolle mit der Strategie zusammenhängt.

Galen Low: Wer besitzt im Unternehmen das Value Stream Mapping? Im Lehrbuch klingt das immer toll, aber wie läuft das tatsächlich ab? Ich überlege: Value Stream Mapping beginnt oben, aber die Geschäftsleitung kennt die Details nicht. Es muss an mittlere Manager übergeben werden, die strategische Ziele in zeitgebundene KPIs übersetzen. Wer ist dafür zuständig, dass es ganzheitlich funktioniert?

Stephanie Best: Es kommt darauf an: Aus welchem Anlass wird das Value Stream Mapping gemacht, für wen ist es relevant? Ist das Unternehmen insgesamt unprofitabel oder sind es nur vereinzelte Prozesse? Deshalb: Das Warum ist entscheidend.

Im Allgemeinen ist Value Stream Mapping für mittelgroße und große Unternehmen auf C-Level-Sicht empfehlenswert, idealerweise laufen die Operations-Verantwortlichen damit los – oder man holt sich externe Unterstützung. Es ist ein umfassender Prozess, der Monate dauern kann.

Wer verantwortlich ist, hängt vom Grund und Umfang ab – meistens ist es die Geschäftsführung, weil sie den Überblick über alle Wertschöpfungsbereiche hat: Wo wird Wert erzeugt – und wie kommt das an? Dann wird das mit Umfragen und Feedback gegen-geprüft, denn ohne „Boots on the Ground“ – von der Poststelle bis oben – fehlt das Detailwissen im Unternehmen.

Deshalb gibt es im Value Stream Mapping eigene Methoden, um diese Perspektiven einzubringen. Lange Rede, kurzer Sinn: Es hängt vom Warum ab.

Galen Low: Ich finde die Idee spannend, einen Botschafter oder Hüter für das Value Stream Mapping zu haben, der auf allen Ebenen unterwegs ist. Wenn ein Unternehmen keine externe Unterstützung holen kann, wie läuft dann die Verteilung? Angenommen, Profitabilität ist das Ziel: Die Geschäftsführung identifiziert ein Vorhaben zur Verbesserung der Marge, etwa einen Chatbot im Callcenter. Wie wird das Ziel weitergegeben, sodass niemand denkt: Ich programmiere gerade meine eigene Ablösung als Chatbot? Wie verhindert man die Stille-Post-Verfälschung?

Stephanie Best: Das ist eine wichtige Frage mit vielen Ebenen: Wir haben die Profitlücken oder Engpässe identifiziert und wollen nun mit Projekten wie dem AI-Chatbot nachhaltige Veränderungen vorantreiben.

Wir wissen nun, welche Rollen wie zur Wertschöpfung beitragen und wollen strategische Projekte umsetzen. Dann sucht man Projektleiter, die das Verständnis für das Warum mitbringen.

Beispiel: Wir möchten den administrativen Aufwand reduzieren, damit Ihre Abteilung sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren kann. Das bedeutet nicht, dass Stellen gestrichen werden, sondern dass sich Benny und Suzie vermehrt auf wertsteigernde Initiativen konzentrieren können, während wiederkehrende, ermüdende Anfragen ein Chatbot übernimmt.

Die Betroffenen können also in anderen Bereichen mehr für den Kundenwert leisten, wenn der Chatbot Grundfragen klärt und sie sich auf anspruchsvollere Tätigkeiten konzentrieren. Wichtig ist: Warum machen wir das, was bringt es, welchem Resultat dient es? Die Zuteilung der Verantwortung für die Projektdurchführung ist damit geklärt und die Mitarbeiter werden einbezogen.

Sie sollen das Gefühl bekommen, dass Arbeit nicht über sie hinweg passiert. Sie hatten vielleicht keinen Einfluss auf die Strategieplanung, bekommen aber Gestaltungsspielraum, wie das Tool sie in wertschöpfende Aufgaben bringt. Der Chatbot ist also ein Werkzeug, echte Kundenbeziehungen weiter zu entwickeln und Wert für das Geschäft zu schaffen.

Natürlich gibt es ganz natürliche Ängste beim Thema Technologie, aber mit dem richtigen Mindset können wir das als Ergänzung zum menschlichen Faktor verstehen. Gerade heute sehnen wir uns nach Authentizität. KI ist überall, aber die Linie zur menschlichen Stimme bleibt wichtig. Der Job im kreativen Schreiben wird dadurch sogar wettbewerbsintensiver, weil wir uns schnell anpassen müssen – was die Grenzen verschwimmen lässt.

Eine strategische Herangehensweise: Den Sinn der Projekte und Werttreiber verstehen.

Galen Low: Mein Erfahrung mit Value Stream Mapping beschränkt sich meist auf einen Ausschnitt, etwa: Wie beeinflusst diese Projekttätigkeit andere Bereiche? Die Verbindung zur strategischen Ebene fehlt. Deshalb zwei Fragen: Erstens, ist das Value Stream Mapping ein offenes Dokument für alle? Oder ist es eher konzeptionell oder nur für die Chefetage?

Stephanie Best: Beides kann der Fall sein, das hängt vom Warum ab.

Bei deinem Beispiel mit dem kleinen Ausschnitt – das ist dein Kontext im Projektmanagement: Welche Wertschöpfung liefern deine Projekte für das Unternehmen und die Kunden? Dann identifiziert man A-Z – welchen Wert liefern wir, an welchen Punkten müssen wir ansetzen? Das beeinflusst den Scope und die Ziele.

Das Schöne am Value Stream Mapping, wie du es erkannt hast: Es ist skalierbar. Ein sehr nützliches Instrument, unabhängig von Umfang und Komplexität.

Zurück zu deiner Frage: Man kann das Value Stream Mapping im aktuellen Zustand erheben und dann in eine optimierte Zielversion überführen.

Gerade dieser Zielzustand sollte ein organisationsweites, zugängliches Dokument sein – je nach Unternehmenskultur. Wenn große Veränderungen anstehen, empfiehlt sich ein gut begleiteten Change Management-Prozess zum Schutz der Menschen.

Bei kleinen, agilen Unternehmen dagegen wird dies mitgeteilt im Sinne von: Das sind unsere Ziele, helft uns zusammen, sie zu erreichen. In großen Unternehmen ist es meist auf Führungsebene beschränkt, bei kleinen und mittleren Firmen hingegen offen kommuniziert. Es ist also eine sehr differenzierte Frage.

Galen Low: Ich finde den Hinweis zum Umgang mit schwierigen Änderungen wichtig – da will man keine Poster in der Kantine aufhängen. Ich möchte noch einmal zurück auf die unterschiedlichen Perspektiven: Was, wenn ich als Projektmanager nur einen Ausschnitt sehe? Welche Fragen sollte ich stellen, um zu verstehen, wie mein Projekt zum Ganzen beiträgt? Und wie kann ich mich gegenüber der Führung positionieren, um zu zeigen, dass ich das große Ganze verstehe und kluge Fragen stelle?

Stephanie Best: Großartige Frage, besonders für Menschen mit Führungspotenzial und dem Wunsch, sich weiterzuentwickeln.

Es geht darum, die strategischen Ziele der Organisation zu kennen: Warum gibt es das Unternehmen, was ist Mission, Vision und Zweck? Dazu sollte man neugierig sein und sagen: Ich habe aus unserem letzten Strategiegespräch diese Erfolgsfaktoren wahrgenommen.

Ich habe bemerkt, dass einige unserer Projekte vor der Definition dieser Erfolgsfaktoren gestartet wurden. Oder wir sind mitten in der Strategiearbeit oder haben Alignment länger nicht überprüft.

Ich möchte sicherstellen, dass unser aktuelles Portfolio zur strategischen Vision passt. Können Sie mir Ihre Perspektive schildern oder mich coachen, damit diese Vorhaben und ihre Wirkungsweise strategische Ziele stützen? Falls nicht, wie kann ich die Wertorientierung unterstützen?

Das kann ein internes Projekt sein oder auch heißen, die Kundenstruktur zu prüfen: Bringt der Auftrag Wert, ist er strategisch relevant oder wäre es besser, darauf zu verzichten?

Ich hoffe, das beantwortet die Frage.

Galen Low: Ja! Mir gefällt der Begriff Alignment überprüfen. Schon die Haltung, dass Abstimmung wichtig ist und diese Kommunikation zu suchen, ist Gold wert – auch, wenn das manchmal auf Skepsis stößt. Aber ein Projektmanager sollte schwierige Gespräche nicht scheuen.

Falls die Reaktion lautet: Woher nehmen Sie sich das heraus, das ist doch nicht Ihr Problem – dann sollte man das Gespräch umrahmen mit: Meine Rolle ist es, Wert zu generieren, nicht bloße Aufgaben abzuhaken. Ich will verstehen, was Wert bedeutet, und helfen, den effizientesten Weg dorthin zu wählen.

Es macht Eindruck, wenn man sagt: Ich habe recherchiert, aber können Sie mir bei diesem Punkt helfen? Es geht nicht darum, die ganze Geschichte erzählt zu bekommen, sondern Vorwissen einzubringen.

Stephanie Best: Führungskräfte können von strategischen Fragen verunsichert sein. Deshalb das Gesprächssetting nutzen, einen sicheren Raum schaffen. Nicht nur Manager müssen dafür sorgen, sondern auch die Fragenden selbst sollten Beziehungen aktiv gestalten.

Menschen erinnern sich eher daran, wie sie ein Gespräch empfunden haben, als an den genauen Inhalt – nutzen Sie diesen Hebel.

Galen Low: Mir gefällt der Fokus auf Beziehung und Empathie. Wenn wir das authentisch meinen, geht es auch darum, den Anderen nicht zu überfordern. Auch die Chefebene hat vielleicht keine Patentlösung – und es bringt nichts, sie bloßzustellen. Beziehungen zu managen und sich im Gefüge zu bewegen, wie du sagst, ist entscheidend.

Stephanie Best: Deine Zusammenfassung bringt es auf den Punkt: Beziehungen sind das Entscheidende. Als Projektmanager muss man Flaggen heben, Risiken ansprechen – andere sehen das vielleicht nicht gleich. Wenn andere nicht erkennen, dass die Frage nach Strategiealignment Teil der eigenen Rolle ist, Beziehungen suchen und die Gespräche vorbereiten. Das braucht manchmal Wochen, je nach Kultur und Personen.

Galen Low: Zum Thema Kultur und Persönlichkeiten – du hast vorhin von Übersetzung gesprochen: Entlang des Value Stream Mapping muss immer wieder übersetzt werden. Viele Projektmanager fühlen sich aber, als hätten sie nicht genug Wissen oder die Sprache, um die richtigen Fragen zu stellen. Und dann stehen in Stellenausschreibungen oft MBA-Anforderungen. Bedeutet das, man muss ein MBA sein, um die Sprache auf Führungsebene zu sprechen? Welches strategische Verständnis erwarten Führungskräfte eigentlich von Projektmanagern?

Stephanie Best: Sehr wichtige und spannende Frage, denn viele fragen sich: Brauche ich einen MBA, um hier Karriere zu machen? Mal ist es verpflichtend, mal werden Leute ohne MBA befördert.

Viel hängt vom Netzwerk und der Fähigkeit ab, Beziehungen zu gestalten. Es gibt Leute mit MBA, die trotzdem nicht teamfähig sind. Braucht es also einen MBA, um auf Führungsebene mitzuhalten? Was erwarten Führungskräfte von PMs bezüglich Zielverständnis?

Grundsätzlich erwarten sie eine perfekte Ausrichtung auf die Strategie. Doch ich glaube nicht, dass das vom MBA abhängt.

Es kommt auf Positionierung und Beziehungspflege an – ebenso darauf, wie man seinen Wert beweist. Ich habe schon Leute mit und ohne MBA eingestellt oder gehen lassen. Das Wissen ist zwar wertvoll und ein MBA auf C-Level sehr hilfreich, aber auf PM-Ebene kann man den Wert auch anders beweisen.

Wichtig ist: Die Führung will sehen, dass Projektmanager die Unternehmensziele im Alltag umsetzen und strategisch in ihre Projekte übersetzen können. Wenn man sich als wertvollen „MBA durch Erfahrung“ beweisen will, ist das der Weg.

Wer aufsteigen will, muss Beziehungen pflegen, Fachwissen zeigen und einen Führungsstil leben, der Vertrauen stiftet – ob mit oder ohne MBA.

Wenn Sie einen MBA machen, tun Sie es aus Leidenschaft, nicht bloß für den Titel. Im Executive Recruiting gibt es zunehmend Offenheit für verschiedene Hintergründe.

Wie umfangreich das Verständnis sein soll? So weit, wie Sie neugierig sind: Werden Sie zum Fachexperten, stellen Sie gezielte Fragen, saugen Sie Wissen auf, dann können Sie auch auf den Punkt Updates liefern, wenn Führungskräfte spontan die Übersicht über das Portfolio verlangen.

Was sie erwarten: Welche Projekte gibt es, was liefern sie, warum sind sie wichtig und gibt es Sorgen?

Galen Low: Der Punkt Neugier gefällt mir sehr. Es geht darum, sich soweit schlau zu machen, dass man sich im Unternehmen bewegen kann. Auch bei Stellenausschreibungen mit MBA-Anforderung lohnt es sich genau nachzufragen, warum das so ist und was dahintersteckt – durch Gespräche oder im Vorstellungsgespräch.

Ein sehr banales Beispiel aus eigener Erfahrung: Das Wort EBITDA hat mich bei Vorstandsterminen anfangs total verunsichert. Es dauerte Wochen, bis ich es nachgeschlagen habe – am Ende war die Angst davor größer als der Begriff. Letztlich war es weniger ein Business-Ding als eine Frage des Jargons: Man muss lernen, sich im Gespräch mit unbekannten Begriffen zurechtzufinden, Beziehungen zu gestalten, Fragen zu stellen, Wissen zu zeigen und damit mehr als nur die To-Do-Liste zu bedienen.

Stephanie Best: Was für eine Lernerfahrung – ein Akronym hat dich verunsichert! Ich habe bei Deloitte gearbeitet, die haben eine Wand voller Akronyme. Man sollte wirklich keine Scheu haben, nachzufragen – „Was heißt das eigentlich?“ – und schon hat man wieder etwas gelernt.

Galen Low: Ja, Akronyme und Jargon sind allgegenwärtig. Man sollte keine Hemmungen haben nachzufragen – sofern angebracht – oder sich selbst weiterzubilden, um das nächste Mal gewappnet zu sein. Diese Neugier und Offenheit für Neues ist wirklich eine Superkraft.

Stephanie Best: Absolut, das ist eine Superkraft.

Galen Low: Stephanie, vielen herzlichen Dank für das Gespräch heute. Wir haben viele Themen gestreift und du hast tolle Einblicke zum Value Stream Mapping gegeben. Ich glaube, ich muss den Titel dieser Podcast-Folge anpassen, denn das war eine echte Masterclass. Danke!

Stephanie Best: Danke dir! Es ist mir wirklich eine Ehre. Vielen Dank für das Gespräch und deine Zeit.

Galen Low: Das war’s für heute. Wenn Sie Teil der Community mit über tausend Projektmanagement-Champions werden wollen, kommen Sie in unser Kollektiv! Besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership, um mehr zu erfahren. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns und bleiben Sie auf thedigitalprojectmanager.com auf dem Laufenden. Bis zum nächsten Mal und vielen Dank fürs Zuhören!