Wie eine gemeinsame KI-Mentalität die organisatorische Transformation angesichts von Disruptionen beschleunigen kann

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Galen Low: „KI-Projekte. Pfffft.“ – Ihr Kollege verzieht beim Mittagessen das Gesicht über die Idee.

„Bestenfalls ein vorübergehender Trend“, fügt Ihr Programmleiter hinzu. „Sie unterscheiden sich nicht von anderen Projekten.“

Doch während Sie sich in der Kantine umsehen, beschleicht Sie das Gefühl, dass diese Menschen, mit denen Sie gerne das Brot teilen, vielleicht einfach den Kopf in den Sand stecken.

Am Nachbartisch erklärt Germaine aus der Finanzabteilung Lateicia aus dem Personalbereich, wie Gemini ihre Formeln in Google Sheets korrigiert.

An der Kaffeestation präsentiert Paulo eine Idee, wie KI und maschinelles Lernen genutzt werden könnten, um Gigabytes an unstrukturiertem Kundenfeedback in umsetzbare Erkenntnisse zu verwandeln.

Bei den Aufzügen führt Sonaya ein zukunftsorientiertes Gespräch mit dem Abteilungsleiter über flexible KI-gestützte Prozesse, die sich durch Nutzerfeedback selbst dokumentieren und verbessern.

Sogar Andréa sitzt in der Ecke und nutzt Perplexity, um ihre eigene Abschiedsfeier zu planen.

KI-Projekte. Sie sind überall. Und es gibt viel mehr zu bedenken, als nur, ob KI einen guten Vorschlag für ein Partythema macht.

Fragen Sie sich, ob Ihr Unternehmen bereit ist, Projekte zu stemmen, an denen Künstliche Intelligenz beteiligt ist? Bleiben Sie dran. Wir tauchen ein, wie Unternehmen Menschen unterstützen sollten, die von KI betroffen sind, und wie sie ihr Team auf eine gemeinsame KI-Linie bringen können, damit alle in der nächsten Welle der Digitalisierung überleben und gedeihen.

Hallo zusammen und danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis, die sich gegenseitig dabei helfen, Know-how, Selbstvertrauen und Kontakte zu gewinnen, um den Wert von Projektmanagement in einer digitalen Welt zu verstärken. Wenn Sie mehr darüber hören möchten, schauen Sie auf thedpm.com/membership vorbei.

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Heute sprechen wir über die nächste Welle der digitalen Transformation, die durch generative KI getrieben wird, und wie eine gemeinsame Teamhaltung die organisationsweite KI-Akzeptanz von einer lückenhaften, chaotischen und angstbeladenen Einführung hin zu greifbarem, bewusstem Nutzen verändern kann – zum Vorteil aller.

Mit mir ist heute Ron Schmelzer, Mitgründer von Cognilytica und jetzt Global Head of AI Partnerships and Outreach bei PMI Cognilytica am Project Management Institute.

Ron, danke, dass du heute dabei bist.

Ron Schmelzer: Es freut mich, hier zu sein. Ich diskutiere immer gerne mit dir.

Galen Low: Ich freue mich auch, dich wieder in der Sendung zu haben. In den letzten Jahren habe ich – beinahe wie ein „Fanboy“ – deine Reise still beobachtet, all die Gespräche über Cognilytica, was ihr dort macht und jetzt die Fusion ins PMI-Ökosystem. Viele spannende Dinge, in die ich tiefer eintauchen möchte.

Ich dachte, ich starte mit einer heißen Frage. Die große Frage, die sich auf unser früheres Gespräch bezieht: Die derzeitige Einführung generativer KI-Lösungen wurde – auch von dir und mir – mit der Einführung des Computers, von Textverarbeitung oder dem Telefon verglichen, also mit jedem großen Wandel, der viele Arbeitsrollen schnell überflüssig machte.

Die große Frage lautet: Wie können Unternehmen Menschen unterstützen, deren Arbeit in naher Zukunft von KI beeinflusst wird?

Ron Schmelzer: Ich glaube, KI fühlt sich deshalb so an, weil sie transformativ wirkt. Sie verändert Dinge grundlegend – genau das ist Transformation. Sie wandelt eines in etwas anderes.

Vielleicht definiere ich Transformation mal: Gerade Wissensarbeiter, deren Hauptaufgabe es ist, mit Informationen zu arbeiten, Informationen einzutragen, herauszuziehen, zusammenzufassen, zu beschreiben, Berichte zu schreiben oder Dinge wie Compliance-Berichte zu verfassen.

All dies ist für Maschinen mittlerweile relativ trivial, während es noch vor ein paar Jahren ganz anders aussah. Unternehmen denken jetzt um. Die nicht-transformative Herangehensweise wäre, dass jemand in seiner bisherigen Rolle einfach nur neue Tools nutzt, der Prozess bleibt aber im Großen und Ganzen gleich.

Man spart Kosten, beschleunigt, verbessert vielleicht sogar die Genauigkeit. Aber der Prozess bleibt identisch. Die wirklich transformierenden Unternehmen überdenken die Prozesse grundsätzlich, wie du schon erwähnt hast. Wir haben diese Erfahrung schon oft gemacht.

Vor dem Internet ging man zum Einkaufen einfach in einen Laden – entweder das gewünschte Produkt war vorrätig oder nicht. E-Commerce war anfangs auch nur das digitalisierte Ladenerlebnis: Ein Online-Regal, mehr nicht. Erst später wurde erkannt: Wir können Inventar ganz neu denken, völlig andere Dinge tun. Dasselbe wird mit KI passieren.

Das Beängstigende ist: Wenn ein Unternehmen die Prozess-Transformation nicht angeht, wirkt KI wie ein Vorschlaghammer – sie schlägt in gewachsene Strukturen ein, schafft Chaos, erledigt zwar Aufgaben, aber auf Kosten bestehender Prozesse, da diese sich nicht ändern. Es werden nur Tools eingeführt, wodurch Personen quasi aus dem Prozess verdrängt werden.

Galen Low: Das ist spannend. Ich finde auch den Diskurs rund um KI interessant – viel hört man: „Keine Sorge, KI wird dich nur bei dem unterstützen, was du immer tust.“ Aber was du gerade sagtest, ist bemerkenswert: Du sagst, Unternehmen sollten eine transformative Vision entwickeln, das Bewusstsein, dass sich vieles ändert.

Wir wollen nicht, dass du Telefonnummern ins Rolodex schreibst, sie scannst und dann aufs Handy überträgst. Sondern wir wollen Arbeit neu denken – mit KI. Es geht also nicht einfach darum, das Gleiche jetzt KI-gesteuert zu machen, sondern neue Wege mit KI zu schaffen.

Ron Schmelzer: Und ich behaupte, diese Transformationen sind anspruchsvoller als die reine Implementierung von Technologie. Sie ist risikoreicher, weil man nicht weiß, ob der neue Prozess funktioniert, aber auch potenziell viel wirkungsvoller. Das ist das Schwierige. Wir haben dazu beim letzten PM Expo eine Keynote gehalten: Das, was die KI-Nutzenden unterscheidet ...

Viele nutzen KI individuell, nicht zwingend weil das Unternehmen es will. Wir beobachteten vier Gruppen: Erste – die „Zaungäste“ oder Beobachter, die skeptisch oder ängstlich sind. Dann die „Tasker“ – Aufgaben-Erlediger, die KI gelegentlich nutzen, um E-Mails zu schreiben oder in Tabellen. Aber grundlegend ändern sie nichts.

Drittens – „Technik-Fans“ oder Early Adopters, die die Entdeckung neuer Tools genießen, aber dabei nicht ihren Job verändern. Und schließlich die „Springer“ (Leapers): Sie sind strategisch, überdenken ihre Aufgaben und entwickeln ein neues „AI-First“-Konzept. Ironischerweise sichern gerade sie ihre Arbeitsplatzsicherheit, weil sie nachweislich Mehrwert durch KI schaffen.

Galen Low: Da steckt so vieles drin – danke für diese Einteilung. Ich weiß bei den Gruppen auch, in welcher ich lande ...

Spannend ist, dass Führungsstärke in Sachen KI gefragt ist, aber bestehende Strukturen oft nicht die nötige Vision haben, und deshalb ist KI-Nutzung häufig individuell. Dadurch entsteht in Unternehmen ein Wildwuchs – jeder testet Tools aus, aber das bringt nur bedingt Fortschritt.

Wenn Führungskräfte die „Leaper“ gezielt identifizieren und mit einem R&D-Ökosystem unterstützen, in dem mehr kreative Lösungen möglich sind, kann das Unternehmen profitieren. Diese „Leaper“ sind die, die eine kollektive KI-Mentalität aufbauen können. Es reicht nicht, die Vision beim Vorstand zu suchen – man muss auf die KI-affinen Kollegen setzen.

Ron Schmelzer: Ja. Ich mache mal einen Vergleich aus dem „linken Feld“: Die veränderte Kriegsführung.

Wenn man sieht, was aktuell in der Ukraine passiert: Zu Beginn setzten sie auf klassische Taktiken – Panzerverbände, Luftüberlegenheit. Doch alles wurde durch neue Methoden – wie Drohnen – infrage gestellt. Zuerst experimentierten Einzelne, etwa mit Drohnen Granaten zu werfen – anfangs als kurios belächelt, heute Standard.

Das erinnert mich an KI in Unternehmen: Was anfangs am Rand stattfindet, kann zum Kern werden.

Galen Low: Gute Analogie. Oft sind es leider Herausforderungen wie Krieg oder Überleben, die Innovation beschleunigen – vom Internet bis zum CD-ROM stammt viel aus dem Militär.

Auch die Pandemie hat Innovation erzwungen. Und vieles ist jetzt unsicher: Wir beobachten, wie sich KI oder neue Kriegsführung auswirken, aber es gibt wenig Sicherheit oder Führung. Diese Unsicherheit erzeugt Ängste in der Berufswelt.

Ron Schmelzer: Genau, es gibt viel Unsicherheit, niemand weiß wohin die Reise geht. Eine der wichtigsten Aufgaben von Unternehmen sollte es daher sein, Lernen und Erfahrung allen Abteilungen zu ermöglichen – nicht nur in einem Silobereich wie IT. KI ist überall relevant – HR, Finanzen, Supply Chain. Worum es eigentlich geht, ist die Mission – nicht Prozesse oder Technik, die sind Mittel zum Zweck.

Jetzt erweitern wir das Bild um KI als Ressource. So wie früher Computer, Telefon oder Internet. KI mischt alles auf, sorgt bei Transformation immer für positive und negative Veränderungen.

Galen Low: Spannend, dass du KI als Werkzeug betrachtest. Viele spielen auf die Terminator-Skala an: Ist das jetzt Skynet? Wird uns KI zerstören? Aktuell ist sie aber „nur“ Teil des Ganzen, vielleicht bloß eine Statistenrolle im Hintergrund, die uns zwingt, unser Handeln an der Mission neu auszurichten.

Ron Schmelzer: Was lange unterschätzt wird: Die Sorge, dass viel Macht in wenigen Händen liegt. Das ist nach wie vor eine große Angst. Vielleicht ist das die eigentliche – und aktuellere – Bedrohung. Weniger die Superintelligenz, sondern der Missbrauch durch Wenige, die Zugriff auf Daten, Modelle und Ressourcen haben. Dagegen hilft: persönliche Befähigung. Menschen sollten lernen, KI sinnvoll zum eigenen Nutzen einzusetzen und selbst widerstandsfähig zu werden. Wer auf sich selbst setzt, steht derzeit besser da als wenn er blind Unternehmen oder Regierungen vertraut.

Galen Low: Sehr guter Rat – und auch eine Antwort auf die Ausgangsfrage: Wie können Unternehmen Mitarbeitende unterstützen? Geben Sie ihnen Wissen, fördern Sie persönliche Entwicklung. Sie profitieren als Organisation, aber Sie besitzen deren Talent nicht.

Ron Schmelzer: Ich spreche zu diesem Thema auf dem PMI Global Summit in Barcelona: Was bedeutet organisatorische Resilienz im Zeitalter der KI? Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit, sich auf ständige Veränderungen einzustellen und darin zu bestehen. Wer zu starr an bisherigen Prozessen festhält oder einfach automatisiert und die Menschen rausnimmt, verringert Resilienz. Es braucht flexible, anpassungsfähige Strukturen – und zwar von unten nach oben, nicht top-down.

Galen Low: Das Konzept der organisatorischen Resilienz gefällt mir sehr – praktisch eine Neu-Definition. Für viele heißt Resilienz: Feste Prozesse und Erfahrung, so überstehen wir jede Krise. Doch das reicht heute nicht mehr.

Zurück zu dir: Du warst Mitgründer von Cognilytica, dem ersten (und vielleicht einzigen) Anbieter einer Zertifizierung für Teams zur Umsetzung KI-getriebener Lösungen, dem CPMAI. Für welche Organisationen ist diese Zertifizierung heute relevant? Und worin besteht der Unterschied zwischen Teams, die Erfahrung im Umgang mit KI-Tools haben und solchen mit CPMAI-Zertifizierung?

Ron Schmelzer: Warum CPMAI? Wir haben mit einer großen Behörde und einer Bank gesprochen – beide wollten KI in ihrer Kernprozesse einführen und suchten einen Ansatz, der zuverlässige Ergebnisse liefert. Es braucht eine datenzentrierte Methodik, da die Funktionalität nicht wie bei klassischer Softwareentwicklung durch Programmierung, sondern durch Daten definiert wird.

CRISP DM war ein Ansatz, aber nicht iterativ, nicht KI-fokussiert. Wir haben ihn angepasst und erweitert. CPMAI ist inzwischen erstaunlich stabil – trotz sich stetig ändernder KI-Technologie. Oft braucht man weniger Data Scientists, da vorgefertigte Modelle genutzt werden. Anwender gibt es zwei Gruppen: Unternehmen, die intern standardisiert Innovation fördern (Banken, Versicherer, Pharma, Bau, Produktion, öffentliche Verwaltung usw.), und Beratungsfirmen, die diese Projekte für andere umsetzen und sichere Prozesse nachweisen müssen.

CPMAI besteht aus sechs Phasen: Vieles dreht sich um Dokumentation von Entscheidungen, Strukturierung der Abläufe, Test- und Evaluationskonzepte. Es ist ein Hybrid aus Produkt- und Projektmanagement-Methodik.

Galen Low: Das Interessante daran – als Projektmanager spricht mich das besonders an: das Arbeiten in der richtigen Reihenfolge. Oft iteriert man einfach drauflos, sobald man Dinge nicht genau kennt. Im Softwarebereich geht das, denn die Bausteine sind bekannt. Bei Datenprojekten hingegen braucht man ganz am Anfang saubere Daten. Es gibt feste Schritte, um sicherzustellen, dass die Datenbasis stimmt, bevor man absehen kann, ob das KI-Projekt funktionieren wird.

Und das passt auch zu etwas, das du sagtest: Die Zusammenarbeit vieler Abteilungen ist für Datenverwaltung essenziell, aber oft schwer zu organisieren. Das Sammeln ist einfach, die Governance übergreifend zu etablieren eine große Herausforderung.

Ron Schmelzer: Ja, das sehe ich immer wieder. Allein an die Daten zu kommen, kostet manchmal mehr Zeit als jedes weitere Tool. Im CPMAI-Ansatz kommt deshalb erst Problemdefinition und „KI Go/No-Go“, dann Datenexploration: Welche Daten brauche ich, habe ich Zugriff, Format, Sicherheit? Diese Grundlagenarbeit kann ergeben: Wir sind aus rechtlichen oder technischen Gründen gar nicht in der Lage das Projekt durchzuführen.

Galen Low: Interessant ist, dass es einen bewussten Schritt „Readiness“ gibt: Ist man gar nicht so weit, ist der Weg nach dem Framework offen – „KI ist nicht die richtige Lösung“. Im Vergleich zu klassischen Delivery Frameworks, wo man oft schon weiß, was und wie geliefert werden muss, ist dies neuartig.

CPMAI ist nicht nur für Projektmanager, denn viele Fragen sind auf hohem Organisations-, Daten- oder Technikniveau. Für wen ist diese Ausbildung gedacht – wer braucht sie und wer nicht?

Ron Schmelzer: CPMAI ist eine Methodik zur Durchführung von KI-Projekten – ob kurz oder lang. Projektmanager sind dafür die natürlichen Moderatoren. Sie übersetzen die unternehmerische Vision in exekutive Umsetzung und holen die passenden Ressourcen dazu. Ohne diese Vermittler entsteht schnell Chaos, widersprüchliche Initiativen …

Projektprofis sind also Moderatoren der Transformation. Kathleen und ich kommen selbst nicht aus dem Projektmanagement, aber wir haben es genau für diese Lücke entwickelt.

Das Ideal wäre für mich tatsächlich, dass alle die Methodik können, denn Unternehmen bestehen nach wie vor aus Menschen, die Werte für andere Menschen erzeugen. Vielleicht kann man es sich wie ein Filmstudio vorstellen, das für jede Produktion die Crew temporär zusammenstellt: Klare Prozessorientierung, Fokus auf Ziel und Zeitplan – und die Steuerung dazwischen.

Galen Low: Schönes Bild. Ich finde auch, dass sich PMI insgesamt in diese Richtung entwickelt. Projekte bestehen nicht nur aus (zertifizierten) Projektmanagern – das Verantworten und Umsetzen von Visionen ist ein breiteres Feld.

Zurück zum Praxisbeispiel: Die „Leaper“. Wann sollte ein Unternehmen Leute mit CPMAI engagieren im Vergleich zu den „Leapern“? Für welche Rollen bietet sich die Zertifizierung an?

Ron Schmelzer: Eigentlich sollen alle die CPMAI-Ausbildung durchlaufen – nicht nur wegen des Tool-Know-hows, sondern wegen des Rahmens für methodisches Handeln. Dabei ist CPMAI auf der PMI-Plattform inzwischen deutlich günstiger (unter $700, je nach Zone noch weniger). Der Preis sollte also keine Hürde mehr sein.

Ob man lernt durch Erfahrung (Experimente, Hackathon usw.) oder formal – beides ist wichtig. Nur: Machen Sie nicht Ihr eigenes Framework, sondern greifen Sie auf Erprobtes zurück. Und wenn Sie Berater engagieren, achten Sie auf solche Nachweise/Eignungen – gerade weil KI-Expertise heute leicht behauptet werden kann, aber mehr Tiefe verlangt. Gerade bei externer Umsetzung sollte CPMAI Pflicht sein.

Galen Low: Und jetzt, wo CPMAI unter dem Dach von PMI läuft, besteht eine Verantwortlichkeit. Ich hatte mal einen Kunden, der verlangte explizit eine PMP-Zertifizierung, um bei Problemen Beschwerde bei PMI einlegen zu können. Gibt es so etwas auch für CPMAI?

Ron Schmelzer: Prinzipiell ja: Es gibt ein Registrierungsverzeichnis, eine Community, Standards etc. Masse bietet zusätzliche Sicherheit – bei eigenen Frameworks fehlen Vergleichsmöglichkeiten und Standards. Das ist auch ein Vorteil etablierter Methoden wie Lean Six Sigma etc. Bei PMI ist eine kritische Masse und Austausch gewollt – in Zukunft werden andere Schulungspartner, Varianten für spezielle Branchen usw. dazu kommen. Möglichkeiten gibt es viele, besonders für Umsetzer, die Vision in Ergebnisse übersetzen.

Galen Low: Mir gefällt der Vergleich zu „Food Safe“. Eigentlich sollte die gesamte Belegschaft eine solche Basisschulung für verantwortungsvolle KI-Nutzung durchlaufen – denn das Risiko ist hoch, und es geht um mehr Verantwortung als bei einem typischen Website-Projekt …

Du hast außerdem „Learning by Doing“ hervorgehoben. Welche Möglichkeiten gibt es für praktische Übungen?

Ron Schmelzer: Im Moment bieten wir ein „Workbook“ an, das die Teilnehmer zur Methode durch ein reales Beispiel führt („Was kann ich heute verändern? Welche Routine kann ich schon jetzt KI-gestützt verbessern?“). Erfahrung ist wichtig.

Aber noch besser wäre: das Lernen selbst KI-basiert anzugehen; Lernen und Anwenden zu verschmelzen. Theorie allein funktioniert nicht, reines Probieren läuft ins Leere. Ziel ist, CPMAI als Sidekick während des Projekts einzusetzen („Was mache ich als Nächstes? Was zuerst? Woher kommen meine Daten?“ usw.)

Es gibt Pilotprojekte, die das verbinden, und ich beobachte das sehr interessiert. Jede Organisation mit Lernanspruch sollte diese Integration im Blick behalten.

Galen Low: Auch in meiner Welt kann praktisches, szenarienbasiertes Training am besten mit Menschen umgesetzt werden, aber das lässt sich schwer skalieren. Künftig kann, KI vielleicht als „Stakeholder“ fungieren und direkt Coachings liefern – darauf bin ich gespannt.

Ron Schmelzer: Das ist dann Transformation in Reinform: Prozesse völlig neu denken, anstatt Tools einfach nur ins Alte zu stecken. Da schließt sich der Kreis.

Galen Low: Das ist die Kunst! Vielen Dank, Ron, dass du heute dabei warst. Es macht Freude, dich als Gast zu haben – und wir werden das sicher wiederholen, denn es gäbe noch unzählige Themen!

Ron Schmelzer: Jederzeit gern. Es ist mir immer ein Vergnügen, mit dir und deinem Publikum diese Reise zu teilen.

Galen Low: Absolut.

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