Wie Sie Ihren Wert als Projektmanager:in in einer Agentur sichtbar machen (mit Pam Butkowski von Hero Digital)

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Galen Low: Projektmanagement. Ein großer Teil des Mehrwerts ist oft die sogenannte „unsichtbare Arbeit“. Wenn alles gut läuft, merkt es niemand. Aber „unsichtbare Arbeit“ bedeutet auch „unsichtbaren Wert“. Kunden wollen nicht für deine Zeit bezahlen. Deine Teamkollegen wissen nicht genau, was du den ganzen Tag machst. Nicht einmal die Führungsetage ist sicher, ob sie wirklich ein PMO brauchen.

Wenn Sie schon einmal Schwierigkeiten hatten, Ihren Wert als Digital-PM unter Beweis zu stellen, hören Sie weiter zu. Wir werden heute aufdecken, wie projektverantwortliche PMs einen unbestrittenen geschäftlichen Mehrwert sichtbar machen können – über die „unsichtbare Arbeit“ des reibungslosen Projektablaufs hinaus.

Danke fürs Einschalten, mein Name ist Galen Low mit The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Profis mit der Mission, uns gegenseitig zu mehr Kompetenz, mehr Selbstvertrauen und mehr Vernetzung zu verhelfen, damit wir Projekte mit Sinn und Wirkung leiten können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Hallo zusammen — schön, dass ihr bei uns im DPM-Podcast dabei seid.

Mein heutiger Gast ist eine Führungskraft im Bereich Digital Delivery, die besonders für den Aufbau starker PM-Teams im Agenturumfeld brennt. Sie hat eine eindrucksvolle Erfolgsbilanz beim Aufbau leistungsstarker Teams in Unternehmen wie The Nerdery, Wunderman Thompson und AIM Consulting. Heute ist sie VP Delivery Management bei Hero Digital und setzt ihre Erfolgsgeschichte fort, indem sie Teams aus hochleistungsfähigen digitalen PMs aufbaut.

Abseits des Berufslebens ist sie Mutter und Chauffeurin von zwei Kindern, begeisterte Golferin und Expertin im Konsum feiner (oder auch im Tetra Pak abgefüllten) Weine.

Lasst uns Pam Butkowski begrüßen. Hallo, Pam!

Pam Butkowski: Hallo. Wie geht's dir?

Galen Low: Mir geht’s gut. Wie geht’s dir?

Pam Butkowski: Gut. Gut. Danke, dass ich da sein darf.

Galen Low: Erstmal — herzlichen Glückwunsch zur neuen Position.

Pam Butkowski: Danke. Danke.

Galen Low: Kannst du uns ein bisschen dazu erzählen?

Pam Butkowski: Ich kann ein wenig dazu erzählen. Offiziell beginne ich erst nächste Woche, also kann ich darüber sprechen, aber vielleicht liege ich falsch ... Nein.

Ja, ich starte bei Hero Digital nächste Woche. Ich war jahrelang auf Agenturseite tätig, dann ging ich für eine Weile zum Consulting bei AIM.

Und jetzt gehe ich zurück ins Agenturleben. Also ja, ich starte nächste Woche bei Hero und werde das Delivery-Management- bzw. Projektmanagement-Team für den Westen der USA leiten.

Galen Low: Das ist großartig. Sehr spannend. Lustig, wie einen die Agenturwelt immer wieder zurückzieht, oder?

Pam Butkowski: Oh, ich weiß. Man denkt, man ist raus und dann geht es zurück.

Galen Low: Genau. Und wie sieht dein Leben außerhalb der Arbeit aus? Was inspiriert dich zurzeit privat?

Pam Butkowski: Ja, ich bin aktuell in meiner arbeitsfreien Pause zwischen den Jobs. Ich genieße die freie Zeit am Pool, trinke meinen Boxwein auf der Terrasse ... nein, tatsächlich sind mein Mann und ich gerade aus Sonoma zurückgekommen.

Also sind meine Boxweine vorerst eingemottet, während ich Wein aus dem Napa Valley genieße. Aber ja.

Galen Low: Großartig. Sehr cool.

Okay, lass uns jetzt einsteigen. Welche Erwartungen hast du an die Senior-Mitglieder deines Teams, wenn es darum geht, für die Kunden sichtbaren Mehrwert zu liefern?

Aber vielleicht kannst du zu Beginn etwas über die professionelle Version von dir selbst erzählen. Wie lange leitest du schon Teams aus digitalen PMs?

Pam Butkowski: Ja. Also ich habe selbst als PM begonnen. Ich habe einige Jahre in klassischen Werbeagenturen gearbeitet, wo ich direkt nach meinem Studium jede Rolle gespielt habe.

Ich war im Account Management, in der PR, habe Mediapläne gemacht. Ich habe alles ausprobiert, und am ehesten hat es für mich als Traffic Manager gepasst, aber ich wollte mehr Einfluss auf die Arbeit haben, statt nur alles mitzuverfolgen und die Deadlines zu checken.

Ich wollte also tiefer in die Arbeit einsteigen. So bin ich ins Projektmanagement gekommen. Mein erster PM-Job war bei The Nerdery. Ich habe da als PM begonnen und bin relativ schnell Senior PM geworden und dann bald darauf Team Lead.

Da hatte ich fünf oder sechs Projektmanager:innen im Team. Das war 2014, als ich begann, Teams von PMs zu führen. Von dort aus habe ich mich zu Director-Positionen entwickelt und bin jetzt VP und leite größere Teams von PMs. Wenn ich nächste Woche bei Hero starte, wird mein Team so etwa 25 bis 30 Leute umfassen.

Und ja, das wird gut. Ich freue mich sehr.

Galen Low: Ich freue mich für dich. Was für eine Laufbahn.

Und was für Projekte haben deine Teams in der Vergangenheit gemanagt?

Pam Butkowski: Alles von 20.000 Dollar Facebook-Kampagnen damals bis zu Multi-Millionen-Dollar-Produkten. Also ganz unterschiedliche Sachen. Unser Sweet Spot lag meist um die Millionengrenze pro Projekt.

Aber wir haben auch kleinere Projekte für 50.000 Dollar gehabt, genauso wie Teams, die an 10-Millionen-Dollar-Aufträgen gearbeitet haben. Wir decken wirklich alles ab. Und alle meine Teams, die ich je geleitet habe, sagen, dass sie technologieagnostisch sind.

Wir spezialisieren uns nicht auf Mobile oder .NET, wir können alles übernehmen.

Galen Low: Wow. Mutig.

Pam Butkowski: Mutig.

Galen Low: Wirklich mutig.

Und nun, wie würdest du — für die Zuhörer — deinen Führungsstil als Leiterin von Projektmanager:innen beschreiben?

Pam Butkowski: Ich klaue das jetzt von dir, weil ich nie wusste, wie ich das beantworten soll. Als wir im Herbst ein AMA gemacht haben, sagtest du, du hättest mit Leuten gesprochen, die mal in meinem Team waren und sie sagten, ich sei tough, aber fair. Und das stimmt. Also: tough, aber fair.

Galen Low: Tough, aber fair ist ein gutes Motto, gerade wenn man Multi-Millionen-Projekte oder Teams leitet, die solche Projekte verantworten.

Pam Butkowski: Ich führe meine Teams so, wie ich möchte, dass sie ihre Kunden leiten: keine Überraschungen, wissen, was kommt, klare Erwartungen, ehrlich und direkt. Wenn es etwas gibt, das verbessert werden muss, reden wir darüber. Aber es sollte keine Überraschungen geben, was ich erwarte. Also Klarheit vorneweg und dann Partnerschaft bis zum Schluss.

Galen Low: Ich mag das sehr.

Und auch das Feedback, das ich gehört habe: Das kommt alles aus einer Haltung der Fürsorge. Es ist ein sehr menschlicher Ansatz.

Pam Butkowski: Tough Love. Ja. Tough Love.

Galen Low: Tough Love eben.

Pam Butkowski: Mama Bär kommt durch. Nein, also natürlich gibt es immer schwierige Gespräche, aber das soll nie disziplinarisch gemeint sein, sondern immer Wachstum fördern. Was sollten wir anders machen? Was brauchst du an Unterstützung, und dann machen wir das gemeinsam, damit du besser, schneller, stärker wirst.

Galen Low: Sehr schön.

Okay, um die Zuhörer abzuholen: Pam und ich haben schon öfter über den Wert gesprochen, den ein Digital-PM bringt. Die Steuerung des magischen Dreiecks – Umfang, Zeit, Budget – ist Kernaufgabe, aber das ist auch nur Mindestanforderung, gerade aus Kundensicht. Das ist meist die unsichtbare Arbeit.

Was unterscheidet denn einen großartigen PM vom restlichen Feld? Vor allem aus Kundensicht? Kannst du sagen, was die wichtigste Eigenschaft für einen Digital-PM in deinem Team ist, um echten, sichtbaren Mehrwert zu liefern?

Pam Butkowski: Es gibt so viele Dinge. Wie du sagst, das magische Dreieck ist ‚table stakes‘. Es reicht nicht mehr, ein Projekt pünktlich, im Scope und im Budget abzuliefern. Es könnte das falsche Projekt für das Business sein. Was, wenn sich der Markt verändert? Oder die Bedürfnisse der Kunden? Es reicht nicht, nur die Aufgaben zu verwalten.

Man muss das Business des Kunden verstehen und sowohl für die Agentur als auch für den Kunden einstehen. Wir bilden die Brücke zwischen Kunde und Team. Wir müssen beide Seiten verstehen, beide Prioritäten kennen und das Beste für alle erarbeiten.

Diese Instinkte sind sehr wichtig. Ich frage bei Bewerbungsgesprächen nicht lange nach Scope, Zeitplan und Budget, sondern steige dann schnell in Szenariofragen ein: Wie verhalten Sie sich in einer Krise? Wie bauen Sie Beziehungen wieder auf? Ich suche nach dem, was ich nicht beibringen kann.

Ich kann beibringen, wie man einen Projektplan schreibt oder ein Budget abgleicht. Ich kann aber niemandem beibringen, ins Feuer zu rennen, wenn er Rauch riecht.

Also brauche ich Leute, die viele Hüte tragen können, aber einer davon muss Feuerwehrhut sein. Das zeichnet gute PMs aus.

Man versteht die Arbeit besser, baut stärkere Beziehungen zum Kunden, bekommt mehr Vertrauen vom Team. Ich will niemanden, der nur am Rand sitzt und Smartsheets aktualisiert. Wir müssen mehr machen.

Galen Low: Das Bild als Brücke gefällt mir, aber auch die Bereitschaft, ins Feuer zu laufen. Projektmanager im Agenturumfeld müssen in viele Bereiche eintauchen, inklusive Business-Seite des Kunden.

Pam Butkowski: Ja.

Galen Low: Dafür muss man den Sprung wagen und das Geschäft, die Ziele und Strategien des Kunden durchdringen.

Ja, es ist Zusatzaufwand, steht nicht auf Seite eins im PMBOK, aber ist notwendig. Dieses Instinktgefühl – tun wir noch das Richtige? – ist enorm wichtig.

Pam Butkowski: Und man muss verstehen, warum wir das tun. Warum gibt der Kunde Millionen für dieses Produkt aus? Was steht für ihn auf dem Spiel? Es ist vielleicht nur ein weiteres Projekt für uns, aber für den Kunden ist es oft ein karriereentscheidendes Thema. Sie brauchen Partner, die das erkennen und sich kümmern.

Galen Low: Das stimmt, Karriereentscheidungen bauen Empathie für die Lage des Kunden auf.

Neben Geld geht es für Kunden oft um Politik intern, Dynamiken zwischen Abteilungen, etc. Als Partner muss man das zumindest verstehen. Die Kommunikation und Taten sollten helfen, dass der Kunde gut dasteht.

Pam Butkowski: Wir hatten mal ein Projekt, wo anfangs Budget alles war. Im Verlauf änderten sich die Prioritäten, aber wir fragten nicht nach. Die Kundin hatte plötzlich eine harte Deadline, aber das hat sie uns nicht direkt gesagt. Wir wollten immer Geld sparen, das war aber nicht mehr entscheidend. Erst als wir direkt nachfragten, erfuhren wir die wahre Priorität. Diese Abfrage und Kommunikation ist essenziell.

Galen Low: Sehr guter Punkt. Was für Verhaltensweisen erwartest du im Alltag von deinem Team? Wie sollten sie solche Informationen herausfinden und welche „Fallen“ vermeiden?

Pam Butkowski: Jede:r PM hat einen eigenen Spürsinn. Ich achte z.B. genau auf Körpersprache, prüfe in JIRA, ob Aufgaben zu lange stagnieren, höre auf Zwischentöne. Man muss sein Team gut kennen, um Veränderungen zu spüren und rechtzeitig zu helfen. Wir müssen für sie Führungskraft, Freund:in und Therapeut:in zugleich sein.

Ich helfe meinen Leuten, ihr eigenes Frühwarnsystem zu entwickeln.

Galen Low: Das nonverbale JIRA gefällt mir.

Pam Butkowski: Ich sage immer: Wenn eine Aufgabe vier Tage lang „in Bearbeitung“ ist, stimmt etwas nicht.

Galen Low: Gilt das auch für Kunden? Versucht dein Team auch dort, nonverbale Hinweise zu lesen?

Pam Butkowski: Ja. Konfliktmanagement-Trainings sind da Gold wert. Gerade bei Kundenentgleisungen hilft es, deeskalierend zu wirken und als Kitt alles zusammenzuhalten. Wir haben z.B. auch Enneagramm-Tests gemacht, um Zusammenarbeitstypen zu verstehen und besser aufeinander einzugehen.

Galen Low: Ich stelle mir vor, wie du in den virtuellen Raum kommst und sagst: 2, 9, 8, 3, 3, 9 ... Los geht's!

Pam Butkowski: Genau. Für Herausforderer ist das ein Spiel. Es hilft wirklich, die Empathie zu trainieren und zu verstehen, worauf andere Wert legen und wie man die Beziehung verbessert.

Galen Low: Also: Beziehungspflege ist unabhängig vom Typ zentral, richtig? Jemand, der ins Feuer läuft, muss auch beziehungsfähig sein – sich situativ anpassen können.

Pam Butkowski: Genau, mindestens sollte man verstehen, was das Gegenüber braucht. Es geht weniger um Selbstveränderung, sondern darum, für andere da zu sein und mit ihnen gemeinsam Ziele zu erreichen.

Galen Low: Mir gefällt das besser als der Begriff Social Engineering. Eigentlich geht es ja eher um gute People Skills und kritisches Nachdenken über die eigene Kommunikation als um Manipulation.

Pam Butkowski: Ja. Beziehungen sind Schlüssel. Social Engineering wirkt manipulativ, dabei brauchen wir tragfähige, langfristige Partnerschaften mit Kunden und Teams. Das schafft man nicht durch Tricks, sondern durch echtes Vertrauen.

Galen Low: Sehr schön. Und gerade im Agenturumfeld zählt die langfristige Beziehung vielleicht mehr als einzelne Projekte. Beziehungspflege ist also Teil des Jobs, richtig?

Pam Butkowski: Ja. Je erfahrener man wird, desto mehr gehört Beziehungsarbeit dazu. Für Senior- oder Direktor:innenlevel ist das Standard. Für Junior-PMs kommt das mit wachsender Erfahrung nach dem Lernen des magischen Dreiecks hinzu.

Galen Low: Du hast mal betont, dass es darum geht, Kund:innen durch Projekte zu führen. Gerade auf Program- oder Direktionsebene erwarten Kund:innen nicht nur einen Verwalter. Sie wollen echte Führung, klare Beratung, jemanden, der Entscheidungen erleichtert und Sicherheit gibt.

Pam Butkowski: Exakt. Kund:innen kommen zu uns, weil sie meist nicht selbst können, keine Kapazitäten oder keine Lust haben. Sie suchen eine:n Expert:in, der/die sie durch das Projekt führt und die richtigen Entscheidungen vorschlägt. Das setzt voraus, dass man Prioritäten, Hintergründe und Werte wirklich versteht.

Ich sage meinen PMs auch immer: Nicht nur das Problem aufzeigen – bietet Lösungen an, mit einer klaren Empfehlung! Die Kund:innen wollen keine Last, sondern eine:n Partner:in, die/der sie entlastet.

Gerade im Agenturumfeld fehlt oft die Rolle des Product Owners beim Kunden. Wir übernehmen daher oft eine Art Doppelfunktion: sowohl Product Owner als auch Projektmanager:in. Das hilft, den Mehrwert für Kund:innen zu gestalten. Dafür schicke ich manche auch auf Produktmanagement-Trainings.

Galen Low: Spannend. Gibt es da Überschneidungen oder Konflikte mit dem Account-Team?

Pam Butkowski: Ja, kommt vor. Die Rollen müssen klar sein, daher mache ich z.B. Stakeholder-Mappings: Wer ist für welchen Kontakt verantwortlich? Wir stimmen uns wöchentlich ab. Ich bin auch Fan von Graublättern (‚Grey Sheets‘), wo zu Projektbeginn PM- und Account-Aufgaben klar zugeordnet werden.

Galen Low: Spannend, klingt nach einer hervorragenden Praxis.

Pam Butkowski: Ja, das fokussiert die Zusammenarbeit und mindert Reibung.

Galen Low: Nun zu den kniffligen Fällen: Der/die PM kann auch Spannung in der Kundenbeziehung verursachen. Was sind die größten Herausforderungen deiner Teams bei der Arbeit mit Kunden?

Pam Butkowski: Häufig sehen Kunden den Mehrwert eines PMs nicht oder betrachten ihn als Overhead-Kosten. Oft wurden sie schon enttäuscht oder haben nie eine gute PM-Erfahrung gemacht.

Daher liefern wir früh Beweise. Bereits im Kick-off machen wir klar, worum es wirklich geht: Warum machen wir dieses Projekt? Was ist das Wichtigste für den Kunden? Wie treffen wir im Ernstfall gemeinsam die richtigen Entscheidungen? Das baut Vertrauen und Verständnis auf. Die „harten Fakten“ erledigen wir im separaten Logistiktermin.

Galen Low: Diese Transparenz gefällt mir sehr.

Pam Butkowski: Kunden, denen PMs vorher nichts gebracht haben, hatten meist nur Koordinator:innen – keine Führung. Wir wollen zeigen, wie sich wahre Führung anfühlt.

Galen Low: Wie matchst du eigentlich den „richtigen“ PM für einen Kunden?

Pam Butkowski: Kapazität ist ein Faktor. Doch idealerweise passen wir Branche, Persönlichkeit, Technologieerfahrung, nötiges Senioritätslevel, etc. Manchmal geht das aber nicht. Dann ist Support das Wichtigste; ich unterstütze anfangs stärker, bis das Vertrauen steht.

Galen Low: Mir gefällt, dass du dein Team gezielt aufbaust und Skills wie Product Management und Beziehungsarbeit entwickelst. Das macht euch flexibel und proaktiv.

Pam Butkowski: Oft halten sich PMs zurück wegen Impostor-Syndrom. Wir können oft nicht coden, sind keine Designer:innen oder Accountleute, aber trotzdem sind wir das Bindeglied. Ich habe nie eine Codezeile geschrieben, aber muss Entwicklern helfen, ihre Probleme zu lösen. Wir bringen die Übersicht, Organisation und Kommunikationsfähigkeiten ins Team und sind „Puppenspieler“, die alles orchestrieren. Das macht unseren Wert aus.

Galen Low: Es ist wie die Brücke: Oben überblicken, was alle Seiten tun.

Pam Butkowski: Oder wie ein Boot, das zwischen Entwickler- und Dateninsel pendelt und Ressourcen verteilt. Ohne PMs würden die Inseln verhungern.

Galen Low: Und das zu erkennen, ist wertvoll!

Pam Butkowski: Wenn du mit Bananen für die Entwickler:innen von der Dateninsel kommst, bist du immer willkommen ...

Galen Low: Kommen wir zu schwierigen Situationen: Wenn ein:e Kunde:in einen PM tauschen möchte – wie gehst du damit um?

Pam Butkowski: Ich frage nach dem Grund. Manchmal ist es Chemie, manchmal Performance. Bei Chemie-Problemen tausche ich lieber, Vertrauen lässt sich hier schwer wiederherstellen. Wenn es aber an Prozessen oder Performance lag, versuche ich, das Vertrauen zurückzugewinnen, etwa indem ich den PM entlaste und mich einbringe.

Galen Low: Es gibt also Dinge, die sich leicht und andere, die sich schwer ändern lassen. Manche Wachstumsschritte brauchen Zeit.

Pam Butkowski: Richtig. Menschen, die bereitwillig „Feuerwehr“ spielen, kann man beobachten und von ihnen lernen. Denn das ist eine Kunst. Es geht nicht um brachiale Aktion wie Miley Cyrus auf der Abrissbirne, sondern um gezielte, sensible Führung.

Galen Low: Feuerbekämpfung braucht tatsächlich Führung und Urteilsvermögen, kein wildes „Losspritzen“.

Pam Butkowski: Genau.

Galen Low: Was, wenn es sehr gut läuft? Welchen Einfluss kann ein:e gute:r PM auf die Kundenbeziehung insgesamt haben?

Pam Butkowski: Sehr viel! Wir können Beziehungen erhalten, ausbauen, Accounts wachsen lassen. Das Vertrauen bewirkt, dass die Kund:innen uns mehr Verantwortung und Budget geben. Ein Beispiel: Bei einem Event-Projekt in 2018 (6 Mio. Dollar) hatten wir durch kontinuierliches Vertrauen die Möglichkeit, Tasks zu priorisieren, Features zu schieben und Wünsche der Kund:innen intelligent ins Team zu vermitteln. Am Ende ist das Projektmanagement entscheidend für die Größe, den Erfolg – und die Zufriedenheit im Team. Ohne gute PMs läuft nichts richtig.

Galen Low: Beziehung baut man nicht durch Ja-Sagen, sondern durch Urteil und Ehrlichkeit. Und wenn alle (Team, Kunde) klar sehen, was du tust, wird der PM-Mehrwert sichtbar.

Pam Butkowski: Das war auch das Projekt, wo ich das Pokerspiel-Chip-Analogie entwickelt habe. Jeder Change request kostet einen Chip und am Ende müssen wir sagen: „Jetzt ist Schluss – die Chips sind aufgebraucht.“ Das macht die Begrenzungen transparent und verhindert unangenehme Überraschungen.

Galen Low: Es geht also darum, Erwartungen verständlich zu machen und Handlungen einzuordnen. Transparente Erwartungssteuerung.

Pam Butkowski: Genau — und auch zu zeigen, wie die Entscheidungen im Hintergrund entstanden sind. Besonders wenn Kunden schon negative Projekterfahrungen gemacht oder von technischen Schulden überrascht wurden.

Galen Low: Und niemand hat ihnen erklärt, wie das System läuft.

Pam Butkowski: Transparenz ist das A und O. Auch bei „Abkürzungen“ wie Hardcoding wegen strikter Deadlines: Das muss man klar sagen und später aufarbeiten. Die Kund:innen müssen wissen, was auf sie zukommt. Keine Überraschungen!

Galen Low: Keine Überraschungen – vielleicht Titel der Folge ...

Letzte Frage: Welchen Rat hast du für PMs, die ihren Wert dem Team oder Kunden gegenüber nicht sichtbar machen können?

Pam Butkowski: Wie schon erwähnt: Du hast zwei Jobs — das Dreieck steuern und echten Mehrwert für den Kunden bringen. Sprich darüber! Es ist okay, auf deine Erfolge hinzuweisen und auch zu sagen, dass du der Kitt bist, der alles zusammenhält. Sag deinem Team: „Ich bin euer Boot zwischen den Inseln. Sagt mir, was ihr braucht, damit ich helfen kann.“ Wir wissen alle, dass das unser Job ist – also sprechen wir offen darüber.

Galen Low: Boom. Ich liebe es.

Das war’s. Pam, vielen Dank für das Gespräch! Ich lerne jedes Mal etwas von dir. Es war großartig – ich glaube, wir müssen noch viele andere Episoden zu deinen Themen machen.

Pam Butkowski: Immer gerne.

Galen Low: Machen wir! Das wird die Pam-Serie.

Pam Butkowski: Oh je. Sorry an alle ...

Galen Low: Ich glaube, es wird ein Hit.

Nochmal danke – es hat Spaß gemacht. Bis bald.

Pam Butkowski: Danke, dass ich dabei sein durfte. Es war toll.

Galen Low: Wirklich cool.

Was meint ihr: Ist es fair, dass Digital-Projektmanager:innen mehr liefern sollen als die bloße Steuerung von Scope, Zeit und Budget, um als wertvoll angesehen zu werden? Oder war das schon immer so?

Erzählt uns eure Geschichten! Wurde euch schon mal ein:e Kund:in abgezogen? Hat der Vertrauensaufbau mit Stakeholdern eine Kundenbeziehung gerettet? Wenn ihr eure Fähigkeiten als strategische Projektexpert:in schärfen wollt, kommt zu uns!

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Bis zum nächsten Mal. Danke fürs Zuhören.