Werden Projektmanager zu guten Beratern?

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Galen Low: Hallo Leute, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community aus Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen – Kompetenzen aufbauen, selbstbewusst werden und sich vernetzen –, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir darüber, was es bedeutet, eine Beratungsmentalität zu haben und wie diese Denkweise sowohl Chancen als auch Risiken für Projektmanager und andere Spezialisten in Agenturen oder im Kundenservice-Umfeld schaffen kann.

Mit dabei ist heute Max Traylor, ein ehemaliger Agentur-Service-Designer und Ex-Pro-Paintballer, der nun Agenturen dabei hilft, Beratungsdienstleistungen zu standardisieren, um die Kundenbindung zu verbessern.

Max, danke, dass du heute dabei bist!

Max Traylor: Ja, schön dabei zu sein.

Galen Low: Freut mich sehr.

Max Traylor: Ich hoffe, ich habe dich nicht zum Lachen gebracht bei deiner Einführung.

Galen Low: Das war tatsächlich perfekt, denn ich erzähle jedem meiner Gäste, dass ich meine Einführung jedes Mal neu aufnehme. Und ich glaube nicht, dass meine Zuhörer glauben, dass es jedes Mal frisch aufgenommen ist. Das wird jetzt diese Ausnahme. Wir machen später ein Gewinnspiel.

Max Traylor: Oh ja, ich wollte dich vom hohen Ross werfen, damit du beim Aufnehmen zweifelst.

Galen Low: Mission erfüllt. Das wird ab sofort Teil der Show. „Versucht, mich bei meinem Intro aus dem Konzept zu bringen.“ Ich liebe es.

Ich freue mich sehr auf unser Gespräch. Ich finde deine Arbeit spannend. Wie ich Max kennengelernt habe: Ich habe dich in einem anderen Podcast als Gast gehört, und vieles, was du über das Agenturleben gesagt hast, fand ich sehr treffend. Besonders gefällt mir der Gedanke, wie Menschen in Agenturen strategischer arbeiten können, damit sie nachgelagerte Aufgaben und mehr Wert für ihre Kunden und die Agentur schaffen – und eben nicht nur ein Strohfeuer sind.

Ich fange gleich mit einer spannenden Frage an: Warum sollte ein Projektmanager in einer Agentur zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um als Berater wahrgenommen zu werden, statt sich nur darauf zu konzentrieren, die zugewiesenen Projekte abzuarbeiten?

Max Traylor: Oh, ich weiß nicht … Jobsicherheit, Beitrag zur Gesellschaft, Respekt. Menschen wollen respektiert werden, nicht an den Rand gedrängt. Es gibt drei Ebenen in jedem Unternehmen, und das ist nicht meine Schuld – das ist einfach Unternehmenskultur. Es gibt Führungskräfte, die Entscheidungen treffen. Es gibt diejenigen, die Dinge tun. Und dazwischen gibt es Manager, die dafür sorgen, dass die Macher das tun, was die Führungskräfte wollen.

Die Oberen werden bezahlt und respektiert; die Unteren werden gedrückt. So steigt die Spitze auf. Das ist Unternehmenskultur im Kern. Und wenn Sie Projekte managen, sind Sie der ausführende Arm der Entscheidungen, die am Führungstisch getroffen wurden. Das Gute daran: Wenn Sie eine Entscheidungsrolle haben und keine Erfahrung im Projektmanagement haben, werden Sie dumme Entscheidungen treffen – unvernünftige Entscheidungen treffen und vermutlich viele der Projektverantwortlichen aus dem Unternehmen drängen, weil Ihre Erwartungen unrealistisch sind. Aber machen Sie keinen Fehler: Ihr Karriereweg führt von Projektmanager zu Entscheidungsträger.

Nichts gegen das Projektmanagement – es ist eine essenzielle Fähigkeit. Aber je mehr Sie Beziehungen zum Führungsteam entwickeln, desto mehr werden Sie sich allmählich dieser Entscheidungsträger-Identität annähern.

Galen Low: Diese Sichtweise gefällt mir, denn für viele, gerade auch Agenturmenschen und besonders Projektmanager, ist dieser Weg gar nicht klar: Welche Rolle strebe ich eigentlich an, worauf arbeite ich hin? Aber der Gedanke, seinen Weg zu finden, ist gut, Richtung Führungsetage, Entscheidungsträger – was auch immer das sein mag.

Max Traylor: Sie wechseln von der Verwaltung von Projekten zur Entscheidung, welche Projekte umgesetzt werden sollten.

Galen Low: Gibt es im Agenturkontext so etwas wie zu viele Führungskräfte? Wenn wir die Ebenen Doer, Manager, Leader anschauen: Was passiert, wenn jeder versucht, Führungskraft zu werden?

Max Traylor: Dann gibt es viel Fluktuation. Wir gehen doch alle davon aus, dass wir nicht ewig beim aktuellen Arbeitgeber bleiben. Ehrlich gesagt, den meisten Zuhörern gebe ich wahrscheinlich noch ein Jahr – seien wir ehrlich. Also: Wollen Sie zum nächsten Job und in den Lebenslauf nicht nur „Projektmanager“ schreiben, sondern auch Ideen einbringen, Projekte priorisieren, Projekterfolge prognostizieren, andere Projektmanager schulen? Das ist die Erkenntnis, dass Ihr geistiges Eigentum, nicht nur Ihre Arbeitskraft, dokumentiert, gelehrt und monetarisiert werden kann. Das ist cooler als Stundenlohn – glauben Sie mir.

Galen Low: Schön gesagt. Nicht nur die Hände, sondern was im Kopf steckt.

Max Traylor: Genau. Und das sollten Sie auch nutzen.

Galen Low: Ja, sobald wir über dieses Konzept sprechen – für die Zuhörer: Wir machen gerade seltsame Fingerbewegungen.

Max Traylor: Kleine gruselige Schweinchen …

Galen Low: Lasst uns mal etwas rauszoomen: Du hilfst Agenturen, ihre Dienstleistungen zu standardisieren, sodass sie sinnvoll positioniert, effizient ausgeliefert und zur Steigerung der Kundenbindung entwickelt werden. Das klingt super für Agenturinhaber – aber was bringt das Spezialisten auf anderen Ebenen? Wie profitiert ein Projektmanager oder ein Umsetzer?

Max Traylor: Projektmanager sollten das lieben. Sie müssen ein Projekt managen. Hat schon mal jemand die Schritte dokumentiert? Gibt es Links zu den Tools, die man benutzen sollte? Wissen wir, wie viel Zeit jeder Schritt beansprucht? Wissen wir, wie der Kunde bei jedem Schritt eingebunden werden muss und wie lange das dauert?

Wissen wir, wie hoch die Kosten bei jedem Schritt sind? Wenn solche Fragen nicht beantwortet sind, belastet das einen Projektmanager enorm. „Produktisieren“ bedeutet: Schritte und Aufgaben wiederholen sich – nicht jedes Mal alles anders machen. Natürlich ist jeder Kunde anders, aber der Prozess zur Wertschöpfung sollte es nicht sein. Sie müssen Geld verdienen, Essen auf den Tisch bringen und schwierige Kunden managen. Je besser Sie dokumentieren, desto besser läuft es.

Der Gewinn? Klarheit, Rentabilität, Beliebtheit, weniger Frust und Stress. Alles, was in einem Dienstleistungsunternehmen schwierig ist, lässt sich durch produktorientiertes Arbeiten entschärfen. Das heißt aber meistens nur, Unsicherheiten auszumerzen.

Für Projektmanager: Analysieren Sie die letzten 10 Projekte. Erstellen Sie daraus ein Vorlage in Monday, das Sie weißlabeln und an Kunden verkaufen können. Ein Freund von mir macht damit 100.000 Dollar im Jahr – nur mit einer Projektschablone, die er jedem Kunden installiert. Er hat eine Lizenzgebühr für seine Projektmanagement-Software eingeführt. Hier gibt es echte Chancen – aber das Hauptziel beim Produktisieren eines Services ist, so viel Unsicherheit wie möglich zu eliminieren.

Galen Low: Gute Klarstellung – viele denken bei Produktisieren: „Das geht doch nicht, alles ist unterschiedlich!“. Aber das stimmt nicht – es geht um Prozesse, Wiederholbarkeit, Planbarkeit. Gerade im Agenturgeschäft gibt es ständig andere Teams, neue Stakeholder, gefühlt jedes Mal alles anders. Viele Teams zucken nur mit den Schultern: „Mal sehen, was wir machen – wir finden schon einen Weg…“, überall Unsicherheit. Aber wenn man die letzten 10 Projekte analysiert, gibt es wiederkehrende Muster. Die kann man nutzen und erleichtert sich das Leben.

Max Traylor: Ein großer Unterschied besteht zwischen Gründern, die die Arbeit machen, und Angestellten. Der Unterschied ist die Fähigkeit und das Selbstvertrauen zu improvisieren. Was als Nächstes kommt, ist die wichtigste Frage in jedem Projekt. Wenn man erwartet, dass andere improvisieren, müssen sie diese Fähigkeit wirklich besitzen – und das erfordert viel Erfahrung.

Aber jede Entscheidung ist begleitet von der Paranoia: Wie kommt sie beim Chef an?

Galen Low: Improvisation ist also auch eine Fähigkeit – für manche ein Vorteil, aber ich glaube nicht, dass es überall die Erwartung ist.

Max Traylor: Ja – die besten Berater, Verkäufer und Unternehmer improvisieren. Ich improvisiere gerade jetzt sogar ein Wort.

Galen Low: Du improvisierst ein neues Wort …

Max Traylor: Aber darauf sollte man beim Skalieren des Geschäfts nicht setzen.

Galen Low: Genau.

Max Traylor: Und ehrlich – die meisten Menschen sind schlecht darin.

Galen Low: Es ist wirklich unangenehm, improvisieren zu müssen – man hat selten die ganze Situation im Blick, weiß nicht, wie sich das auf Projekt, Kunde oder Team auswirkt.

Max Traylor: Improvisieren Sie, soviel Sie wollen – aber nicht beim Prozess! Nicht heute Schritt 3 auslassen und direkt zu Schritt 4 springen. Überlegen Sie sich stattdessen den möglichen Kundenweg: Was ist Schritt 1, 2, 3, 4? Ein Menü, eine Service-Auswahl – das ist ein Rezept für Chaos. Haben Sie schon mal in einem Restaurant gearbeitet?

Galen Low: Ja, habe ich.

Max Traylor: Katastrophe. Die Erfahrung wäre so viel besser, wenn es nur ein vorgegebenes 4-Gänge-Menü gäbe. Dann kann sich das Personal um den Wohlfühlfaktor kümmern. Die Antwort ist ja oder nein: Möchten Sie dieses Menü?

Galen Low: Fair.

Max Traylor: Also: Serviceprozess = gut, Menü = schlecht.

Galen Low: Also Menüs sind schlecht, weil Kunden auswählen und kombinieren können, was keinen Sinn macht?

Max Traylor: Genau – Sie wissen dann nicht, was als Nächstes kommt, und können keine Erwartungen setzen. Das Wichtigste ist: Jeder Kunde startet gleich! Wenn Sie Ihr ideales Kundenprofil kennen, dann gibt es eine einzig richtige Antwort auf die Frage: Was können wir als Erstes am meisten Wert schaffen? Lassen Sie den Kunden nicht entscheiden, etwa „Ich will neue Toiletten einbauen lassen, das ist am wichtigsten…“ – Nein, genau dafür stellen Sie ja Berater ein! Das Prozess ist: Wir gehen die Schritte 1-5 in der richtigen Reihenfolge durch. Schritt 1 dauert eventuell nur fünf Minuten, aber wir überspringen ihn nicht.

Galen Low: Sie müssen eine Vorspeise aus unserem festen Menü wählen.

Max Traylor: Genau. Es ist Teil des Erlebnisses. Sie können es nicht überspringen. Singularer Serviceprozess: gut. Service-Auswahlmenü: schlecht.

Galen Low: Ich verstehe, gerade mit deinem Hintergrund als Service Designer … Man kann keine Kundenreise oder -erlebnis schaffen, wo der Kunde alles bestimmt und wir nur „Bestellungen aufnehmen“. Wie soll man so Wert liefern?

Max Traylor: Da kommen dann solche Aussagen wie: „Der Kunde hat das Gefühl, wir sind wahnsinnig aufmerksam …“

Galen Low: Ja, genau. Wir sind reaktionsschnell.

Max Traylor: Und haben eine tolle Unternehmenskultur und lächeln immer.

Galen Low: Hier, um Ihre Wünsche zu erfüllen – die Agentur.

Max Traylor: Ja, interessiert keinen.

Galen Low: Kommen wir zum Beratungs-Mindset: Wie spielt das bei der Leistungserbringung rein? Was meinst du damit, dass Agenturleute sich als Berater sehen sollten?

Max Traylor: Ein Berater hilft anderen, bessere Entscheidungen zu treffen. Je früher Sie an der Entscheidungsfindung beteiligt sind, desto mehr Wirkung haben Sie. Wenn bereits entschieden ist, was das wertvollste Projekt ist, bleibt Ihnen wenig Spielraum – vielleicht wäre aus Ihrer Sicht ein ganz anderes Projekt wertvoller!

Ein Berater trägt also dazu bei, dass Unternehmen bessere Entscheidungen treffen. Mein Vater sagte immer, Berater machen einfach den Preis. Das fand ich lustig. Das Problem ist: Marketer sehen sich als Marketer, Projektmanager als Projektmanager – aber eigentlich sollten sie sich als Wertschöpfer sehen.

Ich bin hier, um Wert zu schaffen – das ist der einzige Grund, warum jemand beschäftigt wird. Und die Denkweise ist: Wie kann ich am meisten Wert schaffen? Das ist alles. Gehen Sie in jedes Gespräch mit dieser Frage, statt nur Updates zu liefern.

Mit dieser Einstellung stellen Sie vielleicht Dinge in Frage, was Ihren Job erst mal schwerer oder beängstigender macht. Sie müssen improvisieren.

Galen Low: Genau.

Max Traylor: Es geht darum, nicht als Projektmanager oder Marketer aufzutreten, sondern als jemand, der Wert schafft. Führen Sie Geschäfts-Gespräche, die nichts mit Ihrem Fachbereich zu tun haben, sondern mit dem, was für Ihr Gegenüber am wichtigsten ist. Vielleicht können Sie auch mal jemanden vermitteln – dann sind Sie plötzlich ein vertrauenswürdiger Berater. Werden Sie als solcher wahrgenommen, stärken Sie Ihre Beziehungen, was Ihnen überall Vorteile bringt.

Galen Low: Absolut. Gerade Projektmanager neigen dazu, sich zu sehr aufs Abarbeiten zu beschränken: Kunde wünscht etwas, ich leite an das Team weiter. Das ist mein Job, ich bleibe in meiner Rolle …

Max Traylor: Je technischer Ihr Fachgebiet, desto schwerer fällt es, sich zurückzunehmen und zu erkennen, dass manchmal etwas ganz Einfaches mächtiger ist als die letzten fünf Jahre Expertise. Technikexperten zum Beispiel – niemand interessiert sich für deren Detailwissen. Das ist zwar wichtig, wenn Probleme auftreten. Aber setzen Sie sich in einen Raum mit Führungskräften, interessiert das technische Zeug niemanden.

Sie wollen nur Wert. Und das ist schwer, für Technikprofis, das zu akzeptieren. Aber sie müssen sich fragen: Wie kann ich am meisten Wert schaffen? Was ist auf Leitungsebene aktuell? Initiativen? Nicht Ihr Fachgebiet, aber so baut man Beziehungen, Vertrauen und Glaubwürdigkeit auf. Menschen mögen Zuhörer, keine wandelnden Gebrauchsanleitungen. Mit solchen Leuten will niemand abhängen.

Galen Low: Richtig. Vielleicht können wir etwas praktischer werden …

Max Traylor: Ist Ihnen mal aufgefallen, wie Mitarbeiter über ihre Vorgesetzten sprechen? Die wissen angeblich „nichts“ – aus Expertensicht wirkt Führung einfach. „Ich mache doch die ganze Arbeit …“ Aber sie werden nie an den Entscheidungstisch eingeladen, wissen nicht, was da passiert. Von außen sieht’s aus, als würden sie „nichts tun“. „Ich bin eben ein Menschenmensch …“

Galen Low: Oft sind Leute sogar abfällig gegenüber Vorgesetzten: „Die haben entschieden, ich muss damit leben“ – statt neugierig zu sein und Fragen zu stellen. Nur so kann man künftig Entscheidungen mit beeinflussen.

Max Traylor: Ein Mentor von mir, Steve Lashansky, sagt: Damit man als unverzichtbarer Partner wahrgenommen wird, braucht es zwei Dinge: Erstens muss das Gegenüber das Gefühl haben, dass man versteht, was für ihn am wichtigsten ist. Zweitens muss er glauben, dass man dieses Wichtige auch umsetzen kann. Schafft man Punkt eins, wird einem Punkt zwei meistens auch zugeschrieben – egal ob man die Skills tatsächlich hat.

Aber: Im Recht zu sein reicht nicht, um wirksam zu sein. Techniker können noch so oft Recht haben – wenn man nicht gemeinsam einen Prozess gestaltet, sodass andere denken, es sei ihre Idee, ist es nutzlos. Weiche Faktoren sind entscheidend.

Galen Low: Ich finde den Filter hilfreich: Verstehen, was für die andere Seite am wertvollsten ist. Denn es gibt auch Berater, die einfach jeden Unsinn verkaufen, den sie irgendwo gehört haben. Dann bringen sie Projekte unter, die keinen Sinn machen, niemand erkennt deren Wert und am Ende fühlt man sich wie ein Verkäufer, aber nicht wie ein echter Berater.

Die bessere Herangehensweise ist: Erst das Problem wirklich verstehen und dann gezielt mit Mehrwert aufwarten.

Max Traylor: Es ist einfach, das Wertvolle zu erkennen, aber die Kunst ist, das Wertvollste zu finden. Die schwierigste Prüfungsfrage ist nicht: Kreuzen Sie richtig an, sondern: Was trifft am meisten zu? Sie können fünf Dinge verkaufen, aber einzeln verkauft erzielt man mehr Engagement und mehr Erneuerungen, reduziert Ärger und Stress und kann Erwartungen besser managen. Der Traum eines jeden Projektmanagers: Ein Projekt zur Zeit!

Der Grund, warum ein Kunde alles gleichzeitig will, ist: Niemand hat ihn durch einen Prozess gebracht, der zeigt, was zuerst am wichtigsten ist und warum es sinnvoll ist, Schritt für Schritt vorzugehen.

Galen Low: Das ist interessant – und erfordert Disziplin. Klar will man in Agenturen alle Projekte gleichzeitig verkaufen, aber dann läuft kaum etwas richtig, weil niemand die Kapazitäten oder die richtige Reihenfolge hat. Sinnvoller ist ein kleines Menü, wobei man zu Beginn findet, was am wertvollsten ist, und Schritt für Schritt arbeiten kann.

Max Traylor: Die besten Restaurants haben kleine Speisekarten.

Galen Low: Genau.

Max Traylor: Wir haben heute nur einen Fisch gefangen, und nur den gibt es frisch. Wem das nicht schmeckt, ist hier falsch. Das Problem: Viele sagen nie klar, für wen und was sie eigentlich stehen. Sie nehmen alles an, können sich so aber nicht klar auf einen, singulären Serviceprozess konzentrieren und nehmen Kunden auf, für die ihr Ablauf gar nicht passt.

Also: Entscheiden Sie sich für den idealen Kunden. Und der darf nicht nur „B2B Softwareunternehmen“ sein – das ist viel zu groß. Sie müssen präziser werden und konsequent auch mal Aufträge ablehnen, die nicht passen. Das ist beängstigend, denn viele handeln aus Angst und Hunger, wie im Marshmallow-Test: „Wenn du fünf Minuten wartest, bekommst du zwei Marshmallows …“ Die meisten essen sofort.

Galen Low: Das ist schwer – Agenturinhaber vom Gegenteil zu überzeugen, wenn sie gewohnt sind, jedes Geld mitzunehmen, selbst für Leistungen, die sie eigentlich nicht anbieten.

Max Traylor: Viele Agenturen übernehmen keine Verantwortung für ihren Vertrieb. Deshalb müssen sie nehmen, was sie kriegen, weil sie nicht wissen, wann wieder ein neuer Kunde kommt. Sie reagieren nur auf Kaufanfragen („Wir brauchen eine Website“ – „Wir sind die Günstigsten …“) – das ist kein echter Vertrieb. Sie bauen keine Beziehungen auf, aus denen planbar und gezielt Projekte entstehen, sondern nehmen jede zufällige Gelegenheit wahr. Das Resultat: Lieber schlechten Fisch essen als gar keinen …

Galen Low: Wir sind hungrig und müssen essen …

Max Traylor: Eben – Hungrig jetzt essen.

Galen Low: Das führt auch zurück zum Beratungsdenken: Hat man einen guten Fisch, muss man nicht ständig losziehen und neue schlechte Fische fangen. Die Beratungsaufgabe besteht darin, wirklich zu verkaufen – durch Zuhören und Verstehen statt bloßes Reagieren auf Wünsche.

Als Projektmanager will ich als Berater wahrgenommen werden, Gespräche führen, Entscheidungen treffen und meinem Kunden helfen, das Wertvollste zu erkennen. Das klingt gut – aber viele fragen sich, ob das Zeit kostet oder die eigene Auslastung schmälert. Wie kann man beraten, ohne die „Billability“ oder die Aufgaben zu vernachlässigen?

Max Traylor: Erstmal: Jeder ist im Vertrieb tätig. Wer das nicht verstanden hat, bleibt stehen. Man verkauft seine Rolle täglich an den Arbeitgeber. Beratung ist verkaufen: Sie verkaufen die Idee, Ihre Rolle, das jeweils Wichtigste. Vertriebler sind nur das Mittel für den Geldeingang, Berater verkaufen Weiterarbeit. Es gibt kaum einen Unterschied. Die Frage „Ist das bezahlt?“ ist die falsche. Jeder sollte das Ziel haben, vom Stundenlohn wegzukommen. Denn sonst ist man dafür „belohnt“, langsam zu arbeiten. Innovation dagegen sorgt für Effizienz – aber Sie verdienen weniger, je effizienter Sie werden. Deshalb ist das Stundenlohnmodell schlecht.

Die Frage sollte nicht sein: „Kann ich das abrechnen?“ Sondern: „Wie kann ich am meisten Wert schaffen?“ Dazu müssen Sie mit den Entscheidern sprechen – nicht fragen „Kann ich irgendwas verbessern?“, sondern: „Was ist Ihr Ziel? Familiennachfolge? Verkauf des Unternehmens? Was ist wirklich wichtig?“

Galen Low: Da steckt viel drin! Bezahlt werden für Zeit bremst jede Innovation. Man will gar nicht schneller oder besser arbeiten, weil sich das nicht lohnt. Aber Gespräche zu führen, ist der wahre Wert für alle Seiten – auch weil jeder seine Position ständig gegenüber Chef und Kunde verkaufen muss.

Aber was, wenn Zuhörer sagen: „Ich bin fünf Ebenen vom CEO entfernt, wie soll ich da ins Gespräch kommen?“

Max Traylor: Fangen Sie bei denen um Sie herum an – Sie können sich nicht hochkatapultieren, aber stärkere Beziehungen zu den Menschen in Ihrem Umfeld aufbauen. Jeder sollte wissen, wer für ihn die wichtigste Beziehung im Unternehmen ist, denn diese Person ist das Ticket zur nächsten Stufe. Verkaufen Sie dieser Person die Idee, dass Sie mehr wert sind als Ihre aktuelle Rolle. Das ist Karriereentwicklung: Verkaufen, dass man mehr wert ist als die aktuelle Position. Wer als Projektmanager denkt „Dafür werde ich nicht bezahlt – das ist nicht mein Job“, hat den Job nicht verstanden. Ihre Aufgabe ist, Wert zu schaffen. Finden Sie heraus, wo Sie mehr bewirken können!

Galen Low: Boom. Das war's. Vielen Dank, Max!

Max, vielen Dank für deine Zeit und das Gespräch – es hat Spaß gemacht!

Max Traylor: Ich habe es genossen.

Galen Low: Also, Leute: Wenn ihr mit mehr als tausend Gleichgesinnten ins Gespräch kommen wollt, kommt in unsere Community. Mehr Infos gibt es unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn euch die heutige Folge gefallen hat, abonniert uns und bleibt unter thedigitalprojectmanager.com in Kontakt. Vielen Dank fürs Zuhören, bis zum nächsten Mal.