Was ich gerne gewusst hätte, bevor ich meine erste Führungsposition als Agentur-Direktorin antrat

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community aus digitalen Profis mit der Mission, uns gegenseitig zu fördern, souverän zu werden und uns zu vernetzen, sodass wir den Wert von Projektmanagement in einer digitalen Welt verstärken können. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, schau gerne auf thedigitalprojectmanager.com/membership. vorbei.

Heute sprechen wir darüber, wie man den Sprung in eine Führungsrolle auf Direktionsebene in einer Agentur schafft und was ich mir gewünscht hätte, vor dieser Rolle zu wissen. Dafür habe ich heute Jessica D'Amato Crosby zu Gast – Direktorin für digitales Marketing bei Vye, erfahrene Agentur-Operations-Spezialistin und bekennende Hundeliebhaberin.

Jess, danke, dass du heute dabei bist.

Jessica D'Amato Crosby: Danke, dass ich dabei sein darf, Galen. Absolut bekennend, und vielleicht tauchen sie mal im Bild auf. Wer weiß? Die Hunde könnten sich durchaus bemerkbar machen.

Galen Low: Genau. Und noch im Vorgespräch meinte ich zu Jess: Oh, wir müssen einen Weg finden – Google Podcast gibt's nicht mehr, sie verlagern es nach YouTube und machen daraus Videos mit nur einem Standbild.

Also dachten wir, jetzt ist unsere Chance für Video-Podcasts. Dann würden auf deiner Seite süße Hunde die Hauptrolle spielen.

Irgendwann: Dogcast. Also, lass uns starten.

Du bist schon einen Großteil deiner Karriere in der Marketing- und Agenturwelt tätig und hattest auf dem Weg viele verschiedene Rollen. Kannst du uns einen kurzen Überblick deiner Stationen geben und wie sie zum nächsten Schritt führten?

Jessica D'Amato Crosby: Ja, auf jeden Fall. Wie du sagtest, habe ich mit einigen Agenturen gearbeitet und meine Karriere als Einzelbeitragende gestartet – richtig tief in bezahlte Medien und alles Mögliche eingetaucht. Später wechselte ich zu einer allgemeineren Marketingrolle in der nächsten Agentur.

Von da an bin ich in meiner Rolle gewachsen, bis zur Position als Direktorin. Dann hatte ich kurzzeitig eine Inhouse-Position. Doch scheinbar kann ich nicht von Agenturleben lassen und bin wieder zurück zur Agentur gegangen, in die Rolle, die ich jetzt habe. Vieles davon wurde durch meine Leidenschaft fürs Business, für Operations und Marketing sowie für neue Chancen angetrieben.

In meiner letzten Agentur bot sich die Gelegenheit, ins Führungsteam aufzusteigen, und ich habe diese Chance natürlich ergriffen – begeistert davon, was es bedeutet, an verschiedenen Projekten zu arbeiten und meine Rolle in der Agentur auszuüben. Mein Karriereweg wurde maßgeblich durch den Ausbau meines Netzwerks geprägt.

Ich habe tolle Kontakte geknüpft, viele großartige Menschen kennengelernt und Beziehungen aufgebaut, die mir geholfen haben, dahin zu kommen, wo ich heute stehe.

Galen Low: Im letzten Podcast, den wir gemeinsam aufgenommen haben, ging es um Neugierde. Und das merkt man bei deinem Werdegang ganz klar – du hättest in deinen Rollen mit Scheuklappen einfach deinen Job machen können, aber du konntest es nicht lassen. Du warst neugierig, hast wissen wollen, was die anderen Teams machen, und hattest ein echtes Interesse an den Abläufen und am Business selbst.

Und ganz offensichtlich auch an Agentur-Operations. Ja, ich weiß. Es ist diese „Kralle“, die dich immer wieder zurückzieht – man versucht, aus der Agentur rauszukommen, und plötzlich ist man wieder drin. John Wick lässt grüßen. Dieses „um die Ecke schauen“ und das große Ganze sehen, finde ich super.

Ich glaube, in vielen Agenturen ist das Bedürfnis da, Karriere zu machen. Und es werden Führungskräfte gebraucht, aber dazwischen klafft eine Lücke: Wie wird man vom Einzelbeitragenden zur Führungskraft? Vieles beginnt mit Neugierde.

Jessica D'Amato Crosby: Absolut. Gelegenheiten bieten sich nicht immer an. Manchmal findet man sich ganz zufällig in einer neuen Rolle wieder, manchmal sagt man: Da gibt es etwas, das wäre großartig für unsere Agentur. Ich würde das gerne ausprobieren, als Pilotprojekt starten, mehr lernen und sehen, ob und wie das in unsere Arbeitsweise passt oder sogar unser Portfolio erweitert.

Galen Low: Was war deine erste Direktor-Position? Hast du gezielt darauf hingearbeitet oder hat man dir die Rolle einfach angeboten?

Jessica D'Amato Crosby: Ich habe mich wahrscheinlich mehr oder weniger selbst ins Gespräch gebracht. Und, wow, meine Hochachtung an mein damaliges Team für die Geduld mit mir – sie meinten: Okay, mach das mal. Wahrscheinlich habe ich alle ziemlich genervt, aber ich hatte ein sehr unterstützendes Team.

Ich habe Chancen in Gesprächen und im Arbeitsalltag erkannt – Dinge, bei denen ich dachte: Das können wir besser oder anders machen, vielleicht sparen wir so Zeit oder Geld.

Also wurde ich zur „Schwamm“, habe beobachtet und gefragt, ob ich diese Gelegenheit ergreifen oder jemandem mal über die Schulter schauen kann. Ich war sehr proaktiv darin, zu wachsen, zu verstehen und das führte letztlich zur ersten Direktor-Position. Damals hatte ich großes Interesse an Systemen und Prozessen für eine bessere Unternehmensfunktionalität – das prägt meinen Weg bis heute, auf dieser Mischspur aus Operations und Marketing.

Galen Low: Ich mag den pragmatischen Ton deiner Geschichte, denn oft heißt es, man soll schon vorher die nächste Rolle annehmen, bevor man die Beförderung bekommt. Für viele klingt das aber ziemlich vage: Woher weiß ich, ob ich das schon mache, solange ich es nie gemacht habe?

Andererseits gibt es Leute, die viele Ideen haben, diese aber zurückhalten, bis sie befördert werden. Dabei werden Chancen eben nicht immer auf dem Silbertablett serviert und viele warten einfach ab.

Dabei stellt sich die Frage: Bist du jemand, der daran glaubt, dass man Arbeit und Zusammenarbeit besser machen kann und zeigt sich dabei, indem man sich aktiv einbringt? Auch wenn ambitionierte Kolleg:innen nicht immer begeistert aufgenommen werden. Aber wer eignet sich wohl für die Rolle? Vielleicht gerade die Person, die sich traut und die unterstützt wird – oder zumindest geduldet.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, einfach lächeln und nicken. Noch etwas: Ich weiß nicht, ob ich ein Faible dafür hatte, aber in meiner Rolle als Director of Operations merkte ich: Wir können die Firma nur weiterentwickeln, wenn wir Aufgaben vom CEO abziehen – damit kann er oder sie sich auf Vertrieb konzentrieren.

Das bedeutet, wir müssen Kundenmanagement, HR und andere Dinge anders verteilen. So können wir mehr verkaufen, mehr Umsatz generieren, das Team ausbauen und weitere Leute einstellen, die kritische Lücken füllen.

Vielleicht war ich vor allem hartnäckig, habe aber immer wieder gesagt: Wenn wir das wollen, müssen wir dies und das tun. Und das hat mir am Ende die Direktorinnen-Rolle eingebracht.

Galen Low: Eine spannende Perspektive – denn oft schaut man im Organigramm nur nach unten, identifiziert Stärken und Schwächen und fördert Mitarbeitende entsprechend.

Aber nach oben zu schauen und zu sehen, auch Führungskräfte und der CEO haben Schwächen und Stärken – das fällt vielen nicht ein. Vielleicht ist deren größte Stärke, nach außen aufzutreten, Beziehungen zu pflegen und Vertrieb zu machen, aber eben nicht alles andere. Wie kann man dafür sorgen, dass alles funktioniert? Der Blick in beide Richtungen – an Direktionsebene wichtig: sowohl auf die eigenen Teams schauen als auch auf jene, denen man berichtet.

Jessica D'Amato Crosby: Absolut, das sehe ich auch so.

Galen Low: Was passierte, als du die große Rolle übernommen hast? Gab es überraschende Aufgaben, fühltest du dich für irgendetwas nicht vorbereitet? Was war deine größte Quelle für Impostor Syndrome?

Jessica D'Amato Crosby: Oh je, wahrscheinlich war es einfach alles.

Ich hatte bei allem erstmal Zweifel. In deinem ersten Jahr suchst du vor allem das Selbstbewusstsein, überhaupt in der Rolle zu sein – so nach dem Motto: Jemand hat mir diesen Job zugetraut, ich sollte daran glauben und an deren Vision für mich.

Das gehört dazu, das Impostor Syndrome zu überwinden – und ich glaube, alle können sagen: Wir kämpfen ständig damit.

Galen Low: Es sitzt immer mit auf dem Beifahrersitz, oder?

Jessica D'Amato Crosby: Definitiv. Was ich nicht bedacht hatte: Ich habe zwar die neue Rolle übernommen, mache aber meinen alten Job weiterhin.

Das ist ein Irrglaube. Viele denken, man kriegt eine neue Rolle oder einen Titel und macht plötzlich etwas ganz anderes. Tatsächlich jongliert man aber die neue Führungsaufgabe zusätzlich zu den alten Aufgaben.

Deshalb musste ich lernen, Aufgaben zu delegieren, die andere übernehmen können – vielleicht Projekte, die andere gerne machen wollen und bei denen ich sie begleiten kann. So bekommen sie einen Einblick in Führungsaufgaben oder mehr Verantwortung.

Ich musste lernen, meine Denkweise umzustellen. Außerdem arbeitete ich fortan autonomer, statt geführt zu werden. Gerade in kleineren Agenturen gibt es oft keine Vorlage für die neue Rolle. Man muss seinen Platz selbst finden, kann auch mal scheitern, bittet um Hilfe, wenn es um Priorisierung geht.

Der Sprung in die Rolle bedeutet, viele neue Aspekte und Denkmuster kennenzulernen. Du und ich haben auch schon darüber gesprochen, alte Aufgaben loszulassen. Man kann nicht mehr alles selbst machen – andere müssen eingebunden werden.

Ich könnte noch ewig weitermachen, aber ich stoppe mich mal hier.

Galen Low: Kauft Jess' Buch.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, genau.

Galen Low: Du hast jedenfalls viele Mythen über die „große Beförderung“ entzaubert. Erstens: Eine Beförderung ist kein einzelner Moment, sondern ein Prozess – du machst die neue Rolle schon vorher, und führst deine alte Rolle oft noch weiter aus. Es ist nie so, dass du heute dies tust und morgen das andere und alles gelöst wäre.

Man hängt an den alten Aufgaben und muss sie loslassen – aber das ist selten einfach, gerade wenn es keine klare Rollenbeschreibung und mehr Unsicherheiten gibt. Gerade in einer neuen Position gibt es noch keinen klaren Fahrplan, keine Erwartungen, keine Checkliste.

Und eins ist klar: Du bist nicht allein, du kannst um Hilfe bitten. Die besten Leadership-Teams unterstützen sich gegenseitig, bauen Beziehungen und fragen um Hilfe, denn es ist oft unklar und voller Unsicherheiten.

Jessica D'Amato Crosby: Absolut, denn am Ende fliegen wir oft alle nach Gefühl.

Galen Low: Genau. Die Herausforderungen werden mit der Karriere größer und du bist plötzlich für die Arbeit des Teams verantwortlich, die du vorher selbst gemacht hast.

Jessica D'Amato Crosby: Exakt.

Galen Low: Ein großer Umbruch.

Ich möchte zum Thema Kollegen zurückkommen – nach der Beförderung: Wie bist du mit der Situation umgegangen, dass du plötzlich nicht mehr Kollegin, sondern Vorgesetzte warst? Gab es Konflikte, Friktionen oder gar Schuldgefühle, weil du vielleicht anderen eine Chance weggeschnappt hast? Wie bist du damit umgegangen?

Jessica D'Amato Crosby: Sehr gute Frage, das habe ich wirklich schon oft gesehen – malo gut, mal weniger. Es ist immer schwer, wenn Beförderungen zu Konflikten führen und nicht gefeiert werden – das kann zu Spannungen oder Spaltung führen. Ich hatte großes Glück mit meinem Team, alle waren sehr unterstützend. Ich bin mit Ehrlichkeit und Offenheit an die Gespräche gegangen, habe gesagt: Ich weiß, das ist vielleicht komisch. Wenn ihr Fragen habt oder ich euch besser unterstützen kann, lasst es mich wissen. Auch nicht totgeschwiegen, sondern proaktiv angesprochen. Das fördert die Beziehungen und zeigt, was einem wichtig ist.

So konnten wir etwaige Unklarheiten direkt besprechen. Ich hatte also wirklich Glück mit meinem Team, aber Offenheit und Ehrlichkeit gehören dazu. Manche sagten: Ich finde es etwas seltsam, aber ich komme damit klar – andere waren einfach nur begeistert und gespannt auf meine neuen Aufgaben.

Galen Low: Ich finde es toll, dass du das Gespräch aktiv gesucht hast. Viel Konflikt entsteht durch Intransparenz, selbst bei den eigenen Gefühlen und der Unsicherheit. Die Wahrheit ist: Alle sind unsicher, niemand bekommt einen Zettel mit klaren Antworten. Ihr findet gemeinsam heraus, wie es läuft. Dadurch war dein Wechsel auch kein abrupter Schnitt – viele könnten sagen: Jess hat die Aufgaben ja ohnehin schon übernommen, es war ein natürlicher Schritt.

Plötzliche Beförderungen oder überraschende Personalentscheidungen führen viel häufiger zu Brüchen. Wenn Menschen von außen nicht erkennen können, warum etwas passiert, sorgt das für Verunsicherung.

Jessica D'Amato Crosby: Gerade in größeren Organisationen machen manche viel richtig – sie kommunizieren die Veränderungen. Das führt zu mehr Akzeptanz. Andere sagen einfach: So ist es, kommt klar. Das sorgt für Irritation und Unsicherheit – schlimmstenfalls überlegt man zu gehen.

Kommunikatives Geschick bei Führungswechseln bindet die Mitarbeitenden ein und reduziert Fluktuation.

Galen Low: Viele Unternehmen verstehen nicht, dass Beförderungen ein klassischer Change-Management-Fall sind. Natürlich muss die Organisation kommunizieren, aber auch man selbst in der neuen Rolle darf (und soll) fragen: Wie kommunizieren wir das? Gab es dazu eine Planung? Was kann ich sagen? Friktionen schon im Vorfeld ansprechen.

Leider ist oft die Haltung: Beförderung rein ins Rundmail, reicht schon.

Jessica D'Amato Crosby: Klassiker – es stand ja in der Mail!

Galen Low: Genau. Abschließend noch eine große Frage als Impuls: Was macht eine gute Kandidatin oder einen guten Kandidaten für eine Direktor-Position in einer Agentur aus? Wie können ambitionierte Agenturmitarbeiter:innen sich auf so eine Rolle vorbereiten?

Jessica D'Amato Crosby: Gute Frage. Für mich gibt es vier wichtige Punkte: Offenheit für Unklarheiten, Demut, eine klare Vision und Neugierde.

Man weiß nie zu 100 %, was richtig ist oder welche Projekte Priorität haben – aber ein erster Schritt reicht manchmal schon. Wen könnte ich im Unternehmen als Partner gewinnen? Mit Unsicherheiten umgehen und trotzdem Entscheidungen treffen, notfalls auch mal ohne Antwort starten. Und wenn sich später etwas ändert – auch gut, Hauptsache wir alle ziehen am gleichen Strang.

Demut bedeutet: Fehler zugeben können, anerkennen, wenn man falschlag, flexibel bleiben und eigene Schwächen ehrlich einräumen. Das schätzen Kolleg:innen sehr.

Vision ist extrem wichtig – man darf nicht planlos werden, sonst verliert man das Vertrauen der Mitarbeitenden und der Führungsebene. Wer die Vision verliert, sollte sich austauschen und gemeinsam eine Richtung finden, die man danach vertreten und verfolgen kann.

Und wie unser Dauerthema: Sei ein Schwamm, bring dich ein! Meist sind es die, die Probleme sehen und aktiv werden, die es zur Führung schaffen – und nicht die, die sagen: Sollen sich andere kümmern. Wer neugierig ist, Lösungen sucht und Prozesse voranbringt, wird immer weiterkommen.

Das war jetzt die ausführliche Antwort auf die Frage, wie man sich für eine Führungsrolle empfiehlt und worauf andere Führungskräfte achten.

Galen Low: Absolut. Man denkt, mit jeder Ebene macht man weniger Fehler, aber eigentlich werden es mehr.

Jessica D'Amato Crosby: Oh ja.

Galen Low: Aber die Bereitschaft, ohne Fahrplan Probleme anzugehen und auch Fehler zuzulassen, ist entscheidend für eine große Vision.

Jessica D'Amato Crosby: Genau.

Galen Low: Jess, vielen Dank, dass du heute dabei warst – ich freue mich immer, dich im Podcast zu haben.

Jessica D'Amato Crosby: Ebenfalls, danke für die Einladung. Galen Low: Also, ihr Lieben, das war's für heute. Wenn du dich mit über eintausend gleichgesinnten Projektmanagement-Profis austauschen möchtest, dann komm zu unserer Community. Mehr dazu auf thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn dir gefallen hat, was du heute gehört hast, abonniere uns und bleib auf thedigitalprojectmanager.com in Kontakt. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.