Einen Platz am Tisch der strategischen Planung bekommen

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Galen Low: Strategie. Das ist ein Wort, das in fast jedem geschäftlichen Kontext verwendet wird. Geschäftsstrategie. Digitale Strategie. Lieferstrategie. Kommunikationsstrategie.

Aber am häufigsten höre ich es in meinen Gesprächen zum Projektmanagement. Als Projektleiter:in, wie kann ich strategischer wahrgenommen werden? Wie kann ich Einfluss auf die Strategie meiner Organisation nehmen? Oder wie kann ich als Unternehmen mehr strategischen Mehrwert aus meinen Projektmanager:innen ziehen? Wie kann ich Projekte planen und priorisieren, die unsere strategischen Ziele tatsächlich realistisch erreichen können?

Mit anderen Worten: Ich höre einen Disconnect.

Wenn du also als Projektleiter:in darum kämpfst, als mehr als nur ausführend wahrgenommen zu werden, oder wenn du als Führungskraft versuchst, strategische Initiativen zu entschärfen, bleib dran. Wir werden erforschen, wie Projektmanager:innen eine Rolle in der strategischen Planung übernehmen können und welchen Einfluss das auf die Fähigkeit eines Unternehmens hat, Ziele zu erreichen.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig Fähigkeiten und Selbstvertrauen zu geben und zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn du mehr dazu hören möchtest, schau auf thedigitalprojectmanager.com vorbei.

Okay. Heute sprechen wir über strategische Planung und darüber, ob das Projektmanagement einen Platz am Tisch verdient. Wir besprechen die Vor- und Nachteile für Unternehmen, die Projektmanager:innen in die strategische Planung einbinden, und die Dos und Don'ts für Projektmanager:innen, die sich erstmals in strategische Planung einbringen.

Wieder mit mir im Studio ist heute Olivia Montgomery von Capterra. Für treue Zuhörer:innen: Ihr kennt Olivia – sie ist eine Verfechterin der Sozialwissenschaften, war PMO-Direktorin und ist eine veröffentlichte Vordenkerin, die ihre menschenzentrierte Perspektive in die Umsetzung von Technologieprojekten in Unternehmen einbringt.

Olivia, willkommen zurück!

Olivia Montgomery: Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr.

Galen Low: Du bist ein Fan-Liebling in der Show. Wir freuen uns immer, dich wieder dabei zu haben. Danke, dass du immer wieder zurückkommst, um deine Einblicke zu teilen. Ich freue mich wirklich darauf, heute einzutauchen.

Olivia Montgomery: Ja, ich mich auch.

Galen Low: Dann los!

Du hast erneut einen Bericht veröffentlicht, der sich diesmal besonders auf Projektmanager:innen konzentriert, und ich wollte dich fragen, ob du kurz etwas darüber erzählen könntest?

Olivia Montgomery: Ja, absolut. Mein neuester Bericht trägt den Titel „Von Aufgabenmanager:in zur strategischen Partner:in: Wie Projektmanager:innen einflussreicher werden können“. Ich habe 319 IT-Projektmanager:innen befragt, ob sie Einfluss auf die Technikstrategie ihres Unternehmens haben. Wenn nicht, warum nicht? Und habe Einblicke gesammelt, wo sie selbst Entwicklungspotenziale sehen und was das Unternehmen verpasst, wenn sie nicht am Tisch sitzen.

Der Bericht richtet sich an alle, die stärker an der Technikstrategie ihres Unternehmens mitwirken und Einfluss nehmen wollen. In meiner Forschung fanden wir heraus, dass 87 % der Projektmanager:innen dachten, dass ihr Unternehmen etwas verpasst. Sie sollten mehr eingebunden werden und könnten mehr Einfluss auf Diskussion, Festlegung und Umsetzung der Technologiethemen haben.

Dieser Bericht ist speziell für die 87 %, die sich mehr einbringen wollen.

Galen Low: Sehr cool. Ich finde das spannend und doch – aus Sicht eines Projektmanagers – nicht überraschend. Denn ich denke, es gibt diese unterschwellige Tendenz, den Wert des Projektmanagements zu unterschätzen, besonders aus strategischer Sicht. Viele sehen sich selbst als strategische Führungskräfte, werden jedoch nicht so wahrgenommen, da die Berufsbezeichnung oder die Rolle als Projektmanager:in flach wirkt.

Das wirkt oft wie mittleres Management und nicht unbedingt als Teil der Unternehmensstrategie, sodass wertvolle Einblicke für die strategische Planung verloren gehen. Das ist wirklich interessant.

Kannst du etwas zur Forschung dahinter erzählen? Waren es vor allem Umfragen oder Interviews? Gab es spannende Geschichten?

Olivia Montgomery: Es war eine Mischung. Wir haben die Umfrage an IT-Projektmanager:innen verschickt und gefragt: Möchtest du diese Fragen beantworten?

Zum Glück sind Hunderte meist bereit, mit mir zu sprechen. Dann kann ich bei spannenden Fällen nachfragen. Die Studie war aber mehr darauf ausgerichtet, die großen Trends zu aggregieren, um allgemein ein Gefühl zu bekommen. Ich bin also diesmal nicht tief in Einzelfälle eingestiegen. Das wäre vielleicht Stoff für einen Folgebericht. Hier lag der Fokus darauf: Wo stehen wir als Projektmanager:innen als Karriereweg?

Wir werden meist als ausführende Kraft gesehen, sind verlässlich, aber unser Wissen wird oft unterschätzt. Projektmanager:innen sitzen zwischen Business und IT. Sie kennen die operativen Herausforderungen und wissen, wozu die IT-Infrastruktur fähig ist.

Sie können daher schnell einschätzen, was möglich ist, was getan werden sollte, in welche Richtung Projekte gehen sollten, welche Grünlicht bekommen oder überarbeitet werden sollten. Dieses Bindeglied zwischen Business und IT hat fast sonst niemand in der Organisation.

Und genau deshalb sollten sie in den strategischen Planungsprozess eingebunden werden. Es reicht nicht, nur den IT-Direktor und den Betriebsleiter die Strategie ausarbeiten zu lassen. Häufig sprechen sie nicht dieselbe Sprache und kennen ihre eigenen blinden Flecken nicht. Projektmanager:innen haben da meist viel mehr Überblick.

Galen Low: Genau! Da bin ich natürlich voreingenommen.

Olivia Montgomery: Ich ebenfalls.

Galen Low: Aber da liegt viel Potenzial. Wir gehen da gleich näher drauf ein. Für mich fühlt es sich an, als wäre das für dich nicht nur ein weiterer Bericht, sondern auch eine Herzensangelegenheit.

Warum ist es dir so wichtig, die Flagge für Projektmanager:innen am Tisch bei der strategischen Planung hochzuhalten?

Olivia Montgomery: Absolut. In meiner Karriere sowie in meiner Forschung habe ich festgestellt, dass es diese Missverständnisse zwischen Betrieb und IT gibt.

In früheren Folgen habe ich darüber gesprochen, wie wichtig emotionale Intelligenz ist und wie Projektmanager:innen besonders gut im Treffen von Entscheidungen und im Erfassen von Anforderungen und im Herauslassen von Emotionen aus Diskussionen sind. Bei Zusammenkünften von IT und Betrieb können Persönlichkeiten aufeinanderprallen und die Emotionen hochkochen.

Dadurch, dass Projektmanager:innen ohnehin täglich zwischen diesen Welten vermitteln, können sie auch in strategischen Meetings die Brücke sein. Sie entdecken schneller, dass beide Seiten oft dasselbe meinen, nur unterschiedliche Begriffe verwenden oder aus verschiedenen Blickwinkeln kommen. Projektmanager:innen sind sehr gut darin, das Hauptproblem zu erkennen und die Diskussion auf die Lösung zu lenken, während sich andere zu sehr in Problemen und Schuldzuweisungen verlieren. Als Projektmanager:in kannst du lösungsorientiert sein.

Galen Low: Mir gefällt dieser Aspekt der Moderation sehr. Ich habe auch in Plansitzungen erlebt, dass sich Gesprächspartner sehr feindlich gegenübertraten. Das kann die Produktivität mindern.

Nicht immer – manchmal kann ein lauter Streit auch nützlich sein, aber oft gewinnt einfach der mit der lautesten Stimme im Raum. Das ist nicht immer sinnvoll, es sei denn, die klügste Person hat auch die lauteste Stimme.

Das ist sehr interessant. Und ich glaube, auch du hast deinen Wert gesucht, die Richtigen davon überzeugt, dass du dazugehören solltest. Wie sah dein Weg dorthin aus?

Olivia Montgomery: Mein Werdegang war etwas untypisch, besonders in der IT-Branche. Ich stamme nicht aus der IT, sondern habe Geisteswissenschaften studiert – was oft nicht sofort als Stärke gesehen wird. Aber es ist einer meiner Vorteile.

Es braucht die Ergänzung aus Sozialkompetenz, wie sie viele Projektmanager:innen entwickeln. Wer sowohl Sozial- als auch Technikkompetenz hat, landet häufig im Projektmanagement – so wie ich. Mein Weg führte über technische Redaktion, Business Analyse, Projektmanagement.

In allen Stationen musste ich dafür sorgen, dass die Kommunikation klar bleibt, Diskussionen sachlich bleiben und man beim Thema bleibt. Diese Fähigkeit wurde schnell als wertvoll erkannt.

Gerade in höher angesiedelten Meetings zum strategischen Planen geht es um mehr Geld – und mehr Emotionen. Man begleitet die Diskussionen, damit sie produktiv und faktenbasiert bleiben. Das ist nicht einfach.

Auch das Erkennen, dass ich diese Lücke füllen könnte, war neu. Ich hatte damals keinen Mentor, der mir bestätigt hätte: Ja, das ist richtig, du sprichst zur richtigen Zeit, du hast da etwas gefunden. Es gibt ja keine Schule für Business Analysten, es gibt zu wenig Fokus auf: Hey, IT und Betrieb sprechen nicht dieselbe Sprache.

Dabei gibt es Leute, die es können. Wir brauchen mehr davon. Daher ist es mir wichtig, meine Erfahrungen und meinen Weg zu teilen, wie ich es gemacht habe, was ich anders machen würde. Deshalb bin ich gerne hier und spreche gerne mit euch und euren Zuhörer:innen – denn ich weiß, dass andere wahrscheinlich in einer ähnlichen Lage sind.

Sie wollen wissen: Tue ich das Richtige? Sollte ich das tun? Will das überhaupt jemand? Die Antwort ist: 'Ja'. Sie wissen es vielleicht nicht sofort, sie erwarten vielleicht nicht, dass du die Person bist, die das leistet – aber du kannst es sein.

Vertraue deinem Wissen und deinem Werkzeugkasten als Projektmanager:in. Wir können Dinge, die viele andere Berufsbilder nicht können: Entscheidungen treffen, Anforderungen sammeln, RACI-Charts erstellen. Das sind Fähigkeiten, die in anderen Rollen selten sind.

Das ist hilfreich im Team, hilft aber genauso in der strategischen Planung.

Galen Low: Das gefällt mir. Ein wichtiger Zugangsweg war bei dir die Moderation und Vermittlung.

So bist du reingekommen. Aber es ist noch mehr – neben der Unterstützung als Vermittler:in bringt man als Projektmanager:in Perspektiven ein, nicht nur für den Dialog, sondern auch für den Inhalt.

Warum ist es also wichtig, Projektmanager:innen über die Rolle der Moderation hinaus in die strategische Planung einzubinden? Welche Verbindung gibt es zwischen Umsetzung und Strategie – und wie kann ein Unternehmen davon profitieren?

Olivia Montgomery: Oft gibt es bei Unternehmen Gremien wie einen IT-Lenkungsausschuss (bei uns hieß das damals IT Advisory Committee, kurz ITAC). Die steuern die IT-Ausgaben und welche Projekte umgesetzt werden.

Diese Gremien sind sehr ausführungs- und budgetfokussiert. Sie verlieren bisweilen den Überblick über Geschäftsmehrwert und was die Teams eigentlich leisten können. Führungskräfte stellen z.B. fest: Das Callcenter kann dies und das leisten – obwohl ich oder mein Team gerade ein Projekt im Callcenter umgesetzt haben, aus dem ganz andere Schlüsse resultieren.

Man kann klarstellen: „Sie kämpfen gerade sehr mit bestimmten Dingen, brauchen mehr Leute oder Software.“ Was Führungskräfte von oben sagen, stimmt oft nicht damit überein, was unten erlebt und umgesetzt wird. Hier kannst du als Projektmanager:in den Finger heben: „Mir sind da ganz andere Herausforderungen begegnet“ oder „Nein, sie sind bereit, das zu übernehmen.“

So sorgt man für Konsistenz zwischen dem, was oben entschieden wird und dem, was tatsächlich auf operativer Ebene möglich ist.

Galen Low: Ein gutes Mittel gegen die stille-Post-Problematik in Organisationen mit vielen Ebenen! Häufig sitzen bei der Planung Menschen im Raum, die weit weg vom Alltagsgeschehen sind und daher eher Annahmen treffen.

Olivia Montgomery: Absolut. Ich bin eine große Verfechterin davon, dass ein sehr kompetenter technischer Projektmanager eine strategische Person ist – das Bindeglied zwischen Hoffnung und Realität der Unternehmensführung. Würde jeder Fachbereich sich selbst vertreten, wäre das ineffektiv.

Projektmanager:innen kennen durch ihre Arbeit alle Bereiche, jeder arbeitet mit IT. So sind sie das zentrale Informationsdrehkreuz. Ja, man kann spezifische Expert:innen dazuholen, aber idealerweise bringt man dieses Wissen schon mit ins Meeting.

Wichtig ist es, vor einer strategischen Planung zu wissen, welche Projekte anstehen, laufen oder abgeschlossen wurden. Wenn du die Info noch nicht hast, solltest du dich vorbereiten. Das ist vielleicht auch gleich unser nächstes Thema: Vorbereitung auf so ein Meeting.

Galen Low: Zwei zentrale Punkte:

Erstens: Der Einwand, wenn PMs am Tisch sind, müssten dann auch alle anderen Bereiche vertreten sein? Nein – das wäre ineffizient. PMs sind als Scharnier zwischen den Teams einzigartig aufgestellt.

Zweitens: Nicht jede:r PM hat die Gesamtübersicht. Wer nur eine Sorte Projekte betreut, ist evtl. (noch) nicht die richtige Person für den Tisch. Aber das kann sich ändern – durch Vorbereitung und Interesse.

Das führt zur nächsten Frage: Was rätst du Projektmanager:innen, die bislang als Ausführende gesehen werden, aber sich an der Strategie beteiligen möchten?

Olivia Montgomery: Laut meiner Forschung verbringen PMs etwa 40% ihrer Zeit mit Aufgabenmanagement, Statusberichten, Administration und dem Nachverfolgen von Aufgaben. Du solltest versuchen, diese Zeit zu minimieren, damit Platz für die strategische Rolle entsteht. Im Bericht gibt es dazu viele Tipps.

Aber mein erster Rat: Sprich zuerst mit deinem Vorgesetzten. Teile Ziele und Pläne offen mit. Wenn du ihn oder sie als Fürsprecher hast, bist du am besten aufgestellt. Nicht immer klappt das. Eines der größten Hindernisse ist laut Bericht, dass es bereits eine andere Programm- oder Portfoliomanager:in gibt, die diesen Platz innehat und die PMs vertritt.

Wenn das so ist, sprich offen mit deinem Chef. Gibt es nur einen Platz? Was möchte die Person in dieser Rolle? Vielleicht sucht sie eine neue Stelle. Stell dich darauf ein, dass so ein Wechsel dauern kann. Wird die Rolle bereits perfekt ausgefüllt, kann es ratsam sein, das Unternehmen zu wechseln, anstatt darauf zu warten.

Frag doch auch mal die Portfoliomanager:in nach deren Weg. Wie kam sie dahin? Was gefällt ihr an der Rolle? Wie könntest du unterstützen? Jede Gelegenheit, die Denkweise der Führungsebene nachzuvollziehen, ist wertvoll.

Konkrete Bitte an deinen Chef: Welches Wissen fehlt mir noch? Welche Zertifikate, Kurse, wen kann ich als Mentor haben? Das wird den Weg beschleunigen – aber Wunder über Nacht darf man nicht erwarten.

Auch ohne Support kann man sich z.B. als Protokollant:in für Meetings einbringen und so Wissen sammeln. Advocate für dich selbst – und versuche deinen Chef zum Mitstreiter zu gewinnen.

Galen Low: Wirklich wichtiges Erwartungsmanagement: Man kann nicht einfach seine Aufgaben ignorieren, sondern muss erst Raum im Zeitplan schaffen. Auch kann ein Chef die Unterstützung verweigern, dann gilt es, in kleinen Schritten durch Netzwerken auf sich aufmerksam zu machen. Es gibt nur wenige Plätze am Tisch, aber auch als „Mitläufer:in“ kann man wertvolle Einblicke sammeln.

Dies braucht Zeit – es geht nicht schnell und einfach per Einladung zum nächsten Meeting.

Olivia Montgomery: Unsere Forschung zeigte, über 30 % der PMs gaben an, nur Führungskräfte dürften an diesen Meetings teilnehmen, das ist oft Unternehmenskultur. Das kann entmutigen, aber daran kann man arbeiten.

Trotzdem empfehle ich, erst im eigenen Unternehmen aufzusteigen, nicht gleich zu wechseln. Der Weg bei einem neuen Arbeitgeber ist steiniger. Ausnahme: Es gibt schon einen Platzhirsch, der nicht weichen wird – dann geht es nur durch Wechsel.

Oft ergeben sich Chancen, wenn jemand plötzlich geht – das habe ich selbst zweimal erlebt. Lass dich also nicht entmutigen – baue Vertrauen und entwickle dich im eigenen Unternehmen weiter.

Galen Low: Das klingt schlüssig – es geht um Vertrauensaufbau, und der dauert.

Olivia Montgomery: Und später, wenn du dich bewirbst, punktest du mit nachweislicher Erfahrung und dem Vertrauen im alten Unternehmen, anstatt dass der neue Arbeitgeber ein Risiko eingehen muss.

Galen Low: Blicken wir doch noch auf den nächsten Schritt: Du bekommst die Einladung zur strategischen Sitzung – wie bereitest du dich vor?

Olivia Montgomery: Als Erstes musst du wissen, welche Erwartungen die anderen an dich haben. Vielleicht ist das sofort klar: Du sollst Protokoll führen – dann weißt du, dass du eher passiv bist. Wichtig ist trotzdem, bei Diskussionen präsent zu sein.

Ich hatte damals das Glück, einen CIO als Chef zu haben, der mich beim ersten Mal unterstützte. Es half, ein klares Ziel zu haben. Du solltest in jedem Fall die Erwartung erfüllen, sonst gibt es kein nächstes Mal.

Mein Tipp: Versuche, vorab mit allen im Gremium locker Kontakt aufzunehmen. Ob im Büro oder per Nachricht, bloß keinen Überraschungseffekt im Meeting. Sag einfach, dass du dich auf das Meeting freust. Sie sollten wissen, dass du dabei bist. Falls Unklarheit herrscht, klär das im Vorfeld.

Außerdem gilt: Kontrolliere Präsentationsmaterialien mehrfach. Keine Fehler, alles korrekt berechnen und schreiben! Ansonsten ist man schnell wieder außen vor.

Galen Low: Das kenne ich zu gut – kleine Fehler und technische Probleme können dazu führen, dass man lange nicht mehr eingeladen wird.

Olivia Montgomery: Genau so ist es. Man kann von vielem zurückkommen, aber von schlechten Präsentationen kaum.

Galen Low: Dann beginnt man ganz von vorn. Aber auch während des Meetings muss man nicht stumm bleiben. Wie kann man sich als PM einbringen, ohne wie ein stiller Beobachter zu wirken?

Olivia Montgomery: Trau dich, zu sprechen! Du musst als kompetent und hilfreich wahrgenommen werden. Auch als Protokollant:in gibt es Momente, in denen du wertvolle Infos beitragen kannst. Wer nur schreibt, bleibt in dieser Rolle gefangen und kommt später schwer weiter.

Sei also ein hilfreicher Gesprächspartner und ein:e Ansprechpartner:in.

Vergiss nicht, dass das Gremium sich kennt und vertraut ist. Passe dich ihrer Energie an – zu forsch oder zu unscheinbar wirkt beides nicht gut. Zeige Leidenschaft und Wissen, aber fasse dich kurz.

Setze deine Fähigkeiten als Meeting-Moderator:in ein: Stell sicher, dass die Runde zielgerichtet bleibt und bringe Diskussionen im Zweifel zurück zum Thema. Gute Präsentationsgliederung ist auch Strategie: Brisante Themen zuerst ansprechen. So lieferst du sofort Mehrwert.

Vertraue auf deine Meeting-Fähigkeiten, sei engagiert, hilfsbereit, und passe zur Atmosphäre.

Galen Low: Das bringt es auf den Punkt – kenne dein Publikum! Zu wissen, was wen motiviert und welche Beziehungen im Raum bestehen, ist schon ein strategischer Ansatz. Fachwissen und soziale Navigationskunst sind genauso wichtig wie inhaltliche Vorbereitung.

Olivia Montgomery: Ich habe ein paar konkrete Tipps dazu: Wer auf Strategieebene einsteigen will, sollte das in kleineren Meetings geübt haben, mit Bereichsleiter:innen oder Supervisor:innen z.B. Außerdem ist es wichtig, als Ansprechpartner:in dazustehen und sich nicht zu früh zu übernehmen.

Setz dich mit den Motivationen der Einzelnen auseinander. Wer will Zahlen? Wer ist vom Bauchgefühl getrieben? Passe die Information entsprechend an – aber teile das nicht zu offensichtlich mit, z.B. „Ich habe das extra für dich zusammengestellt“. Das kommt selten gut an.

Galen Low: Ja, ich würde auch denken: Du kennst mich gar nicht! Und wie im Film, wenn der Bösewicht alles offenbart – man sollte nicht alle Karten zeigen.

Olivia Montgomery: Genau. Es wirkt anbiedernd und wird meist nicht positiv aufgenommen.

Galen Low: Und man kann total falsch liegen, was peinlich wäre.

Olivia Montgomery: Das wäre das Schlimmste, ja.

Galen Low: Du sagtest auch, manche shutten dich ab, weil sie sich bedroht fühlen. Hast du das erlebt und wie bist du damit umgegangen?

Olivia Montgomery: Ich hatte einmal einen Chef, der Angst als Kontrollinstrument benutzte. Er drohte ständig mit Konsequenzen. Als ich mehr Einblick bei Führungsrunden bekam – schon als Business Analystin – fühlte er sich bedroht, weil sich andere bei mir Rat holten. Eines Tages sagte er sogar, ein C-Level würde mich nicht mehr dabei haben wollen.

Ich war am Boden zerstört, dachte, meine Karriere sei vorbei. Zum Glück sprach ich mit meiner Mutter – ihrem Rat verdanke ich viel: Direkt sein, Fehler eingestehen und um Feedback bitten.

Ich habe dann alle, auch C-Levels, per Mail um ehrliches Feedback gebeten. Sie meldeten sich prompt und sagten, das hätte nie jemand gesagt – sie schätzten meine Arbeit sehr.

So bekam ich Bestätigung, aber auch den Ruf, Probleme offen anzugehen. Dieser Manager verließ wenig später das Unternehmen und ich habe seinen Job übernommen. Also: Sei transparent, geh Probleme an, bleibe dir treu.

Galen Low: Clever – die gesamte Unterhaltung zeigt, wie wichtig es ist, unangenehme Gespräche früh zu führen. Sonst wird es irgendwann noch ungemütlicher.

Das setzt sich auch auf der Beziehungsebene fort – auch das ist Strategie neben der inhaltlichen!

Olivia Montgomery: Genau. Zwischenmenschliches kann dich schnell aus der Bahn werfen. Dabei kann man Herausforderungen im Projekt diskutieren und dann gemeinsam lösen. Du musst bereit sein, für Themen einzustehen – aber nie zu forsch auftreten. Ich wäre nicht dort gelandet, hätte ich meinen Chef aggressiv konfrontiert. Immer daran denken: Was ist die eigene Absicht, wie könnte das aufgenommen werden? Zeig Intentionen klar und urteile auch bei anderen nicht nur nach Worten, sondern Hintergründen.

Galen Low: Sehr gut.

Letzte Frage: Viele Projektmanager:innen wollen strategischer handeln, aber es gibt nicht viele Plätze am Tisch. Was empfiehlst du außerhalb strategischer Planung, um als strategischer Partner wahrgenommen zu werden?

Olivia Montgomery: Zwei Dinge, die zusammengehören: Erstens – Kenne das Umfeld. Wisse über die IT-Infrastruktur, Roadmap, Kapazitäten und Herausforderungen im Business, bei der Führung und den Gremien Bescheid. Kenne die Menschen und ihre Motivation.

Zweitens – Hab Ideen! Wer sich einen Überblick verschafft, kann fundierte Vorschläge machen und Lösungen anbieten, nicht nur Probleme analysieren. Sei lösungsorientiert und mische dich zielführend ein. Aber auch hier – bring Fakten und Ideen gemeinsam ein.

Galen Low: Da habt ihr es.

Olivia, es ist wie immer ein Vergnügen, dich im Podcast zu haben. Vielen Dank fürs Teilen deiner Einblicke und Geschichten. Glückwunsch noch einmal zum Bericht, den ich in den Shownotes verlinken werde. Er ist spannend für Projektmanager:innen und Unternehmen, die ihre strategische Planung verbessern möchten.

Es gäbe viele Aspekte, über die wir nochmal ausführlich sprechen könnten, v.a. über die zwischenmenschliche Seite. Vielleicht machen wir da eine kleine diabolische Serie daraus.

Olivia Montgomery: Ja, sehr gerne. Ich möchte gerne Menschen mit ihren Situationen helfen – ich teile viele eigene Geschichten, freue mich aber auch über konkrete Fälle aus dem Publikum. Hoffentlich sind meine Einblicke und Forschung hilfreich für andere.

Galen Low: Das hoffe ich auch. Danke nochmal!

Was meint ihr?

Sollten Projektmanager:innen an der strategischen Planung mitwirken oder überschreitet das die Grenzen der Rolle?

Erzähl uns deine Geschichte: Wie hast du dich in die strategische Planung eingebracht und wie lief dein erstes Strategiemeeting?

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Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.