PMBOK 7. Ausgabe und die Revolution im Projektmanagement

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Galen Low: Du hast wieder bei Google gesucht. Dein Suchverlauf zeigt eine Gedankenkette von "Projektmanager-Zertifizierungen" zu "Ist PMIs Project Management Body of Knowledge relevant für digitale Projektmanager?" bis hin zu "Sind Projektmanager noch relevant?" und schließlich "Wie sieht die Zukunft des Projektmanagements aus?"

Deine existenziellen Zweifel beginnen sichtbar zu werden.

Aber da ist etwas, was du vielleicht noch nicht weißt: Eine Revolution im Projektmanagement ist im Gange. Möchtest du mehr darüber erfahren und wissen, wie du dich darauf vorbereiten kannst? Dann hör jetzt weiter zu.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, einander zu helfen, Fähigkeiten zu entwickeln, Vertrauen zu gewinnen und sich zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn du mehr darüber erfahren willst, gehe zu thedigitalprojectmanager.com.

Heute erhalten wir eine Insider-Perspektive darauf, wie die 7. Ausgabe, die neueste Ausgabe des Project Management Body of Knowledge des Project Management Institute, entstanden ist. Sowie einige Hinweise darauf, was die Zukunft für das Projektmanagement allgemein bereithält.

Bei mir heute ist Mr. Jesse Fewell – ein Pionier im Projektbereich, renommierter Autor, Gründer der Agile Certified Practitioner Zertifizierung und Mitwirkender an der neuesten Version des PMI Project Management Body of Knowledge.

Jesse, herzlichen Dank, dass du heute bei uns bist!

Jesse Fewell: Oh mein Gott, das ist genau mein Thema, meine Leute, mein Gespräch.

Ich liebe die Gelegenheit, über alles zu sprechen, was in der Welt der Projekte passiert.

Galen Low: Ich finde es großartig. Und ich liebe die Gespräche, die wir in den letzten Wochen geführt haben. Ich weiß, du hast viele Gedanken, Perspektiven und Insiderwissen darüber, was bei den Vorreitern im Projektmanagement passiert. Also hoffentlich können wir da etwas tiefer eintauchen.

Aber zunächst einmal muss ich sagen: Wow. Was für eine beeindruckende Liste an Qualifikationen, die ich vor mir habe. Dein Agile Practice Guide wurde, glaube ich, in 11 Sprachen übersetzt. Mehr als eine halbe Million Menschen haben ihn wahrscheinlich gelesen?

Jesse Fewell: Ungefähr so viele. Und das ist die Kraft dessen, was passiert, wenn man die Hand hebt, um bei etwas mitzumachen, das größer ist als man selbst, und sich einfach am Schnellboot festhält und versucht, nicht unterzugehen, während es vorangeht.

Ich muss sagen, ich habe wirklich Glück. #Blessed, denn wenn du dich engagierst, und das ist eigentlich ein Bonus-Karrieretipp für alle, die zuhören: Wenn du in deinem Beruf vorankommen willst, engagiere dich außerhalb des Büros in deinem Fachbereich.

Für mich war das ehrenamtliche Arbeit beim Project Management Institute und dann Einstieg bei der Scrum Alliance sowie lokale Meetups. Für dich mag es etwas anderes sein, aber genau das hat mir die Türen geöffnet, die nach außen so beeindruckend klingen. Aber letztlich war ich einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit den richtigen Leuten.

Du musst dein eigenes Glück schaffen, wenn du vorankommen willst.

Galen Low: Wie wahr! Wir alle sind so irgendwie in unseren Jobs verschanzt und arbeiten an unserer Karriere, aber Leute wie du, die sich engagieren, brauchen wir wirklich. Menschen, die bereit sind, über den Tellerrand zu schauen und etwas für das größere Ganze zu tun.

Ja, ich sage es: das größere Gute. Es ist ehrenamtliche Arbeit, eigene Zeit und Energie zu investieren, um etwas voranzubringen, das sonst schwer ins Rollen zu bringen wäre.

Jesse Fewell: Und selbst wenn es nur darum geht, herauszufinden, was in deinem Berufsfeld passiert, rauszugehen, an Meetups oder Konferenzen teilzunehmen. Gerade diese Woche, während wir das aufnehmen, findet die globale Agile-Konferenz statt, gesponsert von der Agile Alliance in Nashville.

Es ist das erste Mal seit zwei Jahren, dass sie wieder stattfindet. Und dort erfährst du, was los ist. Was muss ich als Profi wissen? Welche Veränderungen könnten meine Karriere beeinflussen? Wir haben schon viel Recherche für alle, die zuhören, gemacht. Also seid gespannt, wir teilen heute einige spannende Einblicke mit euch.

Galen Low: Ich liebe dieses Thema! Veränderung und am Puls bleiben – global, mit den eigenen Leuten, der Community und dem Beruf. Es ist nichts Statisches. Viele, mit denen ich spreche, meinen, Projektmanagement ändert sich doch kaum. Und ich sage dann: Willst du wirklich wissen, wie viel sich getan hat?

Jesse Fewell: Oder Projektmanagement ist doch so 2000? Ist Projektmanagement nicht längst tot?

Galen Low: Ist es denn wirklich tot?

Jesse Fewell: Hm. Okay.

Galen Low: Ich möchte gern wissen – wie war deine Anfangsgeschichte? Du sagtest, du warst zum richtigen Zeitpunkt der richtige Mensch.

Du bist schon eine Weile mit dem Project Management Institute verbunden. Du hast viel gemacht, etwa Agile für viele Praktiker weltweit geöffnet. Aber wie kam es dazu? Was ist die Anekdote, wie du bei PMI involviert wurdest?

Jesse Fewell: Oh mein Gott. Also, Iowa, meine Rolle, äh, das war 2007.

Ich arbeitete als Projektmanager bei Marriott International Headquarters in Bethesda, Maryland. Mein Büro war sprichwörtlich im Keller, so eine mit Stoff bezogene Kabine, wo man das Familienfoto anpinnt. Und da saß ich nun im Keller.

Ich bekam eine Woche Urlaub, um zur lokal ausgerichteten globalen Agile-Konferenz zu gehen. Die, die ich eben erwähnte, die 2022 in Nashville stattfindet – 2007 war sie in DC. Ich hörte dort einen Projektmanagement-Vortrag von Mike Griffiths: "Agile für den PMP" oder so ähnlich.

Ich dachte: Genau mein Thema, das muss ich mir anhören. Es war ein toller Vortrag. Ich sprach ihn danach an: Vielen Dank, ich finde den Gedanken super, innerhalb des Project Management Institute mit seinen 1 Mio. Mitgliedern eine formale Community zu gründen, die sich auf Agile Methoden fokussiert.

Und wie kriegen wir das hin? Er sagte: Ich bin etwas ausgelastet. Ich bin im Vorstand der Agile Leadership Network und der Agile Alliance, halte Vorträge bei PMI Seminars World – ich bin ziemlich beschäftigt. Willst du das nicht machen?

Ich: Bro, nein, bitte nicht. Ich bin ein Niemand, sitz im Keller in Maryland, habe keine Ahnung. Aber ich bin offen, mach den ersten Anruf. Also habe ich angerufen und festgestellt, es gibt einen offiziellen Prozess, um eine Community zu gründen. Alles, was ich brauche, ist, Interesse zu wecken.

Du willst also, dass ich Technologen frage, ob sie interessiert sind, etwas anders zu machen als früher? Na dann los. Und ehe wir uns versahen, war es Agile 2009 in Chicago und wir gründeten die PMI Agile Community of Practice. Es war die erste dieser virtuellen Communities, wie sie inzwischen als projectmanagement.com auftreten. Wegen dieses Engagements wurde ich eingeladen, eine Zertifizierung mitzuentwickeln. Wegen dieses Engagements wurde ich auch von der Scrum Alliance eingeladen, einer der akkreditierten Trainer zu werden. Weil ich dabei war, durfte ich einen internationalen Beratungszweig in Bangalore, Indien, mit gründen. Und so weiter.

Alles, was ich gemacht habe, war zu einer Konferenz zu gehen, mit dem Speaker zu reden und zu sagen: Klar, ich mache den ersten Anruf. Und daraus hat sich alles entwickelt. Das ist die Geschichte, und ich bleibe dabei.

Galen Low: Wahnsinn. Und ich kann mir vorstellen – ehrlich gesagt, die Empfehlung am Anfang: Viele hätten wohl Danke gesagt und abgelehnt.

Aber Respekt, du hast die Initiative ergriffen und die Möglichkeit genutzt, Communities innerhalb unseres Handwerks zu etablieren. Es bedeutet nicht, dass jeder die gleiche Geschichte erleben wird, aber die Möglichkeiten sind da, wenn man etwas Initiative zeigt. Sehr cool.

Jesse Fewell: Sie sind da, wirklich. Es geht einfach darum, den eigenen Kanal zu finden: Die neuen virtuellen Meetups, die nach der Pandemie längst Standard sind.

Jetzt arbeiten Menschen über Länder hinweg an gemeinsamen Themen. Vielleicht ist es die nächste Konferenz, vielleicht ein Training außerhalb des Büros, vielleicht schlägst du deinem Chef einen Einsatz in einer anderen Abteilung für sechs bis zwölf Monate vor. Es geht darum, rauszukommen, zu sehen, was es noch gibt.

Galen Low: Und diese Reise führte dich dann zum PMBOK. Ich werde ihn hier liebevoll PMBOK nennen, weil ich nicht jedes Mal "Project Management Body of Knowledge" sagen möchte.

Du warst Mitwirkender, speziell wollte ich über die aktuelle, siebte Ausgabe sprechen. Wie bist du dazu gekommen, zu denjenigen zu gehören, die das PMBOK mitgestaltet haben?

Jesse Fewell: Erinnerst du dich an Mike? Mike Griffiths war einer der Kernmitglieder der 6. Ausgabe und hat mich eingeladen, das Agile-Kapitel zu schreiben.

Danach war er Co-Chair der 7. Ausgabe und hat mich eingeladen, mich für das Kernteam zu bewerben. Das ist ein Auswahlverfahren mit spezifischen Kriterien, insbesondere zur Vertretung verschiedener Branchen und Länder.

Das habe ich meinen langjährigen Beziehungen in der Branche zu verdanken, Menschen, die einen dazu bewegen oder ermutigen, sich zu bewerben. Ich habe kürzlich einen Artikel gelesen – ich glaube, in der CIO Magazin – darin wurde empfohlen, sich im Beruf nicht nur Mentoren, sondern auch Förderer zu suchen. Leute, die für dich einstehen.

Das geht aber nur, wenn man Zeit investiert, Beziehungen aufbaut. Ich sehe Mike Griffiths als Mentor, der mir auf dem Weg zwei bis drei Runden voraus ist. Er hat mehr Bücher geschrieben als ich. Grüße an Mike.

Ich habe gesehen, dass er mir voraus ist, und wollte an seiner Entwicklung teilhaben. Wenn dein Sponsor einen großen Job bekommt und ihr kennt euch seit fünf Jahren, dann sagt er vielleicht: Bewirb dich doch auf die Leitung des PMO. Ich bin jetzt Führungskraft, wir kennen uns fünf Jahre, ich denke, das wäre was für dich – aber du musst dich natürlich beweisen. Man braucht nur die kleine Öffnung.

So kam ich in das Projekt, nachdem es gerade eine grundlegende Kehrtwende durchlebt hatte. Ich habe also das direkte Nachspiel einer kompletten Neuausrichtung mitbekommen und war dann für den Rest dabei.

Galen Low: Lass uns über diesen Wendepunkt sprechen.

Was war diese große Wendung? Dürfen wir darüber sprechen?

Jesse Fewell: Ja, das ist der Punkt. Die 5. Ausgabe hatte um die 600 Seiten, das war 2012, ich war damals in Indien. Die 6. Ausgabe hatte 800 Seiten – es lässt sich sogar eine Grafik zeichnen: mit jeder Ausgabe plus 200 Seiten.

Rund um 2019 kristallisierten sich mehrere Dinge heraus.

Erstens war es wieder Zeit, die 7. Ausgabe zu überarbeiten. 2019 gibt es Agile schon 18 Jahre. Die 6. Ausgabe hat anerkannt, dass das ein Weg ist.

Aber 2019 sehen wir, viele Produkte gehen über Agile hinaus: Lean Startup, DevOps, Design Thinking. Es herrscht eine wesentlich dynamischere Herangehensweise an Projektarbeit.

Darum wurde weltweit die Community gefragt: Was würdest du jedem Projektmanager raten? Was würdest du deinem jüngeren Ich mitgeben? Zurück kam nicht: Folge den 44 Prozessen, nutze alle Vorlagen, Governance, Governance, Governance.

Sondern eher: Grundsätzliche Prinzipien des Projektmanagements – sei ein Leader, führe; baue ein Team auf; nutze Systemdenken. Kein Projekt ist eine Insel; alles ist Teil eines größeren Systems und braucht die richtige Offenheit für Veränderungen.

Zwölf solcher Prinzipien kristallisierten sich heraus – direkt aus der Praxis. Das zweite große Thema war: Werden es jetzt 1000 Seiten? Macht das Sinn? Kaum erscheint es gedruckt, ist es schon veraltet. Kennt jemand das Internet? Da könnte man das praktisch pflegen und aktuell halten. Wir sahen mehr Veränderungen in der Praxis als je zuvor.

Das bisherige Vorgehen, den Stand der Praxis in einem dicken Buch zu beschreiben, war nicht mehr tragbar. Es bedurfte einer Mischung aus Print und Digital. Und genau da bin ich eingestiegen.

Galen Low: Was für ein Timing, nach so einer Transformation einzusteigen! Für unsere Hörer: Die 7. Ausgabe des PMBOK ist ein wirklicher Bruch und, wie ich finde, ein positiver und spannender Bruch. Ein leicht zu lesendes Buch.

Ich habe mein PMP mit der 5. Ausgabe gemacht, zum Glück die 6. ausgelassen – da wurden noch 200 Seiten draufgepackt. Bei der 7. Ausgabe hatte ich eigentlich ein weiteres Monsterwerk erwartet – wie früher die zusatzbände der Enzyklopädien.

Doch das Lesen war komplett anders. Ich habe es in einer Woche geschafft – und ich lese nicht schnell.

Vieles war sehr einleuchtend, viele Prinzipien, für die wir beim digitalen Projektmanager stehen, fanden sich darin wieder. Diese Steifheit, die ich oft bei anderen höre: "Muss ich all die Prozesse und Vorlagen nutzen?" – das wurde aufgebrochen.

Jesse Fewell: Und du musst das gar nicht.

Galen Low: Ja, tatsächlich hat das niemand so gemacht.

Jesse Fewell: Nein.

Galen Low: Genau das finde ich super.

Jesse Fewell: Es war wirklich eine fundamentale Veränderung.

Galen Low: Und nach dieser Kehrtwende – wie geht es weiter?

Im Grunde habt ihr das Buch über Bord geworfen.

Jesse Fewell: Genau. Es gab ein paar erwähnenswerte Änderungen: Projektmanagement geht nicht mehr nur um Termine und Budgets. Es gab einen Artikel im Harvard Business Review Ende letzten Jahres: Better Project Management.

Wenn du HBR und "Better Project Management" googelst, findest du einen Beitrag von Ex-PMI-Vorsitzendem Antonio Nieto-Rodriguez, der behauptet, Projekte sind der Katalysator der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts – nicht die Betriebsabläufe. Ich habe Operations Research studiert und dachte, Management dreht sich um Effizienz. Er sagt: Nein, jetzt geht's um disruptive Innovation und Infrastruktur – und das geschieht durch Projekte.

Also, nicht mehr nur um Termine und Budgets. Das bedeutet auch, dass klassische Wissensgebiete wie Personalmanagement, Umfangmanagement, Zeitmanagement, Integrationsmanagement mit all ihren Input-Tools-Output-Listen für die Führungsebene uninteressant sind. Entscheidend ist der Wert, den der Projektleiter bringt. Es geht um Leistungsdomänen und Ergebnisse.

So könnte ein Vorstand sagen: "Projektleiter, wir haben ein Mandat, Leute, Geld – aber alles ist volatil. Kannst du mit Veränderungen umgehen?" Oder: "Dieses Projekt hat viele Meinungsberechtigte – kannst du Stakeholder managen?" Wir formulieren den Wert des Berufs neu.

Nicht mehr "Arbeit erledigen", sondern acht Kern-Value-Propositions, Leistungsdomänen – Risiken senken, Klarheit schaffen, Unsicherheit navigieren, Wert aus der Investition ziehen.

Es geht nicht nur um Umsetzung, sondern dass wirklich ein ROI entsteht – ja, als Projektleiter gehört das jetzt zu deinem Job.

Galen Low: Oh, das gefällt mir! Eine Brücke wird gebaut. Früher war das PMBOK eine Sprache für Projektmanager; Außenstehende verstanden nur Bahnhof. Jetzt geht es um Wertschöpfung und Leadership – voll auf meiner Linie. Wer unsere Website liest, weiß: Es geht uns nicht um Papierkram, sondern echten Wert. Das merken nun auch andere.

Jesse Fewell: Ja, und diese "Projektwirtschaft" ist nur ein Teil. Ein anderer ist das Aufbrechen der "Geheimsprache" der Projektmanager. Projektmanagement ist jetzt Teamsport. Das neue Standardwerk muss auch von anderen konsumierbar sein als von Projektmanagern.

Daten zeigen: 86% aller Projekte involvieren mehrere Standorte; 70% der PMs sagen, die meisten Projekte erfordern abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

Das bedeutet: Projekte sind keine Inseln, sondern Teil eines Wertschöpfungs-Ökosystems. Und Projektmanagement ist Teamsport. Anforderungen und Schätzungen dürfen nicht nur vom PM kommen – Zusammenarbeit ist gefragter denn je.

Galen Low: Ich finde das faszinierend und spannend. Auch in unserer Community wird viel über die zunehmende Vermischung diskutiert: Wer ist Projektmanager, was unterscheidet Projektmanagement von Produkt-/Betriebsmanagement?

Deine Einschätzung: Organisationen brauchen heute einen Antrieb, Dinge anders zu machen als im Betrieb – durch Projekte. Es geht um fokussierte Zusammenarbeit; in der alten Welt wurden Projekte nebenher gemacht. Jetzt sollten alle Grundkenntnisse haben, um gemeinsam effektiv zu sein – es ist nicht nur eine Frage des Titels.

Jesse Fewell: An wen kann man sich wenden, um zu verstehen, wie Projekte funktionieren? Wer erklärt verständlich, wie man aus Chaos einen Terminplan baut? Früher habe ich Expertenschätzungen eingeholt; heute moderiere ich teamorientierte Schätzrunden. Danke, dass du mich darauf ansprichst, denn ich bin als PM dafür ausgebildet! Manche haben Angst, ihre Rolle könnte entwertet werden, wenn andere ins Projektmanagement einsteigen – aber ich sehe eher eine Aufwertung. Mehr werden dich um Hilfe bitten, nicht nur um Statusabfragen.

Galen Low: Genau! Ich sehe es als Aufwertung, keine Bedrohung. Es wird immer einen Bedarf für Liefer- oder Projektleiter geben; vor allem bei parallelen Projekten braucht es Führung.

Noch eine Frage: Es ist nicht mehr PM-Lingo – warum früher nicht schon so? Was war am Schreibprozess der neuen Ausgabe anders, um für alle verständlich zu werden?

Jesse Fewell: Sehr guter Punkt und eine methodische Entscheidung: Ziel war ein Standard, der den Stand der Praxis widerspiegelt. Heute ist Praxis inklusiver – es gibt mehrere Leaders in einem Projekt. Also brauchen wir einen menschlich lesbaren Standard – für Leute ohne Prozess-Fachchinesisch.

Das PMBOK richtet sich nun an alle im Projekt, nicht nur den PM. Zweitens: Die 13 Wissensgebiete und 44 Prozesse wirkten starr – man nannte es "meist Projekte, meist Zeit“ um es zu rechtfertigen. Nun erkannten wir: Wir brauchen einen Standard für alle Projekte, immer. Also: statt Prozesse für Scope-Planung o.ä. zu nennen, sagen wir: erstelle einen Plan, wie du magst, hier ein Abschnitt zu Tools. Es gibt verschiedene Wege zum Ziel – das bringt Mehrwert für Führungskräfte.

Deshalb wurde erstmals ein Profi-Redakteur geholt – nach einem halben Jahrhundert. Ein professioneller Texter half, unser Fachkauderwelsch in vernünftiges Englisch, Spanisch, Französisch usw. zu übersetzen. Das war der Plan dahinter.

Galen Low: Großartig! Als jemand mit Erfahrung in nutzerzentriertem Design und digitaler Transformation finde ich es toll, dass der Nutzer und der Zugang im Mittelpunkt stehen. Lange habe ich schon den Wert des Projektmanagements für andere "übersetzt", weil sie die Prozessnamen nicht verstehen. Aber über Wertschöpfung und Zusammenarbeit kann man sprechen!

Jesse Fewell: Ironischerweise stellen auch wir Digitalleute manchmal eine eigene Sprachbarriere auf. Da fehlt dann plötzlich der Fokus auf Nutzererlebnis – welche Sprache sprichst du? Sogar Nutzerzentrierte können sich im eigenen Jargon verirren.

Galen Low: Daraus sollten wir alle lernen – am Ende arbeiten wir einfach als Menschen zusammen. Kommunikation, Organisation, Risiko sind zentral. Ich habe vermutlich gerade selbst zu lange im eigenen Fachjargon gesprochen!

Jesse Fewell: Nein, alles gut! Es gibt sogar einen Fachbegriff: "Fluch des Wissens" – je mehr man weiß, desto mehr glaubt man, alle anderen wissen es auch. Ich erinnere mich an mein erstes Blog nach dem PM-Bootcamp – voller Stolz wollte ich die ganze Welt über Work Breakdown Structures aufklären. Es ist menschlich, sich in der eigenen Sprache zu verlieren – gut, Leute zu haben, die zum Kern der Geschichte zurückkehren.

Galen Low: Ganz genau! Ich habe das PMBOK immer als Werkzeugkiste gesehen – praktisch für die meisten, aber vielleicht nicht alle Projekte. Doch jetzt ist die Kunst, die richtigen Werkzeuge auszuwählen, viel wichtiger. Das ist ein Spiegel der Realität und des Fachs.

Auch Statistiken im Trends-Report zeigen, dass viele Projekte ohne oder mit hybrider Methodik ablaufen. Viele geben an, ihr Ansatz sei ein "Mix aus mehreren Methoden". Erfolg hängt heute weniger vom strikten Prozess als von Wert und Zielerreichung ab.

Jesse Fewell: Oder wie man sagen könnte: Compliance ist nicht der Motor für Erfolg – manchmal Auflage, aber nicht genug für Ausrichtung oder Momentum. Man braucht andere Werkzeuge, je nach Herausforderung. Die Praxis hat sich in 20 Jahren stark gewandelt; darum war es PMIs Pflicht, dies widerzuspiegeln. Meist ist heute keine feste Methode Standard, sondern anforderungsgerechtes Handeln – sofern Gesetze, Standards, Anforderungen und Rahmenbedingungen eingehalten werden.

Galen Low: Das sehe ich bei uns in der Community auch: Ein Freund macht Militär-Bauprojekte – was hat das mit einer Website-Entwicklung zu tun? Seine Projekte dauern Jahre, meines Monate. Unterschiedliche Risiken, Stakeholder usw. Wie kann es da einen Standard geben?

Jesse Fewell: Das hat tatsächlich zu Silos im Projektmanagement geführt: Bau, IT, öffentliche Hand ... Früher eigene Gruppen, heute informelle Communities, die von einander lernen. Und es zeigt sich, egal ob 4 Monate oder 4 Jahre, Brücke oder Website – entscheidend sind die Erfolgskriterien, der Wert. Das ist universell. Das ist spannend, weil wir so universelle Wahrheiten entdecken und Silos überwinden.

Galen Low: Genau dieser Perspektivwechsel beeindruckt mich. Ich habe mal mit Brett Harned über Unterschiede im digitalen Projektmanagement gesprochen – und wir sagten: Wir verstecken uns nicht, wir wollen Wissen und Diskussionen teilen. Auch ich sollte mal schauen, was andere Branchen machen – sogar im Bau kann ich sicher was lernen. Es geht nicht darum, alles gleich zu machen, sondern voneinander zu profitieren.

Jesse Fewell: Ein konkretes Beispiel: Ich war mit einem Tech-Team beschäftigt, das Software für Instandhaltungswerkstätten entwickelte, etwa für Lokomotiven. Sie rollten alle zwei Wochen neue Funktionen aus – Digitalisierung pur. Die gewerkschaftlich organisierten Werkstattmitarbeiter reichten Beschwerde ein: "Ihr bringt Neuerungen zu schnell!" – Bitte Funktions-Stopp für 3 Monate, damit die Leute sich an das Neue gewöhnen können. Und: "Unsere Leute sollen max. 60 Sekunden am Tool verbringen!" Ganz andere Sichtweise. Für die Digital-Projektmanagerin war das ein Aha-Erlebnis für Personas – ich hätte das früher lernen können, wenn ich mehr mit Bauprojektleitern gesprochen hätte. Es gibt so viel zu lernen, wenn man Silos aufbricht.

Galen Low: Absolut! Ich möchte auf den "informellen Projektmanager" zurückkommen – gemeint sind Leute, die Projekte führen, aber sich nicht als PM sehen oder im Titel tragen. Ich sehe das gerade in großen Beratungen: Bei Riesenprojekten wird ein PM eingesetzt, bei "einfachen" Projekten übernimmt es der Fachexperte. Das passiert immer häufiger. Wie siehst du die Zukunft?

Jesse Fewell: Im Trends-Report steht: 43% geben an, in ihrer Umgebung gibt es kein PMO oder formale Methodik. Fast die Hälfte! Ein Drittel aller PMs hat keine Zertifizierung. Sie werden einfach gefragt, ob sie ein Projekt führen können. Fast ein Drittel hat gar keinen Projektmanager-Titel.

Das heißt, ein beträchtlicher Teil übernimmt PM, ohne Ausbildung oder Titel. Das zeigt: Die Grenzen verschwimmen, wie du sagtest. Der Harvard Business Review-Artikel über den Wert von Projektmanagement erwähnt den Begriff "Projektmanager" nicht ein einziges Mal.

Wie kann man aber Projektmanagement machen, ohne Projektmanager? Genau das spiegelt das neue PMBOK wider: Teamsport, Zugänglichkeit für alle. Wie kann man sich als Profi nun abheben?

Galen Low: Ich denke, das ist die angesprochene Aufwertung. Ich sehe mich als Botschafter des Projektmanagements, als Trainer und Multiplikator. Wir müssen den Kollegen helfen, die zunehmend Projekte übernehmen, und unsere Erfahrung weitergeben. Der klassische PM-Titel ist nicht obsolet, sondern wird zum Mentor, zur Coachrolle, vielleicht zur Leitung einer Community of Practice.

So lassen sich Wissen und Erfahrung bündeln und flexibel anwenden. Genau das ist mein Wunsch.

Jesse Fewell: Das gefällt mir. Ich mache das jetzt auch, werde Botschafter des Projektmanagements. Denn wenn "jedermann" jetzt Projekte managt, leuchte ich umso heller, weil ich formale Ausbildung habe und Methoden auch kritisch einschätzen kann. Vielleicht werde ich PM-Mentor, -Coach oder Moderator für andere PMs – wie ein Programmmanager. Wenn der Pool verdreckt, glänzt das Reine umso mehr.

Galen Low: Das ist eine Herausforderung. Früher reichte ein SLR (Kamera), heute kann jeder mit dem Handy fotografieren. Jetzt zählen Stil und die Fähigkeit, die feinen Unterschiede zu machen. Dafür musst du dich auszeichnen, dich weiterentwickeln und das weitergeben – auch an die, die gerade erst mit ihrem "Handy" starten.

Jesse Fewell: Noch ein Beispiel: Du, Galen – manche behalten ihr Wissen lieber für sich: "Dann werden sie mich dafür bezahlen!“ Aber heute kann man alles googeln. Galen aber teilt sein Wissen zum Wohle aller. Es nimmt dir nichts weg – du bist ein unendlicher Quell für Wert und Kompetenz. Ein Hut ab für deine Haltung.

Galen Low: Wir bezahlen Jesse für diesen Hinweis. Nein, aber Wissen sollte geteilt werden, nicht gehütet. So wächst man selbst weiter, genau wie Mike (Griffiths!), dem ich manchmal versehentlich den Namen verdrehe.

Jesse Fewell: Ja, Griffiths, nicht Griffin.

Galen Low: Mike Griffiths, der immer ein paar Runden voraussein wird und dich gern mitnimmt, wenn du magst. Das ist ein besserer Ansatz für unsere Profession als Egoismus und Geheimniskrämerei. Jobsicherheit bringt das nicht.

Jesse Fewell: Gutes Schlusswort!

Galen Low: Noch eine Abschlussfrage: Wer sollte das PMBOK jetzt lesen?

Jesse Fewell: Erstens: Wer beruflich Projektmanagement macht und schon frühere PMBOK-Ausgaben kennt; vielleicht das PMP abgelegt hat. Hier ist der Sprung vom PM zum Leader besonders spannend. Zweitens: Wer wissen will, warum ein Kollege so erfolgreich ist, kann hier nachschlagen – aus Neugier. Drittens: Führungskräfte, die eine Community of Practice aufbauen, finden darin Inspiration für Themen und Speaker. Es ist nicht Pflichtlektüre für alle, aber für jene, die sich aktiv mit Projekten beschäftigen.

Galen Low: Unbedingt! Die 5. Ausgabe: 600 Seiten. Die 6.: 800. Die 7.?

Jesse Fewell: Weniger.

Galen Low: Weniger! Es war flott zu lesen.

Jesse Fewell: Ja, nur ein paar Hundert.

Galen Low: Für alle, die bisher immer gesagt haben: Das ist nichts für mich, viel zu lang – diesmal nicht. Wirklich gut geschrieben und für alle Arten von Projekten nutzbar. Sehr cool.

Jesse, das war super spannend, sehr erhellend. Danke, dass du deine Geschichten und Einsichten geteilt hast. Ich glaube, viele können daraus einiges mitnehmen und ins Grübeln kommen. Vielen Dank nochmal!

Jesse Fewell: Ich hoffe es. Wenn ihr bis hierhin zugehört habt: Danke! Ich hoffe, wir konnten euch ein bis zwei Impulse geben, die euch weiterbringen.

Galen Low: Danke nochmal, Jesse.

Jesse Fewell: Jederzeit.

Galen Low: Was denkt ihr?

Ist das PMBOK für euch als digitale Projektmanager relevant? Warum oder warum nicht?

Erzählt uns eure Geschichte: Hattet ihr schon einmal Streit über das PMBOK? Welche sind die umstrittensten Aspekte dieses Werks?

Teilt eure Meinung in den Kommentaren!

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!