Enterprise-Daten nutzen, um Wirkung zu kommunizieren & Erfolge zu feiern (mit Agile Delivery Champion Bill Moroz)

Lesen Sie das Transkript:

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Galen Low:

Hören Sie sich diese Statistik an. 84 % der leitenden Stakeholder gaben an, mehr Wert auf Geschäftszahlen als auf Projektleistung-KPIs zu legen. Okay, das ist keine echte Statistik, aber falls Sie Schwierigkeiten haben, Ihre Projekt-KPIs zu nutzen, um die Geschichte des Projekterfolges und der Auswirkung zu erzählen, bleiben Sie dran: Wir werden aufschlüsseln, wie man Unternehmensdaten nutzt, um Erfolge zu feiern und langfristiges Vertrauen bei Stakeholdern und im Team aufzubauen.

Danke, dass Sie eingeschaltet haben! Mein Name ist Galen Low mit The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachkräfte mit der Mission, uns gegenseitig zu fördern: Kompetenzen ausbauen, Selbstbewusstsein stärken und Kontakte knüpfen, damit wir Projekte besser umsetzen können. Wenn Sie mehr erfahren möchten, schauen Sie auf thedigitalprojectmanager.com vorbei.

Hallo zusammen und schön, dass ihr beim DPM-Podcast dabei seid. Mein heutiger Gast ist ein Agile Delivery Champion und neuestes Mitglied im Expertenteam des DTM. Er hat die letzten 22 Jahre die Digitalisierung und Transformation von Großunternehmen geführt und ist ein Veteran bei der Umsetzung agiler Prinzipien in global verteilten Teams.

Er coacht aktuell führende Marken, das volle Potenzial agiler Arbeitsmethoden auszuschöpfen. Jenseits des digitalen Projektmanagements ist er ein großer Astronauten- und Spacebook-Fan, der viele Starts und Landungen live in Cape Canaveral und am JSC in Houston miterlebt hat. Heute teilt er seine Philosophien und Strategien dazu, wie man mit Unternehmensdaten die Unternehmenswirkung eines Projekts über den gesamten Projektlebenszyklus sichtbar macht – nicht nur zum Prahlen, sondern auch, um Projektarbeit spaßig und motivierend für Teams und Stakeholder zu gestalten.

Begrüßen Sie Herrn Bill Moroz. Hallo Bill.

Bill Moroz:

Hallo Galen. Vielen Dank für die Einladung.

Galen Low:

Schön, dich in der Sendung zu haben – und toll, dich im DPM-Experten-Team zu wissen! Ich freue mich wirklich auf deine Expertise – und wir sind beide in Toronto, genießen gerade eine herrliche Ausnahmezustand-Ausgangssperre.

Also gefangen im Haus. Wie läuft’s für dich? Was war die größte Herausforderung für dich in diesem „Daheimbleiben – Lockdown“?

Bill Moroz:

Tja, allein schon die Wohnung sauber zu halten, ist eine Herausforderung… Aber auch, mich daran zu erinnern, dass ich nicht acht bis zehn Stunden am Tag vor dem Bildschirm hängen kann.

Ich stelle mir deshalb tatsächlich einen Wecker, damit ich aufstehe – mein iPhone erinnert mich jede Stunde, kurz aufzustehen, 10 Minuten herumzulaufen.

Galen Low:

Das ist ausgezeichnet! Mein Fitbit erinnert mich zwischendurch, mit Vibrationsalarm, wenn ich nicht aufstehe.

Manchmal mache ich’s, manchmal… naja.

Bill Moroz:

Ich versuche, jeden Tag meine 10.000 Schritte zu erreichen.

Galen Low:

Exakt. Exakt. Gab es auch positive Seiten, schöne Momente in diesem Lockdown?

Bill Moroz:

Kochen und gesünder essen, Galen.

Galen Low:

Sehr schön.

Bill Moroz:

Ich probiere neue Rezepte aus und koche mehr zuhause, seitdem Restaurants und Bars geschlossen sind.

Galen Low:

Das „Bill Moroz Restaurant“ ist also offen?

Bill Moroz:

Geschäft läuft.

Galen Low:

Da schau her.

Bill Moroz:

Und dazu macht es viel Spaß und ist auch gesünder.

Galen Low:

Was freust du dich am meisten, wenn du wieder rausgehen und normal leben kannst?

Bill Moroz:

Wieder reisen. Meine Frau und ich vermissen das wirklich. Zum Beispiel Freunde in Tokio, Japan, die wir lange nicht mehr gesehen haben, und auch Freunde in Palm Springs – das virtuelle Treffen per Zoom ist nett, aber ersetzt nicht das echte Treffen.

Ich kann’s kaum abwarten. Hoffentlich bald!

Galen Low:

Wunderbar, bald genug. Lass uns ins Thema einsteigen: Wie können Projektmanager und Projektteams Unternehmensdaten nutzen, damit Projektarbeit Spaß macht, als lohnender empfunden wird und die Wirkung fürs Unternehmen auch anerkannt wird? Nicht nur, wenn das Projekt abgeschlossen ist, sondern auch unterwegs – Erfolge feiern und mit Daten die Geschichte erzählen.

Doch bevor wir einsteigen: Lass uns kurz über dich als Profi sprechen. Welche digitalen Transformationen hast du in deiner Karriere schon geleitet?

Bill Moroz:

Viele groß angelegte Kundenservice-Transformationen: Von Papierprozessen und verteilten Datenpunkten hin zu einer zentralisierten digitalen End-to-End-Plattform.

Wichtig ist, alle Datenpunkte und Systembestandteile im Blick zu haben, daraus Informationen ziehen und Inhalte nutzbar machen zu können – immer mit dem Ziel, ein erwartetes Ergebnis zu erzielen.

Galen Low:

Interessant – digitale Transformation bedeutet oft, „das Spaghetti-Chaos entwirren“, damit man weiß, was man eigentlich hat, alles zentralisiert und übersichtlich bekommt und all die Datenpunkte im Unternehmen sauber aufbereitet…

Bill Moroz:

Und die Daten bereinigen.

Man weiß oft erst nachher, was man eigentlich hat – und im Branchenschnitt sind im Schnitt etwa 25–30 % der Daten veraltet. Aber sauber sollen sie sein!

Galen Low:

Absolut. Und auf Unternehmensniveau hat man dann Unmengen Daten – plus viele verschiedene Teams.

Bill Moroz:

Stimmt. Bei einer erfolgreichen digitalen Transformation haben wir z.B. ein großes Mobilfunkunternehmen in der Karibik und Lateinamerika transformiert.

22 Regionen, verschiedene Sprachen, Währungen, Regulierungen, Infrastruktur… und das alles vereint in einem zentralen Produktkatalog und Omnichannel-Callcenter.

Dadurch konnte das Top-Management mit einem Handgriff Angebotskampagnen und Aktionen schalten – was früher Wochen dauerte, geht heute in einem halben Tag.

Galen Low:

Defragmentierung: Über 22 Regionen alles zusammenführen, Unterschiede erkennen, Gemeinsamkeiten finden und zentral ausrollen – für Führungskräfte als ausführbare Basis.

Bill Moroz:

Das Ganze wurde in Salesforce integriert – die Excel-Spaghetti und Insellösungen durch effiziente, einheitliche Lösung abgelöst.

Gerade bei Unternehmen, die viel akquirieren, muss man all diese Überraschungen und mitübernommenen Systeme zusammenführen – für den vollen Überblick über die eigenen Umsatzströme.

Galen Low:

Eine große Herausforderung und riesige Datenmengen…

Und ich weiß, für dich ist Datenqualität ein Herzensthema – aber wann hast du realisiert, wie wichtig Daten dafür wirklich sind?

Bill Moroz:

Schon lange her. Ich war damals Datenwarehouse-Manager und baute gerade ein neues CRM-System auf – alles basierte auf Daten und Analyse.

Der CMO fragte mich, zwei Wochen nach Stellenantritt, wie viele von unseren 4 Millionen Kunden einen ARPU von über 50 Dollar im Monat haben. Ich konnte nicht antworten.

Das war peinlich – da wurde mir klar: Ich sollte solche Zahlen kennen. Ich hab’s recherchiert – und überraschend hatten etwa 75–80 % unserer Kunden diesen Wert.

Das ermöglichte dann neue Kampagnen, ein besseres Verständnis der Kundenbasis – Cross-Selling, Up-Selling, bessere digitale Kundenerfahrung.

Galen Low:

Das hat dir die Tür geöffnet für Segmentierung und zielgenaues Storytelling mit den Daten, um die richtigen Maßnahmen zu priorisieren…

Bill Moroz:

Ganz genau. Man muss den Kunden kennen, seine Wünsche und Bedürfnisse – und dann Technologie und Daten gezielt einsetzen, um das Erlebnis zu verbessern, von Anfang an und darüber hinaus. Sehr mächtig.

Galen Low:

Das Beeindruckende an deinem Ansatz: Es ist datengetrieben und trotzdem menschlich – ja, auch Umsatz, aber immer im Sinne einer vertrauensvollen, besseren Kundenerfahrung.

Bill Moroz:

Dieses „Human Experience“-Ziel ist entscheidend. Teams sind oft international, z.B. aus Indien, Costa Rica, Polen, Kanada, den USA…

Sie müssen wissen: Was ist unser Beitrag, was ist der tatsächliche Geschäftswert und warum ist das wichtig? Es reicht nicht, zu sagen „Wir machen agile Sprints“ – man muss demonstrieren, welchen Mehrwert das für den Betrieb bringt und am Ende für zufriedene Kunden sorgt.

Galen Low:

Daten werden also genutzt, um den Impact zu beschreiben – sodass das Team den Überblick behält.

Könnten wir unsere Hörer einordnen lassen: Wenn wir über „Enterprise Data“ reden – was meinen wir genau? Nicht Projektdaten/KPIs, sondern eher Geschäftsdaten, richtig?

Bill Moroz:

Ich nehme als Beispiel einen Kunden in der Karibik: Wir haben 2300 Entitäten, also Datenpunkte, für einen vollständigen Produkt-/Service-Katalog digitalisiert (etwa 252 Produkte). Jeder Produktdatensatz enthält Regeln – z.B. Preisgestaltung oder Regionalität, Infrastruktur etc. – nach denen sichtbar wird, welche Produkte wo angeboten werden können.

Galen Low:

Ein interessanter Punkt: Verfügbarkeit eines Produkts in einer Region ist bereits ein Erfolgsindikator…

Man baut iterativ die Infrastruktur, führt neue Produkte sukzessive ein; wenn am Ende alle Produkte regional nutzbar sind, ist das ein Erfolgsmesser.

Bill Moroz:

Genau. Nach den grundlegenden Sprints – ca. Woche Sechs – baut man auf den Basisdaten auf und implementiert erst dann wirklich umsatzgenerierende Features. Hohe Priorität haben die „großen“ ROI-Features, die schnelle Erfolge zeigen lassen. So kann man ab Sprint 5 z.B. einen messbaren Umsatzzuwachs durch ein neues digitales Produkt sehen. Oder höhere Kundenzufriedenheit wegen verbessertem Angebot oder Geschwindigkeit.

Galen Low:

Wichtiger Unterschied! Viele von uns führen agile Projekte so, dass nach den letzten Sprints „Go-Live“ ist – und erst dann wird gemessen.

Du aber bringst schon zwischen den Sprints Ergebnisse live, misst frühzeitig Wirkung und kannst das mit den Stakeholdern reflektieren und darauf aufbauen.

Bill Moroz:

Ja. Mit kontinuierlicher Entwicklung, Stakeholder- und Markteinbindung – und, wenn die Analytik steht (z.B. über Salesforce oder Google Analytics), kann man den Erfolg direkt messen und feiern.

Galen Low:

Schon bei den frühen Sprints klärst du Datenpunkte und Messbarkeit – um dann kontinuierlich den Impact sichtbar zu machen.

Bill Moroz:

Das ist Teil der Sprintplanung, definitiv.

Galen Low:

Noch mal zur Klarstellung: Hier geht es um Unternehmenskennzahlen; ja, wir müssen auch auf Velocity, Budget usw. achten, aber v.a. darum, was wir für die Firma leisten.

Als Delivery-Spezialist: Warum sollte dich „Enterprise Data“ interessieren? Liegt das überhaupt im Aufgabenbereich eines Projektmanagers?

Bill Moroz:

Absolut! Die Stakeholder, v.a. die, die das Budget geben, wollen Quick Wins und einen sichtbaren ROI.

Also ist es extrem wichtig – gerade auch für Statusberichte. Wenn man den Wert für das Geschäft – idealerweise Sprint für Sprint – demonstrieren kann, ist das für alle sichtbar.

Und das motiviert das Team: Sie sehen, Produkte aus den letzten zwei Sprints bringen nun echten Umsatz, der zurück an die Organisation fließt – ein Grund, gemeinsam Erfolge zu feiern.

Galen Low:

Auf diesem Unternehmensebene sprechen die Stakeholder eine andere Sprache: Die C-Suite will Zahlen, Daten, Wirkung! Jeder Projekt hat Geschäftsziele – wir können über Qualität, Zeitpläne und Effizienz reden, aber die eigentliche Sprache ist: Wie wirkt es sich aufs Geschäft aus? Daten sind diese Sprache.

Bill Moroz:

Ganz genau.

Die eigentlichen Projekttools (Burndown Chart, Planung, Kanban Board etc.) sind Werkzeuge, aber der eigentliche Beweis für Wert ist das, was wir nach außen zeigen können.

Galen Low:

Lass uns auf den Motivationsteil für internationale Teams eingehen: Wie nutzt du Daten gezielt, um Projekte positiv, motivierend und greifbar zu machen?

Bill Moroz:

Es ist entscheidend, dass Teams verstehen, wie sie einen Unterschied schaffen und welcher Geschäftswert erzielt wird. Nehmen wir Mobiltelefone: Was leisten wir z.B. für mehr Sicherheit beim Mobile Banking ab Sprint 6? Das bringt eine menschliche Dimension in die Technologie – man sieht, wie man damit den Alltag der Kunden verbessert.

Galen Low:

Nicht alle Projekte sind so, aber ein schönes Beispiel: Die meisten Teammitglieder haben ein Handy, ein Konto – sie erleben die Verbesserungen selbst, wissen, was es für den Endnutzer und für die Firma bedeutet. Das macht es greifbar und motiviert: Im Sprint 6 wurde das Kundenerlebnis nachweislich verbessert etc.

Außerdem: Wenn Stakeholder und Team gemeinsam die Erfolge betrachten und gemeinsam feiern, entsteht echtes Vertrauen – „One Team“-Mentalität.

Bill Moroz:

Absolut. Diese Partnerschaft wird durch gemeinsame Erfolgserlebnisse gestärkt.

Galen Low:

Könntest du noch mal das Telekom-Projekt (22 Regionen) skizzieren: Wie hast du Sprints inhaltlich/prioritär aufgebaut und wann sieht man Resultate vorheriger Sprints?

Bill Moroz:

Vieles läuft in der Sprintplanung (Phase 0): Gemeinsam mit Stakeholdern werden die Grundlagen und Prioritäten festgelegt. Ohne solide Basis läuft in agilem Umfeld nichts; oft sind gerade zu Beginn viele Anforderungen noch unscharf, deshalb beginnt man mit User Stories und baut von dort auf.

Nach der Basis entscheidet man: Was sind die größten ROI-Treiber? Was ist weniger komplex, wo ist der Business-Nutzen am höchsten?

Ein konkreter Output: 152 Sales Engineers in 22 Regionen, drei Sprachen, ein zentraler Salesforce-Katalog. Die Umsatzprognosen werden gemeinsam geplant, Features werden parallel für B2B und B2C entwickelt – oft in zwei Teams mit parallelen Streams, alles innerhalb von 14 Monaten.

Galen Low:

Das bedeutet aber auch, dass die ersten Sprints nach außen manchmal „weniger spannend“ sind (technische Basisarbeit), aber danach steigt die Begeisterung, wenn Features live gehen und Daten zurückkommen?

Bill Moroz:

Ganz genau – erst dann werden die Arbeit und die Auswirkungen greifbar für das Team.

Galen Low:

Und für Teams, die neu in Agile sind, müssen oft die ersten Sprints als Lernphase gesehen werden: Man kriecht, dann läuft man, dann kann man rennen.

Bill Moroz:

Genau so. Die ersten paar Sprints sind das Kriechen, ab Sprint 3 kann man laufen, ab 4 dann rennen – mit Velocity und allem, was dazugehört.

Wichtig bei Standups: Nicht als Statusgespräch, sondern: Wo stehst du, was brauchst du, wo bist du blockiert?

Galen Low:

Welche Meetings/Scrum-Rituale nutzt du, um den Impact über Daten sichtbar zu machen und gemeinsame Erfolge zu feiern?

Bill Moroz:

Nach jedem Sprint eine Retrospektive, auch mit Business-Stakeholdern – gemeinsam reflektieren: Was lief gut, was muss verbessert werden? Revenue ist hier messbar und kann gefeiert werden. Probleme werden als Maßnahmenpaket für kommende Sprints aufgenommen.

Galen Low:

Was tun, wenn die gemessenen Daten nicht das Erwünschte zeigen (z.B. negative Entwicklung)?

Bill Moroz:

Dann können wir direkt reagieren und im nächsten Sprint umsteuern, damit wir wieder auf Erfolgskurs kommen.

Galen Low:

Das ist die Agilität… Ist das nur mit Agile möglich? Kann man das auch im klassischen Wasserfall machen?

Bill Moroz:

Mit Wasserfall oder Hybrid nur begrenzt. Die schnelle, adaptive Steuerung im Zwei-Wochen-Rhythmus erlaubt nur Agile – bei klassischem Projekt ist das zu starr und langwierig, der Markt kann sich längst bewegt haben.

Gerade in dynamischen Märkten (z.B. Telekom) braucht man diese Anpassungsfähigkeit, um nicht hinter den Wettbewerbern zurückzubleiben.

Galen Low:

Spitze! Auch Wasserfall erlebt oft, dass Märkte sich schneller bewegen als das Projekt – und dann passt das Ergebnis nicht mehr zum Markt.

Bill Moroz:

Einmal erlebt: Produkt gebaut, das dann bei Release schon 1,5 Jahre hinter den Markterfordernissen war. Nachträgliche Anpassungen waren kaum noch möglich.

Galen Low:

Selbst mit Agile und datengetriebener Storytelling gibt's Herausforderungen. Du hast von Data Literacy gesprochen – nicht jeder kann mit 2.500 Datenpunkten umgehen. Wie holst du Team oder Stakeholder ab, die noch Probleme beim Verstehen der Daten haben?

Bill Moroz:

Zunächst: Die Daten müssen sauber und zugänglich sein. Es nützt nichts, Daten zu haben, wenn sie nicht einsehbar oder nutzbar sind.

Dann gilt es, gemeinsam zu entwickeln, wie man dieses Wissen praktisch nutzt – oft bedeutet das auch Coaching für Führungskräfte, damit sie die richtigen Informationen ziehen und richtig interpretieren.

Galen Low:

Der menschliche Aspekt: Storytelling mit Daten! Ein Beispiel: Netzwerk-Auslastungsspitzen – wie machst du daraus eine verständliche und relevante Geschichte?

Bill Moroz:

Beispiel Infrastruktur-Investment: Anhand der Nutzungsdaten erkennen, wann Peaks auftreten – und so gezielt ausbauen. Peaks in Kanada z.B. am Morgen zwischen 6:30–9:30, in Lateinamerika eher um 11:30 und 15 Uhr wegen Siesta. Dementsprechend werden gezielte Investitionen getätigt, um die Bestandskunden in diesen Schlüsselmomenten nicht zu verlieren.

Galen Low:

Ein gutes Beispiel: Wer in der Spitzenzeit einen Anruf verliert, kündigt vielleicht sofort seinen Vertrag… So kann man Daten extrem menschlich machen!

Bill Moroz:

Gerade die kleinsten menschlichen Interaktionen sind manchmal die teuersten für das Unternehmen.

Galen Low:

Technologiefrage: Nach grundlegenden Sprints und Systemintegration – wie bringst du die Daten ins Team und zur Stakeholdergruppe?

Bill Moroz:

Dashboards – z.B. über Salesforce. Aber gezielt: Keine reinen „Datenfriedhöfe“, sondern fokussierte, entscheidungsrelevante Auswertungen, z.B. Compliance in Finanzbranchen, Prioritäten im Vertrieb, Servicequalität… Das alles steuert Investitionen und Verbesserungen im laufenden Betrieb.

Galen Low:

Und: Risk Exposure wird sichtbar, sodass man gezielte Maßnahmen starten kann – und Budgetanpassungen oder Prioritäten gut begründen kann.

Bill Moroz:

Exakt. Risiken werden transparent und gemeinsam gesteuert.

Galen Low:

Projektdaten/Dashboards werden ins Unternehmen übergeben – aber du sagst: Das ist kein „Übergabe und tschüss“, sondern das Dashboard wird gemeinsam genutzt: Stakeholder und Team ziehen die Erkenntnisse gemeinsam, messen die Wirkung und feiern so die Erfolge zusammen.

Bill Moroz:

Genau so. Und wir können gemeinsam fundiert entscheiden, wenn Handlungsbedarf besteht, und das fortlaufend im Lebenszyklus des Produkts.

Galen Low:

Gab es Organisationen, die das Team absichtlich vom echten Datenbild ausgeschlossen haben?

Bill Moroz:

Nein – meistens herrscht größtmögliche Transparenz. Sensible Elemente (z.B. Kreditkartennummern, Gesundheitsdaten) werden ggf. maskiert, aber die relevanten Einblicke stehen dem Team zur Verfügung.

Galen Low:

Kein Fall, wo C-SAT/NPS-Werte nicht ins Team durften…? Das ist gut, sonst verschenkt man das eigentliche Potenzial.

Bill Moroz:

Genau. Mit so einem Unternehmen könnte ich persönlich auch nur schwer arbeiten.

Galen Low:

Die menschliche Seite – wie nutzt du Daten, um echte Wirkung in den Alltag der Beteiligten zu übersetzen, für „Feel-Good-Daten“?

Bill Moroz:

Das kann ein Gemisch aus Social Media-Trends, Sentiments, direktem Kundenfeedback (z.B. Umfragen, Fokusgruppen) sein – nie nur ein Datenpunkt. Nicht alles ist quantitativ. Aber die Kombination schafft ein rundes Bild.

Galen Low:

Stimmt – das Gefühlsbild im Team ist oft ein wichtiger Indikator: Sprechen die Leute über das Projekt, steigen sie ein? Steigt die Begeisterung, ist das schon ein Wert für sich.

Bill Moroz:

Wichtig dabei: Die Unterstützung und das Commitment auf C-Level. Wenn das mit Team-Motivation gepaart ist, entsteht Dynamik und Rhythmus, der zum Projekterfolg führt.

Galen Low:

Abschließende Frage: Was wäre dein wichtigster Tipp für alle, die Unternehmensdaten wirksam nutzen und Teams wie Stakeholder begeistern möchten?

Bill Moroz:

Sicherstellen, dass es Executive Sponsorship gibt.

Galen Low:

Danke – und herzlich willkommen nochmals im DPM Experts Team!

Bill Moroz:

Vielen Dank, Galen. Es war eine Freude!

Galen Low:

Welche Tricks und Erfahrungen habt ihr gesammelt, um die Geschichte eures Projekts mit echten Daten zu erzählen? Was hat funktioniert, was nicht? Diskutiert im DPM-Forum.

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