Die Zukunft von PMOs und wie wir informelle Projektmanager unterstützen können

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, einander zu unterstützen, um Kompetenzen auszubauen, Sicherheit zu gewinnen und Kontakte zu knüpfen, sodass der Wert von Projektmanagement in der digitalen Welt verstärkt werden kann. Falls Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute tauchen wir in die Welt der informellen Projektmanager ein und fragen uns, welche Rolle das Project Management Office (PMO) spielt, wenn die Mehrheit der Projekte von Personen geleitet wird, die nie eine PM-Ausbildung erhalten haben.

Heute zu Gast: Bruno Morgante, Coach, Mentor, Speaker sowie VP Head of Global PMO bei der Adecco Group und Vorstandsmitglied bei The PMO Leader.

Bruno, danke, dass du heute dabei bist!

Bruno Morgante: Vielen Dank, dass ich heute dabei sein darf, Galen. Es ist mir eine Freude, hier zu sein.

Galen Low: Ich freue mich sehr, dich hier zu haben. Bruno und ich haben uns schon vor der Aufnahme ein bisschen unterhalten. Bruno, bei einem unserer früheren Gespräche vor ein paar Wochen haben wir über das Konzept der informellen Projektmanager gesprochen – über Projekte, die von Personen geführt werden, die sich überhaupt nicht als Projektmanager sehen.

Du hast dabei auch diese spannende Frage aufgeworfen: Ist Projektmanager überhaupt ein richtiger Beruf? Ich wollte das zum Anlass nehmen, da einzusteigen, denn du setzt dich intensiv mit dem Thema PMO auseinander, insbesondere mit dessen Nutzen und der modernen Ausrichtung.

Und ich denke, da gibt es eine Beziehung. Deshalb wollte ich das Thema PMO und informeller Projektmanager vertiefen – und allgemein informelles Projektmanagement. Vielleicht können wir damit starten, unseren Zuhörern einen Überblick zu geben.

Was meinen wir, wenn wir von einem informellen Projektmanager sprechen? Wer ist ein informeller Projektmanager? Und darüber hinaus: Warum ist es wichtig, sie in der Zukunft des Projektmanagements zu berücksichtigen?

Bruno Morgante: Nun, ich habe den Begriff „informeller Projektmanager“ im Laufe meiner fast 20-jährigen Karriere schon in vielen Varianten gehört: Netzwerk-PMs, informelle PMs, Personen, die offiziell keine PMs sind, aber die Projektleiter-Rolle übernehmen, und so weiter.

Wer sind diese Leute? Üblicherweise haben sie keine formale Ausbildung im Projektmanagement und finden sich plötzlich als Projektmanager wieder. Manchmal mache ich darüber Witze und sage: Das ist vielleicht einfach die erste Person, die zufällig draußen vor dem Raum vorbeilief, als ein Verantwortlicher jemanden für das Projekt gesucht hat: „Mario, du bist es, wir nehmen dich.“

Das klingt extrem, ist aber manchmal Realität. Ich habe in meiner Karriere viel mit informellen Projektmanagern gearbeitet. Ich möchte dir zwei Extreme nennen, denn darauf werde ich im Gespräch noch oft zurückkommen. Das eine Extrem war ein junger Ingenieur, ein Fachexperte im Unternehmen, der unbedingt PM werden wollte.

Er war jung, kompetent und motiviert. Wir – damals war ich an der Entscheidungsfindung beteiligt und habe das PMO geleitet – sahen darin die Möglichkeit, ihn ins Projektmanagement einzuführen. So hat er anfangs kleine Projekte übernommen und so seinen Einstieg gefunden.

Das ist das „gute“ Extrem. Jetzt zum anderen Extrem: Ich habe mit einer Person gesprochen, die als Programmmanagerin für ein großes Vorhaben mit einem Budget von 9 Millionen Euro eingesetzt wurde. Eine Woche nach der Genehmigung habe ich sie nach dem Plan gefragt – nicht im Detail, aber zumindest nach einem groben Plan. Ihre Antwort: „Ich habe keinen Plan.“

Ich war perplex. Bei einem 9-Millionen-Euro-Projekt keinen Plan zu haben, ist schon fragwürdig. Sie sagte: „Wir machen das hier anders. Wir fangen einfach an und schauen.“ Ich denke, keiner möchte 9 Millionen jemandem anvertrauen, der so vorgeht. Das sind die Extreme, dazwischen liegt ein breites Spektrum, und darin finden sich die meisten informellen Projektmanager.

Warum sollten wir sie berücksichtigen? Weil sie bereits in vielen Unternehmen Realität sind und es auch in Zukunft sein werden – sie müssen einbezogen werden, wenn Organisationen oder das Setup von PMOs designed werden. Das ist zweifellos wichtig.

Galen Low: Es ist interessant, weil viele Leute in meinem Umfeld genau aus diesem Grund PM geworden sind – als „zufällige“ PMs. Wie Mario: „Komm, willst du dieses Projekt leiten? Du bist organisiert, kannst kommunizieren – kümmer dich einfach darum.“ Einige schlagen diesen Weg von sich aus ein, wollen PM werden. Andere übernehmen einfach, was auf sie zukommt – und das kann eben gut oder schlecht ausgehen.

Viele denken an die PMP-Zertifizierung der PMI – aber das ist nicht Tag eins, sondern etwas, das man mit Erfahrung erwirbt. Es vermittelt so ein wenig die Botschaft, dass man on-the-job und auch auf die harte Tour lernen muss, teils mit Millionenbudgets.

Bruno Morgante: Bei mir selbst war das ganz ähnlich – und das ist auch ein klassischer Einstieg ins Projektmanagement, wie bei vielen anderen. Ich habe meine Karriere vor etwa 20 Jahren begonnen, unterstützte als Business Analyst den IT-Leiter einer Organisation in Italien. Neun Monate später meinte er: „Bruno, du wirst ein guter Projektmanager. Du bist präzise, planst vorausschauend, du lieferst Ergebnisse.“ Also bekam ich mein erstes kleines Projekt – so bin ich ins PM eingestiegen und habe schnell gemerkt, dass das mein Ding ist.

Aber wichtig ist: Wenn man in so eine Rolle kommt, sollte man die Bereitschaft mitbringen, diesen Weg zu lernen – durch Erfahrung und später durchs Studium –, denn das gehört zum Prozess.

Galen Low: Das macht Sinn. Viele erleben genau diesen Einstieg – und ich dachte erst, das wäre etwas Neues, dass heute immer mehr Projekte von Personen geführt werden, die sich nicht als PMs sehen. Aber eigentlich ist das schon lange der gängige Weg in die Branche.

Heute aber gibt es viel Wandel, technologische Transformation, Unternehmen müssen schnell reagieren, durch Pandemie und Co. entstand die Notwendigkeit, Projekte flexibel anzugehen. Meine Frage: Wenn Projekte auch von nicht ausgebildeten PMs erfolgreich umgesetzt werden, braucht es dann überhaupt noch ein PMO auf Unternehmensebene? Wird das PMO nicht irgendwann irrelevant?

Bruno Morgante: Das glaube ich nicht. Dass heute mehr Projekte auf diese Weise laufen als vor 20 Jahren liegt auch daran, dass Unternehmen häufiger projektorientiert arbeiten. Aber PMOs und Projektmanager erfüllen unterschiedliche Aufgaben.

Der Projektmanager ist für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts verantwortlich – dabei gibt es verschiedene Vorgehensmodelle, Methoden usw. Das PMO dagegen beschäftigt sich mit allem drumherum: Es gibt Portfolio-PMOs, die strategische Initiativen steuern, Frameworks und Projektmanagementmethoden festlegen und für einheitliche Vorgehensweisen und Sprache sorgen.

Das nützt der Organisation unabhängig davon, ob ein professioneller oder informeller PM ein Projekt leitet. Das „Umfeld“ trägt zum Projekterfolg und zur Zielerreichung bei – das macht PMOs nicht obsolet. Vielmehr müssen PMOs lernen, sowohl professionelle als auch nicht-professionelle PMs zu unterstützen und sich entsprechend anpassen.

Galen Low: Das Wort „unterstützen“ gefällt mir – denn viele informelle PMs denken sich: „Ich mache ja nur dieses eine Projekt, ich brauche kein Framework oder eine Methode.“ Viele Projekte laufen unter dem Radar – oft mit Erfolg, auch ohne Framework. Wie unterstützt man diese Projekte?

Bruno Morgante: In der Praxis sind gerade diese Projekte oft nicht erfolgreich – nicht aus bösem Willen, sondern weil grundlegende Fragen wie „Was ist das Ziel? Was ist der Scope? Was wird geliefert?“ nicht geklärt sind. Ohne diese Antworten wird man nie erfolgreich sein. Ich hatte etwa einen informellen PM, der fragte, warum er ein Budget für sein Projekt verwalten solle. Aber das ist unerlässlich – auf Reisen kalkuliert man schließlich auch das Budget.

Wenn Menschen glauben, dass Projekte ohne Framework erfolgreich sind, ist das oft nur zu einem gewissen Grad richtig. Erfolg ist definitionssache – für manche bedeutet es einfach, die Aufgabe erledigt zu haben, aber das ist für mich nicht Erfolg.

Eine der wichtigsten Herausforderungen für PMOs ist, den Mehrwert von Prozessen zu erklären: Warum ist dieses Framework nützlich? „Weil ich es sage“ reicht nicht – es geht darum, begreifbar zu machen, wie Frameworks und Vorgaben das Projektergebnis verbessern. Wer anfangs auf Frameworks verzichtet, stößt später oft auf Hürden, wenn andere Abteilungen (z.B. IT-Sicherheit) Anforderungen stellen, an die vorher nicht gedacht wurde. PMOs helfen, solche Stolpersteine zu vermeiden.

Galen Low: Ich finde das sehr wichtig, denn viele verbinden PMOs mit einem „Das musst du so machen, weil wir es sagen“-Ansatz. Dabei ist ein PMO lehrend und unterstützend unterwegs. Oft sind es nicht die komplizierten Werkzeuge, die den Unterschied machen, sondern ganz grundlegende Fragen wie „Was wollen wir erreichen?“ und „Welchen Zweck hat das Projekt?“. Auch PMs vergessen manchmal, sich diese Fragen zu stellen.

Bruno Morgante: Ja, und es gibt sicher PMOs mit ellenlangen Checklisten und Freigabeprozessen. In manchen Branchen ist das nötig, aber in der Regel könnte man durch die Frage nach dem Zweck eines Dokuments oder Prozesses mindestens die Hälfte davon streichen. Das ist eine herausfordernde, aber notwendige Organisationsaufgabe, die auch für informelle PMs das Leben leichter macht – und insgesamt die Organisation erfolgreicher.

Galen Low: Das PMO prägt also die Projektkultur. Früher dachte ich, ein Enterprise PMO hätte nur zertifizierte „Projektroboter“ im eigenen Office – und sobald ein Projekt ansteht, wird einer „aus dem Regal geholt“ und macht alles nach Schema F. Doch tatsächlich schützt das PMO vielmehr Projekte und bringt Struktur hinein; gleichzeitig muss es ein Bewusstsein schaffen, an welchen Stellen ein erfahrener Profi nötig ist und wann auch andere das übernehmen können. Es geht dabei immer mehr um Menschlichkeit, du sprichst viel vom „human-centered PMO“. Was bedeutet das für dich – und wie unterstützt das informelle PMs?

Bruno Morgante: Für mich bedeutet das, die menschliche Seite in den Vordergrund zu stellen – also genau die sogenannten „weichen“ Kompetenzen: Kommunikation, Stakeholder einbinden, Zuhören (wirklich Zuhören!), Menschen einbeziehen. Diese Fähigkeiten machen einen herausragenden PM aus. Ein PM sollte in der Lage sein, verschiedenste Akteure – aus unterschiedlichen Ressorts oder Unternehmen, mit unterschiedlichen Interessen und Hintergründen – an einen (auch virtuellen) Tisch zu bringen und gemeinsam einen Weg nach vorn zu finden. Das ist nicht einfach, aber essenziell für den Erfolg.

PMOs können dafür sorgen, dass nicht nur PMs, sondern auch Sponsoren diese Kompetenzen entwickeln – denn häufig weiß ein Sponsor gar nicht, dass er Sponsor ist, oder was das bedeutet. Hier braucht es oft Aufklärung und Weiterbildung, um die Rollen zu klären. Fehlt das, ist der Projekterfolg gefährdet.

Galen Low: Absolut, ich habe solche Projekte auch schon erlebt. Das Konzept eines „human-centered PMO“ heißt also auch, dass dort Menschen arbeiten, die menschliche Aspekte berücksichtigen, PMs bei der Entwicklung dieser Kompetenzen unterstützen – und gegebenenfalls sogar Sponsoren „ausbilden“ und ihnen ihre Rolle und Erwartungen vermitteln?

Bruno Morgante: Genau, auch Sponsoren finden sich oft ungefragt in dieser Rolle wieder – etwa, weil „jemand da oben“ ein Projekt wollte und jetzt ist automatisch die Abteilungsleitung Sponsor, ohne zu wissen, worum es geht. Wer die Rolle nicht versteht, bringt das Projekt schnell in Schieflage.

Galen Low: Kommen wir zur Unterstützung der informellen PMs selbst. Wir leben heute in einer Welt, in der generative KI und andere neue Technologien zum Alltag gehören. Viele, die kein klassisches PM-Wissen haben, sagen oft: „Ich kann kein Projektmanager sein, ich weiß nicht mal, wie man ein Gantt-Diagramm macht.“ Nun haben wir aber Unterstützungs-Tools wie GenAI, große Sprachmodelle usw. Welches Potenzial siehst du darin, informelle PMs zu unterstützen?

Bruno Morgante: Ich denke, KI wird uns definitiv helfen. KI ist gekommen, um zu bleiben, und bietet große Chancen, wenn wir sie sinnvoll nutzen. Im PMO-Umfeld gibt es bereits viele Einsatzmöglichkeiten: Zum einen bei lästigen Standardaufgaben wie der Erstellung von Projektplänen. PMOs könnten z.B. einen Chatbot einführen, der typische Fragen beantwortet („Warum muss ich das Budget verwalten?“), und damit informelle PMs unterstützt.

Ein weiteres Beispiel: KI kann helfen, Portfolio-Priorisierung und Projekterfolgsprognosen zu verbessern. Aufgrund von Daten kann die KI geeignete Projekte und Zeitpunkte empfehlen. Auch im Bereich „Lessons Learned“ bietet KI neue Möglichkeiten: KI kann Erfahrungswissen aus vergangenen Projekten so aufbereiten, dass es abteilungsübergreifend nutzbar wird – statt irgendwo abgelegt und dahingehend nie wieder angesehen zu werden.

Das führt allerdings zu einer entscheidenden Veränderung: Es braucht ein Umdenken auf Organisationsebene. Denn wenn eine KI vorschlägt, ein anderes Projekt zu priorisieren und der Entscheider ignoriert das, ist alle investierte Arbeit vergeblich. Gleiches gilt für Lessons Learned – wenn man sie nicht umsetzt, bringt auch die beste Auswertung wenig. Mit KI muss daher auch die Organisationskultur wachsen.

Galen Low: Das ist schlüssig. Ich habe es selbst oft erlebt, dass Organisationen zunächst auf „bessere Daten“ setzen, dann dem Datenverlauf nicht trauen und schlussendlich keine Hinweise der Daten befolgen. Also braucht es neben technischen Hilfsmitteln wie Chatbots auch eine Kultur, in der deren Empfehlungen ernst genommen werden.

Bruno Morgante: Genau.

Galen Low: Kommen wir zu sensiblen Fragen rund um PMO und informelle PMs. Manche befürchten, dass die Unterstützung informeller PMs den Status des beruflichen Projektmanagements schwächt. Wird Projektmanagement dadurch weniger als Beruf wahrgenommen?

Bruno Morgante: Es gibt bestimmt Viele, die das kritisch sehen – das Thema, dass „jeder PM sein kann“. Tatsächlich kann fast jeder ein kleines Projekt führen, wie eine Urlaubsplanung oder eine Geburtstagsfeier. In Unternehmen aber, vor allem bei wichtigen Projekten, sollte diese Aufgabe an erfahrene Profis übergeben werden, die das nötige Wissen und Training haben. Ein vergleichbares Beispiel ist der Baumarkt – kleinere Reparaturen macht man selbst, aber bei einer kompletten Elektroneuinstallation braucht es eben einen Fachmann.

Ich denke daher nicht, dass die Anerkennung informeller PMs das Berufsfeld schwächt. Vielmehr gibt es weiterhin beide Realitäten – und der Einstieg als „accidental PM“ ist weiterhin ein guter Weg. Schwieriger wird es, wenn jemand unfreiwillig in die Rolle gedrängt wird und gar nicht PM sein möchte.

Galen Low: Ähnliche Diskussionen gibt es heute übrigens auch in Schriftstellerei, Design etc. – KI-Tools erlauben es jedermann, Inhalte zu erstellen, aber Spezialisten bleiben für die großen, kreativen oder kritischen Aufgaben unersetzlich. Und viele Aufgaben im PM sind allgemeine Fähigkeiten, etwa Risikoabschätzungen. Es kommt auf die richtige Einordnung an: Muss für diese Aufgabe ein Profi ran – oder reicht der „accidental PM“ wie Mario?

Ich möchte noch einen Schritt weitergehen: Manche Organisationen sagen, man müsse keine Projektmanager einstellen – man könne einfach Fachleute einstellen und sie Projekte führen lassen, unabhängig davon, ob sie formal ausgebildet sind. Wie sollten Unternehmen entscheiden, ob sie einen zertifizierten Projektmanager für eine PMO-Funktion benötigen oder einfach Spezialisten, die Projekte stemmen können?

Bruno Morgante: Vieles hängt vom Unternehmenstyp ab. Wenn solche Fragen gestellt werden, ist die Organisation vermutlich keine klassische Projektorganisation. Und vielleicht wäre ein professioneller PM hier auch nicht glücklich – denn dort gibt es vielleicht kein Verständnis für seine Arbeit, Risikomanagement wird nicht ernstgenommen, oder bei Problemen fehlt die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Als sehr vereinfachtes Bild: Mögen Sie Wein, Galen? Trinken Sie Wein?

Galen Low: Absolut. Ja.

Bruno Morgante: Nehmen wir zur Veranschaulichung Chianti. Den gibt es für 5 Euro oder im Premiumsegment. Für eine einfache Pizza zum Abend reicht sicher der 5-Euro-Wein, aber bei einem besonderen Essen wählt man den hochwertigen, passenden Wein – und genießt den Unterschied. Nicht jedes Projekt braucht einen Profi, aber wenn ein Unternehmen seine Projektergebnisse langfristig verbessern möchte, sollte es die Professionalisierung der PMs ernsthaft verfolgen. Das ist individuell zu bewerten.

Galen Low: Mir kommt da ein Freund in den Sinn, der am liebsten ein Sternemenü sucht, nur um enttäuscht zu sein. Wenn die Organisationskultur gar kein Verständnis für Projektmanagement hat, sollte man dort vielleicht auch keinen Profi einsetzen. Sonst wird dieser nur schlecht behandelt – und das Geld ist nicht gut investiert.

Noch eine letzte Frage: Welche Trends oder Veränderungen in PMOs siehst du, die einen großen Einfluss auf das künftige Projektmanagement haben werden?

Bruno Morgante: Ein Trend ist sicher, dass immer mehr Unternehmen nach dem „Projektprinzip“ arbeiten – Stichwort Projektwirtschaft. Je mehr Projekte, desto mehr (informelle/professionelle) Projektmanager und PMOs werden gebraucht, auch in Unternehmen, die bisher keine hatten. Diese neuen PMOs müssen genau analysieren, welchen Bedarf die Organisation hat – denn auf sehr viele Ebenen können sie wirken. Das ist zwar grundsätzlich nicht neu, wird aber künftig in viel mehr Unternehmen gelebt, auch da, wo PMOs bisher unbekannt waren.

Wer als neuer Leiter eines PMO startet, sollte zuallererst herausfinden, welche Erwartungen bestehen – das wird oft vergessen. Viele PMO-Leads kommen auf mich zu und sagen: „Ich weiß gar nicht, was von mir erwartet wird.“ Da hilft der Austausch und die Definition des eigenen Portfolios erst einmal weiter. Dann kann sich das PMO sinnvoll aufstellen.

Galen Low: Das gefällt mir. Es ist zwar immer schon so – aber heute noch viel häufiger.

Wenn jemand zuhört, der/die eben diese Rolle übernommen hat und PMO-Leitung neu ist – wie kann Kontakt zu dir und deinem Mentoring-Netzwerk aufgenommen werden?

Bruno Morgante: Am besten erreicht man mich über meine Website brunomorgante.com oder LinkedIn. Einfach Kontakt aufnehmen – dann kann ich helfen, passende Ressourcen oder Mentoring-Programme, etwa über The PMO Leader, zu vermitteln. Dort läuft aktuell ein Mentoring-Programm von PMO zu PMO – und es kommen auch erfahrene Führungskräfte mit ganz neuen Herausforderungen.

Galen Low: Super, ich verlinke das in den Shownotes zu dieser Folge.

Bruno, danke, dass du dir heute Zeit genommen hast – das war sehr spannend und inspirierend.

Bruno Morgante: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte. Es war ein großartiges Gespräch und ich bin sicher, dass viele davon profitieren werden.

Galen Low: Das war's für heute. Wer im Austausch mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Champions sein will, ist herzlich eingeladen, unserer Gemeinschaft beizutreten: thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns und bleiben Sie über thedigitalprojectmanager.com mit uns in Kontakt.

Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.