Wie Sie die wahre Wirkung Ihrer Projekte messen
In der heutigen schnelllebigen und sich ständig weiterentwickelnden Geschäftswelt reichen die traditionellen Projektmanagement-Kennzahlen – das magische Dreieck aus Umfang, Zeitplan und Budget – oft nicht mehr aus, um den tatsächlichen Erfolg eines Projekts zu messen. Da Projekte immer komplexer werden, wächst der Bedarf, Erfolgskriterien neu zu definieren, damit Projekte nicht nur fristgerecht und im Kostenrahmen abgeschlossen werden, sondern auch einen nachhaltigen und bedeutsamen Mehrwert liefern.
Galen Low spricht mit Pam Butkowski (SVP Delivery Management bei Hero Digital) und Stephanie Best (Managing Director bei Greannmhar) darüber, wie wichtig es ist, über herkömmliche Kennzahlen hinauszublicken und zu hinterfragen, was Erfolg im Projektmanagement wirklich bedeutet.
Interview-Highlights
- Lernen Sie Pam Butkowski und Stephanie Best kennen [00:35]
- Pam Butkowski und ihr Team von Delivery-Strategen bei Hero haben kürzlich eine neue Website für die LPGA gestartet.
- Ziel des Projekts war es, den Frauensport zu unterstützen und Chancengleichheit im Sport zu fördern, indem eine eigene Plattform für Sportlerinnen geschaffen wurde.
- Trotz Pams Engagement haben sich ihre Golfkünste nicht verbessert.
- Es handelte sich um ein groß angelegtes Projekt mit 74 Teammitgliedern und fast 25.000 Arbeitsstunden über 20 Monate.
- Pam hob die Bedeutung des Projekts hervor und bezeichnete es für viele Teammitglieder als Karrierehöhepunkt.
- Stephanie Best erklärt den Namen ihrer Beratung, Greannmhar, ein irisches Wort, das “witzig und verspielt” bedeutet.
- Der Name spiegelt ihren Ansatz wider, Kunden dabei zu helfen, ihre Projektarbeit mit Neugier, Empathie und einer spielerischen Haltung weiterzuentwickeln.
- Stephanie legt Wert auf die persönliche Bedeutung des Namens, der sie mit ihrem witzigen irischen Vater verbindet, und sieht ihn als Kernbestandteil der Identität und Mission ihrer Beratung.
- Pam Butkowski und ihr Team von Delivery-Strategen bei Hero haben kürzlich eine neue Website für die LPGA gestartet.
- Über das magische Dreieck hinaus: Den Projekterfolg messen [03:35]
- Stephanie erläutert ihre Sichtweise und betont Kundenzufriedenheit, die Schaffung von “begeisterten Fans” (also sehr zufriedenen Kunden), Stolz auf die geleistete Arbeit und ein effektives Risikomanagement.
- Sie weist darauf hin, dass diese Erfolgsfaktoren über die Grenzen des magischen Dreiecks hinausgehen, insbesondere bei ihrem Fokus auf Business-Transformationsprojekte.
- Pam ergänzt, dass bei jedem Projekt unvorhergesehene Probleme auftreten, weshalb die Reaktion auf Probleme ein entscheidender Erfolgsfaktor ist.
- Sie betont die Bedeutung von Teamresilienz, positiver Einstellung der Kunden und schnellen, wirkungsvollen Lösungen im Umgang mit Schwierigkeiten.
- Aus Agenturperspektive bewertet Pam langfristige Kundenbeziehungen über ein einzelnes Projekt hinaus als wichtigen Erfolgsfaktor.
- Weitere Agentur-Erfolgskriterien sind Projektprofitabilität, Ressourcenauslastung und ein engagiertes, produktives Team.
- Stephanie erläutert ihre Sichtweise und betont Kundenzufriedenheit, die Schaffung von “begeisterten Fans” (also sehr zufriedenen Kunden), Stolz auf die geleistete Arbeit und ein effektives Risikomanagement.
In jedem Projekt läuft zwangsläufig etwas schief; man kann nicht jedes Risiko ausschließen. Umgekehrt trägt es auch zum Erfolg eines Projekts bei, wie man reagiert, wenn etwas schiefgeht.
Pam Butkowski
- KPIs und Geschäftsergebnisse [08:27]
- Pam erklärt, dass Agenturen oft mehrere KPI-Sets festlegen: eines für den Kunden und eines für die Agentur.
- Kunden-KPIs konzentrieren sich auf messbare, erreichbare Kennzahlen wie beispielsweise steigenden Traffic oder eine Erhöhung von Anzeigenklicks; diese werden vorab vereinbart, um Klarheit und Machbarkeit sicherzustellen.
- Agentur-KPIs beinhalten Profitabilität, Projektauszeichnungen und Pressereferenz, wobei manchmal Prestige- und innovative Projekte zur Steigerung des Rufs auch über die Marge gestellt werden.
- Klare, messbare KPIs sind auf beiden Seiten entscheidend für die Verantwortlichkeit.
- Pam erklärt, dass Ziele wie eine Steigerung des Fan-Engagements (wie beim LPGA-Projekt) zwar schwer messbar sein können, aber dennoch die Projektgestaltung leiten können.
- Um solche Ziele zu unterstützen, wurden Features entwickelt, die das Engagement fördern und durch Nutzer-Tests sowie Rückmeldungen von Stakeholdern validiert wurden.
- Pam kommt zu dem Schluss, dass manchmal schon die Validierung eines Ansatzes – auch ohne strenge KPIs – als Maßstab für Erfolg ausreichen kann.
- Stephanie schätzt den Unterschied zwischen ihren und Pams Herangehensweisen und bemerkt, dass Pams kundenorientierte, maßgeschneiderte Kennzahlen im Agenturumfeld sinnvoll sind.
- Stephanie erläutert ihre Inhouse-Perspektive, bei der Führungskräfte für eine klare Strategieausrichtung und Delegation verantwortlich sind, während Projektmanager sicherstellen, dass Erwartungen der Stakeholder eingehalten und Feedback geliefert wird.
- Bei Firmenprojekten gelten Effizienzsteigerung, verbesserte Aufgabenabwicklung und erhöhte Umsetzungsgeschwindigkeit als Erfolgskriterien, was langfristig geringere Fluktuation und höhere Kundenzufriedenheit bedeuten kann.
- Sie nennt ein Beispiel zur Optimierung des Vertriebsmodells, bei dem bestehende Prozesse bewertet, Verbesserungen identifiziert und Initiativen zur Steigerung der Effizienz und Zufriedenheit gestartet wurden.
- Stephanie betont, dass große Unternehmen bei der Ausrichtung auf strategische Ziele vor mehr Komplexität stehen, während kleine und mittlere Unternehmen dies leichter meistern können.
- Sie erklärt, dass strategische Klarheit und wirkungsvolle Delegation auf allen Führungsebenen (VPs, Direktoren, Manager) entscheidend für das Erreichen der Unternehmensziele sind.
- Stephanie hebt hervor, wie wichtig es ist, Arbeit an der Wertschöpfungskette eines Unternehmens auszurichten statt an verschachtelten Freigabeprozessen festzuhalten, und verbindet dies mit Gesamtveränderungen in der Organisation und Führungsstrategien.
- Pam erklärt, dass Agenturen oft mehrere KPI-Sets festlegen: eines für den Kunden und eines für die Agentur.
Führungskräfte sind verantwortlich für die Entwicklung von Strategien und die klare Delegation von Aufgaben, die diese Strategien unterstützen, während sie kollektives Feedback einbeziehen. Projektmanager hingegen sollen Erkenntnisse darüber liefern, was funktioniert und was nicht, und dafür sorgen, dass sie innerhalb der Erwartungen der Stakeholder liefern.
Stephanie Best
- Strategisches Projektmanagement [17:03]
- Stephanie rät angehenden Projektmanager:innen, sich auf die Unternehmensstrategie und den Mehrwert zu konzentrieren und zu lernen, die Sprache der Führungsebene zu sprechen, um Wachstumsmöglichkeiten zu eröffnen.
- Pam unterstützt dies und betont, dass Organisationen die Vorteile der Zielerreichung bei Projekten priorisieren (über das „Magische Dreieck” aus Umfang, Zeitplan und Budget hinaus).
- Sie erklärt, dass Projektmanager:innen verstehen sollten, wie ihre Entscheidungen das Unternehmen beeinflussen, zum Beispiel indem sie Zeitpläne einhalten, um Ressourcen für zukünftige Initiativen freizusetzen.
- Beide heben hervor, wie wichtig es ist, Projektergebnisse mit dem Unternehmenswert und der Strategie zu verbinden, um Karrierechancen zu verbessern und wirkungsvolles Projektmanagement zu betreiben.
- Stephanie betont, dass sinnvolle Projekterfolgskennzahlen auf Relevanz und Wert basieren und nicht nur darauf, Projekte im Rahmen von Umfang, Zeit und Budget abzuschließen.
- Das „Magische Dreieck“ hat seine Daseinsberechtigung, unterstützt bei der Risikominderung, Kontrolle und Rentabilität, aber Projekterfolg hängt auch von einer breiteren strategischen Ausrichtung ab.
- Wichtige Erfolgskriterien sind:
- Strategische Ausrichtung: Der Beitrag des Projekts zur Förderung strategischer Ziele, wie Steigerung der Interaktion, Schaffung von Markenmomenten oder Umsatzsteigerung.
- Agilität: Die Fähigkeit des Teams, sich an veränderte Anforderungen, Zeitpläne oder Marktbedingungen anzupassen, um weiterhin relevant zu bleiben und Risiken zu steuern.
- Wertschöpfung: Der Erfolg wird an dem konkreten Wert gemessen, der den Stakeholdern geliefert wird, wobei die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie bei wahrgenommenem Nutzen erneut zusammenarbeiten.
- Stephanie erkennt an, dass es zwar „Vanity Metrics“ gibt, echter Erfolg jedoch in sinnvollen, strategischen Ergebnissen liegt.
- Pam betont, dass man sich zu Beginn die Frage stellen sollte, warum Kund:innen beträchtliche Mittel in ein Projekt investieren, und hebt hervor, wie wichtig es ist, den zugrundeliegenden Wert zu verstehen, den sie suchen.
- Sie setzt sich dafür ein, Kundenziele herunterzubrechen, um sie beim Erreichen des gewünschten Projektnutzens zu unterstützen.
- Das Verständnis der Prioritäten unterschiedlicher Stakeholder ist für Projektmanager:innen entscheidend, um spezifische KPIs für jede Interessengruppe zu entwickeln.
- Projektaufträge sind unverzichtbare Instrumente, die Gespräche über Prioritäten und Bedenken der Kund:innen erleichtern, etwa darum, Vorgesetzte zu beeindrucken oder Kosten zu sparen.
- Durch das Erkennen von Stakeholder-Motivation können Projektmanager:innen ihre Ansprache gezielt an deren Erfolgsvorstellungen ausrichten.
- Pam empfiehlt, Team-Charts zu erstellen, um zu verstehen, was Teammitglieder vom Projekt erwarten, wie z.B. das Erlernen neuer Technologien.
- Ein Plan, der auf die individuelle Entwicklung der Teammitglieder eingeht, kann insgesamt den Projekterfolg steigern.
- Pam berichtet von einer aktuellen Übung mit ihren Delivery Leads, die sich auf den Zweck von Projektmanager:innen im Unternehmen konzentrierte.
- Sie hebt hervor, dass Projektmanager:innen sich oft in taktischen Details wie RAID-Logs und Tracker für Deliverables verlieren, ohne deren Bedeutung zu hinterfragen.
- Pam forderte ihr Team auf, den grundlegenden Sinn ihrer Rolle als Projektmanager:innen zu hinterfragen, was zu einem tieferen Verständnis führte.
- Sie fassten ihren Zweck in fünf Hauptziele zusammen: Teamleitung und Steuerung, Mehrwert für Kund:innen, als “Single Source of Truth” fungieren, Verwirrung beseitigen und die Agentur schützen.
- Das Team entwickelte darauf basierende KPIs und Erfolgsmetriken, wobei der gelieferte Mehrwert für die Kund:innen im Mittelpunkt stand – nicht nur die Erfüllung von Agentur-Deliverables.
- Messung des langfristigen Projekteinflusses [25:47]
- Pam unterstreicht die Bedeutung, die langfristige Entwicklung eines Produkts im Blick zu behalten, selbst bei einmaligen Projekten.
- Sie plädiert dafür, zu verstehen, wie ein Projekt sich über sechs Monate bis fünf Jahre weiterentwickeln könnte, um sicherzustellen, dass Kund:innen in der Lage sind, ihre Produkte zu pflegen und auszubauen.
- Pam schlägt vor, dass Projektmanager:innen überprüfen sollten, ob das Projekt auch Jahre später noch seinen Vorsatz erfüllt, z. B. ob Inhalte auf einer Marketingseite weiterhin leicht verständlich bleiben.
- Sie folgert, dass erfolgreiche Projekte den Kund:innen auch lange nach dem Launch Nutzen bieten und relevant bleiben sollten.
- Pam bekräftigt die Notwendigkeit, zu prüfen, ob ein Projekt weiterhin die ursprünglichen Ziele erfüllt.
- Sie betont die Wichtigkeit, die Beweggründe für den Beginn eines Projekts zu verstehen.
- Pam weist darauf hin, dass Projektziele über Kennzahlen wie erhöhte Klickraten hinausgehen.
- Sie unterstreicht, wie bedeutend es ist, den übergeordneten Zweck hinter Investitionen in Projekte durch Kund:innen oder Organisationen zu erfassen.
- Pam unterstreicht die Bedeutung, die langfristige Entwicklung eines Produkts im Blick zu behalten, selbst bei einmaligen Projekten.
- Balance des Magischen Dreiecks [28:40]
- Stephanie reflektiert ihre Ansichten aus der Vergangenheit und merkt einen Wandel ihrer Perspektive im Lauf der Zeit an.
- Sie sagt, ob man das Magische Dreieck verfehlen darf, hängt von den Prioritäten der Kunden ab.
- Wenn ein Kunde Wert auf andere Kennzahlen legt, kann die Erfüllung dieser Werte zu Zufriedenheit führen.
- Das Magische Dreieck bleibt wichtig für Steuerung und Risikominimierung.
- Stephanie betont, wie wichtig der Dialog mit Kund:innen ist, um deren Definition von Erfolg zu verstehen.
- Sie hebt hervor, dass der Fokus auf Wertschöpfung und Wachstum liegen soll, anstatt sich zu sehr auf das Magische Dreieck zu fixieren.
- Pam erkennt die Bedeutung des Magischen Dreiecks besonders im Agenturumfeld an.
- Sie weist darauf hin, dass die Seiten des Dreiecks unterschiedlich gewichtet sein können und sich im Projektverlauf verändern können.
- Das Management des Dreiecks sollte sich zusammen mit den Projektzielen weiterentwickeln.
- Es ist möglich, das Dreieck zu „brechen“ und das Projekt dennoch als erfolgreich zu betrachten – vorausgesetzt, die Kommunikation stimmt.
- Wenn Budget, Zeitplan oder Umfang angepasst werden müssen, muss die Führungsebene rechtzeitig informiert werden.
- Entscheidungen dürfen nicht isoliert getroffen werden; Bewusstsein und Planung sind bei Anpassungen des Dreiecks essenziell.
- Die Begründung für eine Anpassung sollte sich auf die Steigerung des Mehrwerts und die Stärkung der Kundenbeziehungen konzentrieren.
- Die Beweggründe für Anpassungen sind wichtiger als die reine Tatsache, das Dreieck zu brechen.
- Stephanie reflektiert ihre Ansichten aus der Vergangenheit und merkt einen Wandel ihrer Perspektive im Lauf der Zeit an.
- Q&As [35:41]
- Wie bringt man die richtigen Personen dazu, KPIs in einem nicht KPI-getriebenen Team festzulegen?
- Verstehen, warum das Team ursprünglich nicht KPI-getrieben ist.
- Ermitteln, welche Werte das Team im Zusammenhang mit KPIs hat.
- Das Verstehen der Grundursache ist wichtig, um das Thema anzugehen.
- Die Identifizierung der zu lösenden Probleme und des zu erzielenden Mehrwerts leitet die Auswahl relevanter KPIs.
- Wenn Ursache und Ziele klar sind, lassen sich die passenden KPIs leichter finden.
- Gibt es in Unternehmen mit Teamleads noch Wachstumsförderung durch Projektmanager:innen?
- Projektmanager:innen übernehmen aufgrund ihrer Funktion Führungsaufgaben.
- Sich um Kolleg:innen zu kümmern, ist Teil der Teamarbeit und sollte nicht allein bei Projektmanager:innen liegen.
- Mit Team-Charts lassen sich individuelle Karriereziele und Interessen der Teammitglieder erfassen.
- Projektmanager:innen können Wachstumschancen in die Projektplanung einbauen, z. B. indem Teammitglieder andere Rollen begleiten dürfen.
- Abstimmung mit den Vorgesetzten der Teammitglieder ist wichtig, damit Projektaktivitäten zur individuellen Entwicklung beitragen.
- Die Förderung der Entwicklung trägt zum gegenseitigen Support im Team bei.
- Projektmanager:innen können Wachstum ermöglichen, selbst ohne direkte Beförderungsmacht.
- Sie können Kommunikationskanäle öffnen und Teammitglieder ermutigen, neue Rollen auszuprobieren.
- Das Begleiten anderer und das Ausprobieren neuer Aufgaben ermöglicht Teammitgliedern wichtige Erfahrungen.
- Konstruktives Feedback zur Neugier und zum Engagement unterstützt die individuelle Entwicklung.
- Dies versetzt Teammitglieder in die Lage, fundierte Gespräche mit ihren Vorgesetzten über ihre Karriereinteressen zu führen.
- Projektmanager:innen übernehmen aufgrund ihrer Funktion Führungsaufgaben.
- Fünf Gründe, warum Pams Projektmanagement-Team existiert
- Wie bringt man die richtigen Personen dazu, KPIs in einem nicht KPI-getriebenen Team festzulegen?
- Quarterback und Führung des Teams: Übernehmen Sie das Kommando und geben Sie die Richtung vor.
- Mehrwert für Kunden bieten: Helfen Sie den Kunden, ihre Ziele zu erreichen.
- Quelle der Wahrheit sein: Als verlässliche Informationsquelle dienen.
- Verwirrung beseitigen: Reduzieren Sie Unklarheiten und Ablenkungen.
- Die Agentur schützen: Die Interessen der Organisation wahren.
- Das Team bezeichnet diese fünf Punkte als seinen „Nordstern“.
- Sie übersetzen diese Punkte in taktische Maßnahmen und Werkzeuge.
- Führung des Teams: Dazu gehört das Ansagen von Maßnahmen und das Klären von Erwartungen.
- Betont die Bedeutung klarer Projektpläne und der Bereitstellung von Ressourcen.
- Jedes Teammitglied sollte durch prägnante Stand-up-Meetings wöchentlich seine Erwartungen kennen.
- Der taktische Ansatz unterstützt die übergeordnete Mission des PM-Teams.
- Meinungen zu OKRs
- Wichtig für die Strategie und schaffen erheblichen Mehrwert.
- Dienen als unterstützende Säulen für den Erfolg, anstatt die Ergebnisse vorzugeben.
- Entscheidend für die Sicherstellung der Ausrichtung auf die Gesamtstrategie.
- Tägliche Entscheidungen sollten mit den festgelegten OKRs übereinstimmen.
- Werden für übergeordnete strategische Ziele verwendet, nicht für einzelne Projekte.
- Entwickelt OKRs für ihr Team im Projektmanagement, um die Bemühungen auf die Nordstern-Ziele auszurichten.
- OKRs konzentrieren sich in erster Linie auf interne Ziele statt auf externe Ergebnisse.
- Angenommene Arbeiten können interne OKRs unterstützen, während abgelehnte Arbeiten ebenfalls Auswirkungen haben können.
- Angenommene Projekte sollten mit dem natürlichen Workflow und der Unternehmensstrategie übereinstimmen.
- Teammitglieder sollten ihre Rollen und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit den Zielen der Organisation kennen.
- Das Verständnis für die Identität und die Fähigkeiten der Organisation hilft, Wert zu schaffen.
- OKRs dienen als unterstützender Rahmen hinter diesen Prozessen.
- Wichtig für die Strategie und schaffen erheblichen Mehrwert.
Lernen Sie unsere Gäste kennen
Pam ist Senior VP für Delivery Management bei Hero Digital. Sie hat den Großteil ihrer Karriere in kundenorientierten Unternehmen verbracht und leitete dort Projektmanagement-Teams für digitale Projekte, unter anderem bei The Nerdery, Wunderman Thompson und AIM Consulting. Pam bezeichnet sich selbst als „Prozessjunkie“ und liebt es, Probleme durch Prozesse zu lösen. Besonders begeistert ist sie davon, starke PM-Teams aufzubauen und die altbekannte Frage zu klären, wie man agile Projekte in einer Dienstleistungsorganisation erfolgreich liefert.
Die Seiten des Dreiecks sind endlich; sie können sich nicht unbegrenzt ausdehnen. Deshalb braucht man einen Mechanismus oder Hebel, um zwei der begrenzten Seiten zu steuern, wobei eine Seite flexibel sein muss.
Pam Butkowski
Stephanie ist eine erfahrene Unternehmensberaterin mit über 15 Jahren Erfahrung in Business Transformation und Projektmanagement. Sie hatte Führungspositionen auf Direktionsebene inne und war Beraterin der Geschäftsleitung in unterschiedlichen Branchen, darunter Vertrieb, IT-Einzelhandel, Full-Service-Marketing, digitale Produktentwicklung, Non-Profit, Bildung, Gesundheitswesen, Lebensmittel & Getränke sowie Finanzen.
Erfolg bedeutet nicht nur, ein Projekt innerhalb der Vorgaben abzuschließen; es geht auch darum, greifbaren Mehrwert zu liefern.
Stephanie Best
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Galen Low: Willkommen, alle zusammen. Willkommen zu unserer Podiumsdiskussion darüber, wie Sie die wahre Wirkung Ihrer Projekte messen. Wir veranstalten solche Events einmal im Monat, damit unsere Mitglieder und VIP-Gäste direkt mit Experten in Kontakt treten können, die bei The Digital Project Manager mitwirken und kooperieren.
Mein Name ist Galen Low. Ich bin Mitbegründer von The Digital Project Manager und Ihr Gastgeber für heute. Außerdem habe ich zwei herausragende Experten aus dem Projektmanagement bei mir – Pam Butkowski und Stephanie Best. Die heutige Sitzung dreht sich ganz darum, den Projekteinfluss über das Magische Dreieck hinaus zu messen.
Lassen Sie uns unsere Panelistinnen kennenlernen.
Als Erstes: Pam Butkowski. Pam, du und dein Team von Delivery Strategists bei Hero habt kürzlich eine neue Erfahrung für die LPGA geschaffen. Das ist eine Innovation, die in der Welt des Frauensports und der Sport-Gleichstellung einen großen Unterschied macht. Was war dein Lieblingsteil des 20 Monate langen Projekts und wie sehr hat sich dein Golfspiel verbessert?
Pam Butkowski: Mein Golfspiel ist leider nicht besser geworden als zu Beginn des Projekts. Aber ja, es gab so viele Dinge, die man an diesem Projekt lieben konnte. Wir haben die Website der LPGA, der Ladies Professional Golf Association, neu gestaltet. Es gab viel zu feiern: Die Wirkung auf den Frauensport, Sportlerinnen eine Bühne zu geben, ihre Erfolge ins Rampenlicht zu stellen.
Viele lange Stunden, viele Wochenenden, viele Beteiligte. Neulich habe ich nachgesehen: 74 Personen innerhalb der Hero-Organisation haben an irgendeinem Zeitpunkt an dem Projekt gearbeitet. Es war ein großes Ding, fast 25.000 Stunden wurden dafür aufgebracht. Aber mein Lieblingsteil daran ist, dass es eines dieser Projekte ist, an die man rückblickend zu bestimmten Zeitpunkten der Karriere denkt. Solche Schlüsselprojekte, die die Karriere beschleunigen und den Kurs verändern. Für viele von uns war dies so ein Projekt.
Das war ein besonderes Projekt.
Galen Low: Diese Sichtweise gefällt mir – auch in Bezug darauf, worüber wir eigentlich reden: Projekt-KPIs und Projekterfolgskennzahlen. Warum nicht fragen, ob dieses Projekt jetzt in jemandes Portfolio steht? Ein großer Gewinn. Gerade als Projektmanager ist das wirklich schön.
Zunächst einmal: Für Projektleiter und alle Beteiligten ist dies eine gute Möglichkeit, den Beitrag des Teams wertzuschätzen. Es ist nicht nur Arbeit – es ist sinnvolles Schaffen. Absolut.
Ich wechsle zu Stephanie Best. Stephanie, deine Beratung heißt Greannmhar, was ein irisches Wort ist, das ich kaum aussprechen kann. Was bedeutet es, und wie passt es zu dem, was du für deine Führungskräfte-Kunden tust?
Stephanie Best: Das gefällt mir. Ja, Greannmhar ist ein irisches Wort. Es bedeutet witzig und verspielt. Je nach Kontext kann es verschiedene Bedeutungen haben. Wir lieben es, denn wir möchten professionelle Themen mit Neugier, Empathie und auch Leichtigkeit angehen – Greannmhar passt sehr gut dazu, auch wenn die meisten es nicht aussprechen können, was wiederum interessante Gespräche eröffnet. Ich habe schon darüber nachgedacht, es zu ändern.
Aber auch die Gespräche rund um das Wort und seine Geschichte gefallen mir. Es erinnert mich an meinen Vater, einen witzigen Iren. Es ist also auch eine kleine Hommage. Letztlich ist es das Rückgrat unserer Mission, Identität und Art, wie wir unsere Kund:innen betreuen.
Galen Low: Großartig! Jetzt, wo ich weiß, was es bedeutet, macht alles Sinn.
Lassen Sie uns einsteigen, damit wir auch noch Zeit für Interaktion haben. Ich leite ein – das magische Dreieck von Umfang, Zeitplan und Budget wird Projektleuten als Leitplanke beigebracht, als Ziel und Daseinsgrund für Projektmanager.
Und auch wenn diese Faktoren massiv wichtig sind, damit ein Projekt die Ressourcen nicht überzieht – sie messen nicht viel mehr als das. Es gibt zahlreiche Projekte, die das magische Dreieck formal erfüllen und dann doch im Desaster enden.
Deshalb reicht es in einer digitalen Welt, in der Projektleitungen strategischer und outcome-orientierter agieren und Projekte Treiber für Unternehmenstransformation sind, nicht mehr, nur den Dreiklang aus Umfang, Zeit und Geld als Maßstab zu nehmen.
Und die große Frage ist: Wie misst man die Wirkung von Projekten wirklich, und liegt das überhaupt in der Hand selbst der strategischsten Projektleiter:innen? Das sind die spannenden Punkte. Meine allgemeine Eingangsfrage an euch beide: Was macht für euch ein Projekt erfolgreich?
Soll ich mit Stephanie beginnen?
Pam Butkowski: Ich liebe vor allem den Unterschied zwischen dem, was ich tue, und dem, was Stephanie macht – ich bin Agentur, Stephanie ist woanders. Unsere Perspektiven auf Erfolg sind unterschiedlich. Das wird spannend.
Stephanie Best: Wird sicher interessant, denn ich war früher in Agenturen, jetzt liegt mein Fokus stark auf Business-Transformation.
Das verschiebt die Sicht auf Erfolg. Für mich steht Kundenzufriedenheit ganz oben, begeisterte Fans (also Kunden), die Nutznießer des Projekts, und Arbeit, auf die man stolz ist. Außerdem gutes Risikomanagement. Das alles sind Erfolgsfaktoren außerhalb des magischen Dreiecks.
Galen Low: Der Risikofaktor gefällt mir. Wir planen, probieren für die Zukunft vorzusorgen. Niemand kennt die Zukunft. Letztlich tun wir alles Mögliche, damit alles möglichst glatt läuft, sprich um Risiken zu minimieren.
Insofern: Wenn Risiken adressiert und vermindert sind, ist das schon Erfolg – in Bezug auf ein Vorhaben, dessen Erfolg ungewiss war. Sehr spannend.
Pam, du hast einen anderen Agentur-Blickwinkel, oder?
Pam Butkowski: Absolut. Ich stimme Stephanie zu. Das mit dem Risiko ist eine spannende Sichtweise. Es läuft nie alles glatt, das gehört dazu – entscheidend ist, wie man reagiert, wenn etwas schiefgeht. Hat das Team zusammengehalten? Blieb die Stimmung positiv? Hat man für den Kunden elegant reagiert und schnell machbare Alternativen geboten? All das trägt zum Erfolg bei. Wir wollen als Agentur außerdem keine „One & Done“-Kunden.
Wenn der Kunde nach einem Projekt für weitere Dinge zurückkommt, ist das schon ein großer Erfolg. Operationales spielt natürlich auch eine Rolle – Marge, Ressourcen, Auslastung – aber wenn die Zusammenarbeit weitergeht, ist das unser wichtigster Erfolgsindikator.
Galen Low: Ihr denkt beide über den kurzen Projekt-Horizont hinaus. Sehr gut.
Ich bohre gleich noch zum Thema KPIs nach, aber diese Idee, dass das Weitermachen möglich ist, ist eine große Perspektive, gerade bei Projekten und Zusammenarbeit. Setzen wir unsere Strategie weiter fort? Überfordern wir die Leute? Haben wir Fluktuation? Steigen alle frustriert aus? Dann kann es keine Fortsetzung geben. Ein spannender Ansatz.
Stephanie Best: Ja, die Frage ist: Können wir weitermachen?
Pam Butkowski: Galen, du hast das vorhin angesprochen – es gibt Projekte, die formal alles erfüllten: Zeit, Budget, Umfang. Aber das Team ist danach völlig ausgebrannt oder möchte am liebsten nicht mehr Projektmanager sein. Das ist kein Erfolg – auch wenn wir Gewinn gemacht und pünktlich geliefert haben. Wenn alle am Ende kündigen, ist das nicht gut.
Galen Low: Absolut.
Ich will jetzt auf die genannten Punkte eingehen, wie z.B. konkrete Metriken und deren Messung. Es kann eine Art Schichtmodell sein. Fragen wir also offen: Wer definiert, wie der Erfolg eines Projekts gemessen wird (KPIs, Business Outcomes)? Und wer trägt Verantwortung für deren Erreichung?
Pam Butkowski: Das mit der Schichttorte ist ein guter Vergleich, denn es gibt unterschiedliche KPIs je nach Organisation, Projekt und Zielgruppen. Bei uns gibt es für den Kunden und für uns eigene KPIs. Für den Kunden und das Produkt, sobald es live ist, legen wir den Erfolgsmessrahmen und KPIs klar fest – schriftlich, messbar, realistisch.
Für uns gilt: Es muss umsetzbar sein, schriftlich fixiert und unterzeichnet werden können, messbar und erreichbar sein. Wir können nicht versprechen, den ROI zu steigern – sondern: Die Besucherzahlen steigen um X Prozent, die Klicks um Y. Klar, messbar: ja oder nein erfüllt.
Für uns intern zählen Marge, Auszeichnungen – manchmal investieren wir mehr, um ein innovatives, preiswürdiges Projekt zu machen, das nach außen wirkt. Das hat Priorität.
Galen Low: Das ist das Spannende: Man ist oft nur indirekt verantwortlich, z.B. für die Verkäufe eines Kunden nach Relaunch kann man nicht alles steuern. Die Erwartung ist am Anfang hoch, aber man sollte Realismus und Klarheit schaffen.
Pam Butkowski: Und es ist in Ordnung, mit den Kunden auch vage Ziele zu definieren – das sind dann eher Ziele, keine KPIs. Ein KPI muss messbar sein. Für LPGA war das Ziel z.B., die Fanbindung zu erhöhen – schwer zu messen. Wir haben dann Funktionalitäten eingebaut, von denen wir annahmen, dass sie die Fanbindung stärken, und das durch Nutzer- und Stakeholdertests verifiziert. Vielleicht keine harten KPIs, aber das ist manchmal genug.
Galen Low: Das hilft auch bei der Auftragsklärung. Was ist unser Ziel, und welche Maßnahmen erlauben die Messung?
Pam Butkowski: Und testen, testen, testen.
Galen Low: Genau.
Stephanie, deine Sicht: Du bist jetzt mehr im Management und Strategieumfeld. Wer legt die Erfolgskennzahlen fest, wer ist verantwortlich? Und gern Beispiele aus deiner aktuellen Praxis!
Stephanie Best: Eine einfache Frage, aber ich mag, dass Pam und ich aus verschiedenen Welten kommen! Pams Antwort ergibt komplett Sinn, gerade für die Zusammenarbeit mit einer Agentur. Meine Sicht ist jedoch anders, weil ich jetzt in Unternehmen arbeite, nicht für verschiedene Kund:innen. Mein Fokus liegt auf Effizienzsteigerung und besserer Operation.
Wer ist verantwortlich? Die Führungskräfte für die Strategie und für die Ableitung, die Projektleiter für Feedback, Verbesserung und das Einhalten von Erwartungen der Stakeholder. Es ist eine andere Welt. Der ROI ist ein Maß für das Geschäft, aber für die Agentur, die vielleicht „nur“ eine Webseite umsetzt, ist das nicht alles. Der Kunde muss die Maßnahmen finden, für Agenturen ist die Kundenzufriedenheit zentral.
Interne Kennzahlen aber: Aufgaben können leichter erledigt werden, die Geschwindigkeit steigt, mehr Sinnhaftigkeit im Team, die Fluktuation sinkt, die Kundenzufriedenheit steigt (verzögert, aber zuverlässig). Das konnten wir bei einem Kunden innerhalb eines Projektes zur Optimierung des Vertriebsmodells beobachten: aktuelle Situation analysiert, was läuft gut/schlecht, Projekte aufgesetzt und Zustand verbessert.
Galen Low: Es braucht die Klarheit und das Feedback der Führungskräfte - wie gelingt das?
Stephanie Best: In großen Unternehmen wird es komplexer, in kleinen/mittleren direkt greifbar. Es hängt davon ab, wie sehr sich eine Firma wirklich strategisch ausrichtet und wie effektive Führung durch Hierarchie hindurch wirkt. Wird Arbeit in Hierarchien einfach abgearbeitet, oder entlang von Wertströmen produziert? Das ist ein eigenes Thema, letztlich geht es immer um Veränderung und Strategie von oben.
Galen Low: Das erinnert an das Konzept der „Projektökonomie“. Projektmanagement ist so bedeutend, weil Organisationen sich schnell verändern müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dafür braucht es die Analyse und Fähigkeit, effizient zu liefern.
Stephanie Best: 100 %. Das Ziel solcher Projekte ist effizienter und effektiver werden. Wenn das gelingt – und man es messen kann – ist das ein Riesengewinn.
Galen Low: An euren Antworten sieht man: Es gibt verschiedene Ebenen. Der „strategische Projektmanager“ wird nicht automatisch CEO, aber es gibt eine klare Verbindung zwischen sauber definierten, messbaren, sichtbaren Zielen von oben und konkretisierten, erreichbaren Zielen für die Umsetzungsteams. Es muss diese „Übersetzung“ geben.
Mich interessiert: Wie definiert ihr jeweils sinnvolle Erfolgskennzahlen, bleibt dabei in eurer Rolle und wisst doch genug, um KPIs machbar und messbar zu machen?
Ich spiele die Frage zuerst an Stephanie.
Stephanie Best: Kleiner Exkurs: Wer als Projektmanager CEO werden will – Fokus auf Strategie und Wert fürs Unternehmen! Das war mein Weg und ich glaube, das bringt auch andere weiter.
Pam Butkowski: Absolut, super Hinweis! Und noch konkreter: Das Unternehmen interessiert sich nicht für das magische Dreieck – sondern für den Nutzen, den es bringt. Wenn ich als Projektmanager pünktlich liefere, werden Ressourcen schneller frei für andere Initiativen. Verstehe den Zusammenhang zwischen Projektmanagement-Entscheidungen und dem Wert fürs Unternehmen – das ist genau das, was Stephanie meint.
Stephanie Best: Danke fürs Wiederholen! Effektivität und Effizienz durch die eigene Rolle zu steigern – das ist Wertschöpfung. Um aber Galens Frage zu beantworten: Relevanz und Wert sind das Rückgrat. Ein Beispiel außerhalb des Dreiecks: Wird ein strategisches Ziel erreicht? Erfolg ist nicht nur das formale Abschließen, sondern der greifbare Mehrwert (z.B. mehr Engagement, Fans, Umsatz, Markenmoment). Agilität: Kann das Team auf Veränderungen beim Bedarf, Zeitplan oder Markt reagieren? Gerade bei agilen Projekten kann man laufend prüfen, ob Wert entsteht. Letztlich zählt die Wertschöpfung für Stakeholder – wenn diese zurückkehren, ist das Erfolg. Es gibt natürlich „Eitelkeitsmetriken“. Ich gebe weiter an Pam!
Pam Butkowski: Du hast völlig recht! Wir starten immer mit der Frage: Warum geben wir (bzw. unsere Kunden) Geld dafür aus? Es muss ihnen wichtig sein – also, wie können wir ihnen helfen, den Wert zu erreichen? Wichtig ist, was für jeden Stakeholder bedeutend ist, und dafür spezifische KPIs zu definieren. Projekt-Charts dazu sind für uns Gold wert. Sie zwingen alle, zu klären, was zählt. Dabei zeigt sich, was wirklich wichtig ist (Chef beeindrucken, Geld sparen, Beförderung, Team fördern usw.). Dann kann man täglich darauf hinarbeiten.
Noch ein Schritt weiter: Team-Charts. Jeder kann angeben, was er/sie erreichen will, und daraus entsteht ein Plan zur individuellen Entwicklung.
Stephanie Best: Das gefällt mir sehr! Team-Charter: Ich erinnere mich aus früheren Projekten, wie ich mit Kollegen zusammen ein neues Projekt startet, oft mit Leuten, mit denen man schon häufig zusammengearbeitet hat. Im Kickoff gegenseitig klären: Wer macht was? Was brauchen wir? Warum ist uns das wichtig? Das schafft High-Performance-Teams, da man sich gegenseitig besser versteht. Toller Ansatz, Pam!
Pam Butkowski: Gerade in Agenturen machen wir sonst alles für Kunden. Umso wichtiger, auch mal etwas für das eigene Team zu tun – und Chancen für Weiterentwicklung zu schaffen.
Stephanie Best: Genau, bei einer starken, stabilen Firma arbeiten engagierte Leute, die gerne dabei sind.
Pam Butkowski: Und man sollte Spaß haben! Was wir tun, ist anspruchsvoll – also machen wir es so angenehm wie möglich.
Galen Low: Das ist wirklich on message und sehr klar auf den Punkt gebracht: Es geht um Geschäftsmodell, Überlebensfähigkeit – wir wollen weitermachen können. Jeder Einzelne kann das auf seine Weise unterstützen, aber es führt zu einem „Leiter-Effekt“. Auch wenn ich nicht von OKRs rede – die Beziehung ist klar: Wir brauchen einen Zweck, alle brauchen einen Grund zu helfen, und Klarheit, was wir erreichen wollen.
Das führt letztlich zum Impact.
Stephanie Best: Das ist ein gutes Beispiel, wie man Rollen an die Strategie knüpft – und damit Sinn schafft.
Pam Butkowski: Spoiler für mein Team: Wir haben das kürzlich gemeinsam analysiert; viele Projektmanager konzentrieren sich zu früh auf Taktik (RAID-Log, Deliverable-Tracker etc.), anstatt auf das Warum. Ich habe mein Team gefragt: Warum gibt es uns als Projektmanager in der Firma überhaupt? Wir landeten wieder bei Taktik („Risiko minimieren“), haben es dann aber weitergetrieben: Wir existieren, um das Team zu führen, Wert für die Kunden zu liefern, Informationsquelle zu sein, Unklarheiten zu klären und die Agentur zu schützen. Alles, was wir tun, dient diesen fünf Zielen. Daraus haben wir eigene PM-KPIs und Erfolgskennzahlen abgeleitet.
Stephanie Best: Deine Leidenschaft kommt deutlich rüber! Das erinnert mich an Simon Sineks „Start with Why“. Da steckt so viel drin, auch in Strategieplanung und Rollendefinition.
Galen Low: Besonders wichtig ist der Punkt, das die Ziele des Kunden klar sein müssen. Nur so kann der PM den Kunden zum Erfolg führen.
Wir könnten das vertiefen, aber noch etwas Kritisches: Beide sprachen davon, wie Projekte langfristigen Wert liefern. Viele PMs sind schon weg, wenn sich ein ROI wirklich zeigt. Wie misst ihr die „latente Wirkung“, die oft lange nach Abschluss eintritt? Kann man das überhaupt?
Pam Butkowski: Auch bei One-off-Projekten überlegen wir, wie das Ergebnis langfristig genutzt werden kann. Wo steht das Produkt in 6 Monaten, 1 Jahr, 5 Jahren? Wir wollen dem Kunden nichts hinterlassen, was bald wieder abgerissen werden muss – sondern eine nachhaltige, stabile Lösung. Auch wenn wir den Kunden später aus der Hand geben, gibt uns ein Blick darauf, ob die Vision eingetreten ist. Wurde die zentrale Funktion wirklich umgesetzt? Oder bleibt das System verständlich? Dann haben wir geliefert.
Galen Low: Viele kommen zu mir und wissen nicht, wie sie in ihrem Lebenslauf Wirkung beziffern sollen („Ich war nicht mehr da, als die Besuchszahl gemessen wurde“). Dein Punkt: Ist das Ziel immer noch erfüllt? Funktioniert es noch?
Pam Butkowski: Genau. Verständnis dafür, warum das Projekt überhaupt durchgeführt wurde, ist genauso wichtig wie die kurzfristigen Zahlen.
Galen Low: Das führt zu dem, was Stephanie sagte: die Sprache der Strategie zu sprechen und nicht nur die der Klickrate.
Stephanie Best: Es ist ein anderes Gespräch.
Galen Low: Noch eine K-Frage, bevor wir zum Q&A kommen. Sind Kompromisse beim magischen Dreieck akzeptabel, solange das Projekt trotzdem als Erfolg gewertet werden kann? Wer will zuerst?
Stephanie Best: Ist es okay, das magische Dreieck nicht zu erfüllen? Früher hätte ich Panik bekommen – Erfahrung bringt Gelassenheit. Am Ende entscheidet der Kunde, was ihm wichtig ist. Das Dreieck bleibt wichtig, aber wenn der Kunde anderes mehr wertschätzt – kein Problem. Solange der Mehrwert zählt. Man sollte sich nicht zu sehr auf das Dreieck versteifen, sonst verliert man vielleicht echten Wert.
Galen Low: Ressourcen sind begrenzt – das ist der Grund für das magische Dreieck. Sind alle Ressourcen mit Step 1 aufgebraucht, ist niemandem geholfen.
Stephanie Best: Genau, hier hilft v.a. agile Planung. Reine Wasserfall-Projekte klappen selten nach Plan. Meistens verfehlt man die Ziele.
Pam Butkowski: Man liefert dann vielleicht nie.
Stephanie Best: Genau.
Galen Low: In Agenturen ist das Thema sehr real: Verträge regeln Zeit und Aufwand. Wie wichtig ist das Dreieck dennoch, und kann es „ausgehebelt“ werden?
Pam Butkowski: Ja, das geht. Das magische Dreieck ist speziell in Agenturen präsent, aber niemand sagt, dass alle Seiten gleich lang oder fix sein müssen. Budget und Zeit dürfen sich verändern – Anpassungen sind möglich. Es gibt Fälle, in denen das Dreieck gebrochen werden kann, aber nur, wenn alle davon wissen und damit einverstanden sind. Einfach darüber hinweggehen – das ist kein Erfolg. Bewusst die Regeln zu brechen, um z.B. für den Kunden mehr Wert zu schaffen, ist okay – die Begründung zählt am meisten.
Stephanie Best: Hervorragende Antwort. Galen, deine Beschreibung des agilen, flexiblen Dreiecks gefällt mir!
Pam Butkowski: Ich erzähle immer mein „Iron Triangle“-Skript: Bei jedem Projektkickoff lasse ich den Kunden sein magisches Dreieck priorisieren: Was ist am wichtigsten, was weniger? „Die dritte Seite gehört mir.“ Das hilft, die Erwartungen von Anfang an im Griff zu haben.
Galen Low: Es geht ums Geschäftliche, und das Dreieck ist ein Werkzeug zur Kommunikation und Erwartungssteuerung. Nicht, weil es fix ist, sondern weil es Flexibilität ermöglicht.
Pam Butkowski: Stephanie hat es gesagt: Zwei Seiten müssen gesteuert werden, eine muss flexibel bleiben.
Galen Low: Zeit für Q&A! Frage eins:
Wenn unser Team nicht KPI-getrieben ist, wie holen wir die richtigen Personen zur KPI-Festlegung ins Boot?
Stephanie Best: Die erste Frage ist: Warum ist das Team nicht KPI-getrieben? Was zählt für sie? Den Bedarf und solche Werte herauszufinden, hilft, die passenden KPIs zu definieren. Haben Sie das geklärt, ist der Rest meist einfach (eine Google-Suche reicht dann oft).
Galen Low: Messbarkeit ist das Stichwort.
Pam Butkowski: Stimme zu.
Galen Low: Nächste Frage: Wenn es sowohl Teamleiter als auch Projektmanager gibt – ist es dennoch die Aufgabe des PM, Entwicklungschancen für Teammitglieder zu schaffen?
Pam, dazu hast du sicher eine Meinung.
Pam Butkowski: Auf jeden Fall. Wir haben den Titel „Manager“ ja nicht ohne Grund. Man muss kein HR-Manager sein, um sich für Kollegen einzusetzen. Das ist einfach Teamgeist und gemeinsame Verantwortung – natürlich nicht nur Sache des PM. Aber: Der PM kann als Planer und Verantwortlicher viele Chancen bieten. Will z.B. jemand aus dem Content-Team QA machen, kann das eingebaut werden – Kommunikation mit dem Teamleiter vorausgesetzt, damit alles zu dessen Gesamtentwicklung passt.
Stephanie Best: Auch wenn man selbst nicht befördern kann – man kann fördern, Austausch anstoßen, Einblick geben, ermutigen. Dadurch bekommen Kolleg:innen mehr Argumente, ihren Vorgesetzten eigene Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen.
Galen Low: Noch eine Frage, die im Chat mehrfach kam: Pam, kannst du bitte noch einmal eure fünf „Warum“-Punkte für eure PM-Rolle aufführen?
Pam Butkowski: Gerne, unsere fünf Punkte sind: Team führen, Wert für Kunden schaffen, Informationsquelle sein, Unklarheiten beseitigen und die Agentur schützen. Das bezeichnen wir als unser „Nordstern“ und haben daraus konkrete Erwartungen, Aktivitäten und Werkzeuge abgeleitet (z.B. klare Projekt- und Ressourcenpläne, Stand-ups etc.), die zu diesen Zielen führen.
Galen Low: Tools, die uns helfen, den Kurs zu bestimmen.
Stephanie Best: Es ist wie ein Sportteam, keine Familie – aber auch ein Team.
Pam Butkowski: Ja, lustig, zwei meiner Teamleads fanden das Sport-Vokabular schwierig…
Stephanie Best: Haha, das wäre auch mein Problem!
Galen Low: Wir haben noch Zeit für eine letzte Frage, die ein Fass aufmacht: Was ist eure Meinung zu OKRs?
Stephanie Best: Wichtig für die Strategie, definitiv wertvoll als Unterstützung. Sie sind tragende Säulen, aber nicht alles entscheidend für das tägliche Ergebnis.
Pam Butkowski: Stimme zu. Sie sind wichtig, um die Richtung und Tag-für-Tag-Entscheidungen abzugleichen. Für meinen Bereich habe ich OKRs, nicht für jedes Einzelprojekt, aber für die gesamte Praxis im PM-Team bei Hero sicher.
Stephanie Best: Eher intern als extern, im operativen Alltag oft eher im Hintergrund – aber zentral für die eigene Strategie.
Galen Low: Eine komplexe Frage in kürzester Zeit!
Glückwunsch ans Panel. Danke, Pam. Danke, Stephanie. Viele Goldnuggets und viel Spaß – genau unser Ding. Danke fürs Teilen eurer Expertise! Wir sehen uns beim nächsten Mal wieder.
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Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.