Jenseits der abrechenbaren Stunde: Wie KI Zeit- und Materialabrechnung irrelevant macht

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Brian Kessman: Die Abrechnung nach Stunden spiegelte nie den eigentlichen Wert wider, sie belohnt Ineffizienz und bestraft Innovation. Bei einer Agentur, mit der wir zusammengearbeitet haben, haben wir von Stundenabrechnung für ihre Strategie- und Designleistungen auf Paketpreise umgestellt. Dadurch konnten sie dieselben Leistungen an dieselben Kunden zu einem 66 % höheren Preis verkaufen.

Galen Low: Ist KI der Sargnagel für das Stundenabrechnungsmodell?

Brian Kessman: Das ist sie absolut.

Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Zuhören. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig zu befähigen, sicher zu werden und uns zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr erfahren möchten, besuchen Sie thedpm.com/membership.

Heute sprechen wir darüber, ob die Stundenabrechnung durch KI irrelevant gemacht wird und was Agenturen tun sollten, um sich auf den geschaffenen Wert und nicht auf die aufgewendete Zeit zu konzentrieren.

Mit mir heute ist Brian Kessman, Gründer von Lodestar Agency Consulting. Er hilft unabhängigen Agenturen und internationalen Netzwerken, ihre Firmen von der Stundenabrechnung und von standardisierten Dienstleistungen wegzuführen. Mit Führungsteams arbeitet er daran, ihr Expertenwissen neu zu positionieren, ihren Wert zu produktisieren und basierend auf Wirkung zu bepreisen. So entstehen skalierbare, margenstarke Modelle, die auf Kundenerfolge setzen.

Brian, danke, dass du heute wieder dabei bist.

Brian Kessman: Es war mir eine Freude. Danke, dass ich zurückkommen durfte. Es macht immer wieder Spaß.

Galen Low: Ich freue mich immer, dich in der Sendung zu haben.

Du hast in letzter Zeit an so spannenden Themen gearbeitet. Wir beiden arbeiten ja schon seit Jahren zusammen und was gerade passiert, ist essenziell. Zu Beginn habe ich schon angedeutet: In meiner Community wird gerade sehr viel darüber diskutiert, was aus Zeit- und Materialabrechnung, was aus abrechenbaren Stunden wird – in einer Welt, in der KI Dinge schneller erledigt.

Es ist nicht die einzige Frage. Ich weiß, dass ein Teil deiner Arbeit sich auch schon vor der aktuellen KI-Welle mit anderen Preismodellen beschäftigt hat. Ich möchte direkt mit einer heißen Frage einsteigen: Ich persönlich hatte schon immer Schwierigkeiten mit Zeit- und Materialverträgen und mit dem Stundenabrechnungsmodell, weil es nie einen Anreiz für meine Teams gab, effizienter zu arbeiten.

Entweder mogeln sie auf dem Stundenzettel, weil sie schneller waren, oder sie tragen weniger Stunden ein und werden dann dafür gerügt, dass sie angeblich nicht so viel abrechnen, wie gedacht.

Meine Hauptfrage: Ist KI der Sargnagel für die Stundenabrechnung?

Brian Kessman: Ja, das ist sie. Es ist nicht so, dass KI das vorhandene Modell zerstört – das Modell funktioniert weiterhin so, wie es entworfen wurde. Es ist nur nicht darauf ausgelegt, den strategischen Wert von Agenturen zu erfassen.

Und was wir sehen, ist: KI macht dieses Missverhältnis jetzt so offensichtlich, dass man es nicht mehr ignorieren oder tolerieren kann. Die Stundenabrechnung hat nie wirklich widergespiegelt, wie Kunden Wert empfinden, sie belohnt Ineffizienz, bestraft Innovation und vernachlässigt den echten Beitrag guter Agenturen.

Es ist schlichtweg das falsche Modell, und KI hat die Überalterung dieses Systems aufgedeckt. Aber der Wandel betrifft nicht nur unser Vergütungsmodell. Es geht darum, was wir verkaufen, wie wir es verkaufen und wie wir liefern. Letztlich geht es darum, den geschaffenen Wert zu skalieren.

Darüber freue ich mich heute mit dir zu sprechen.

Galen Low: Großartig. Vielen Dank. Für mich ist das klassische Beispiel für die Stundenabrechnung immer Juristen. Irgendwie passt das da, weil ich keine Ahnung habe, wohin das Recht führt – ich bin euch ausgeliefert. Der Wert ist für mich: Ihr nehmt euch die Zeit und nutzt euer Wissen, um mich zum Ziel zu führen.

Ich bin nicht der Typ, der die Zeiterfassung nachvollziehen will. Bei Agenturen hingegen war das Modell eher eine Bequemlichkeitslösung. Ursprünglich vielleicht, weil niemand so genau wusste, was er wollte. Man vertraute und ließ sich die Stunden abrechnen, um im Budget zu bleiben. Heute wird deutlich mehr geprüft. Viele machen das eher, weil es einfacher erscheint: Man wird für jede Arbeitsstunde bezahlt, es gibt zwar nicht die großen Margen, aber wenigstens ist die Zeit abgesichert.

In mancher Hinsicht erscheint es sogar weniger risikoreich als Festpreise, wo die Agentur Profitabilität managen muss. Aber was ist die Alternative zu Festpreis, Zeit- und Materialabrechnung? Reden wir über wertbasierte Bepreisung oder gibt es noch andere Ansätze?

Wohin gehen wir von diesen Modellen, auf denen wir so lange ausgeruht haben?

Brian Kessman: Das Stundenmodell war zweifellos bequem. Es hat Agenturen nie wirklich dazu gezwungen, ihren Wert zu überdenken. Wir haben unseren Wert zu sehr von der abrechenbaren Zeit abhängig gemacht – das müssen wir hinter uns lassen.

Führende Agenturen haben ihr Modell schon vor der KI-Ära angepasst und erzielen durch wirkungsbasierte Bepreisung enorme Erfolge. Jetzt bleibt uns keine Wahl, entweder wir gehen diesen Weg oder wir konkurrieren nur über den Preis und das ist nicht erfolgversprechend. Du fragst, ob wertbasierte Bepreisung der Weg ist – ja, aber der tiefere Wandel besteht darin, Zeit gegen Lösungen zu tauschen.

Erst dann macht wertbasierte Bepreisung Sinn. Es gibt sogar mehrere Preismodelle, die zu diesem Ansatz passen – Fixpreise, erfolgsabhängige Honorare, Subskriptionsmodelle, Lizenzierungen von geistigem Eigentum. Ich bezeichne sie als wertausgerichtete Preismodelle. Ziel ist, den tatsächlich geschaffenen Wert zu reflektieren.

Dafür muss die Agentur aber erst ihre Wertschöpfung neu denken. Wer weiterhin nur Fähigkeiten und Arbeitsschritte verkauft, landet wieder bei Zeit und Aufwand – und genau das zieht die Vergleichbarkeit und Preisverhandlungen nach sich. Ist das Angebot einfach vergleichbar, kämpft man ständig um die Marge. Der echte Wandel betrifft also nicht nur die Bepreisung.

Es geht auch um die Positionierung der Agentur, die Bündelung des eigenen Werts und die Lieferung des Expertenwissens. Genau das adressiert das Agentur-Wertmodell, worüber wir noch sprechen werden. Aber bevor wir darauf eingehen: Was hörst du aus deinem Publikum dazu?

Galen Low: Zeit- und Materialmodelle sorgen gerade aus den genannten Gründen für Unruhe in meiner Community. Es wirkt wie ein Wettrennen nach unten. Mit KI, Nearshoring, Offshoring sinken die Arbeitskosten – und folglich auch die verrechenbaren Sätze.

Agenturen, die all das nicht nutzen – vielleicht sind sie ein lokaler Anbieter, alle sitzen in derselben Stadt – erscheinen plötzlich doppelt so teuer wie jemand, der outsourct oder KI einsetzt. Wie du gesagt hast, der Preiskampf, die Kommodifizierung digitaler Dienstleistungen, führt dazu, dass nur noch der niedrigste Preis zählt.

Viele versuchen nicht ihren Wert neu zu erfinden, sondern Wert hinzuzufügen. Kleine Agenturen bieten plötzlich auch Strategie an, weil das gefragter ist. Aber ein neues Angebot mit fehlendem Personal aufzubauen, ist riskant und kein Overnight-Erfolg. Mir gefällt der Gedanke: Der erste Schritt besteht nicht im Wechsel des Preismodells, sondern im Überdenken des bereits gelieferten Werts. Die Konkurrenz dreht sich nicht darum, dass der eigene Wert nicht mehr ausreicht, sondern wie er wahrgenommen wird. Entweder stark kommodifiziert – für 5 Dollar, weil KI oder Wix dasselbe liefert. Oder auf der anderen Seite: Ein umfassendes Paket, dessen Zusammenhalt zwischen den Leistungen viel Geld wert ist.

Ich bin aus dem Business Development und sehe: Damit muss sich nicht nur das Preismodell ändern, sondern das gesamte Pitchen, das Wertversprechen und letztlich auch das Vorgehen im Projekt.

Brian Kessman: Genau. Es gibt viele Agenturen, die hervorragende Arbeit leisten. Aber ihr Modell, das, was sie über sich erzählen, unterbewertet ihr Potenzial – und die Kunden sehen das nicht. Der Wandel bedeutet zuerst, das zu korrigieren, bevor bessere Bepreisung überhaupt möglich wird.

Galen Low: Gibt es Beispiele aus der Praxis, die zeigen, wie so ein Übergang konkret aussieht, insbesondere was das neue Preismodell betrifft?

Brian Kessman: Auf hoher Ebene empfehle ich meist ein gestuftes Fixpreismodell für eine „produktisierte Lösung“. Jede Stufe wird nach dem Wert und nicht nach dem Aufwand bepreist. Die Zeit dient lediglich zur Kalkulation der Kosten, nicht des Preises.

Beispiel: Ein Markenstrategie-Programm mit drei Stufen – die erste verschafft dem Kunden Klarheit über den Zielmarkt, die nächste beschäftigt sich mit Positionierungsstrategie, die dritte bündelt alles und ergänzt Go-to-Market-Strategien. Jede Stufe erzeugt andere Outcomes. Das ist vereinfacht, der Punkt ist: Wir müssen weg vom Denken in bestehenden Services und stattdessen beim Problem des Kunden ansetzen.

Entscheidend ist, für welche Kunden der Mehrwert am größten entsteht – das sind die Best-Fit-Kunden. Was sind deren hochpreisige Pain Points? Daraus entsteht die ideale Lösung, und hierbei kann auch KI als Bestandteil oder als Motor für proprietäre oder hybride Angebote zum Einsatz kommen.

Galen Low: Absolut, in jedem Pitch kam die Kombination aus Branchen- und Servicefokus gut an. Heute reicht das aber nicht mehr, weil das die Branche eingeholt hat. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir auf Basis dieser Fokussierung dieselben Probleme besser lösen als andere und messbare Outcomes liefern, unterlegt durch Case Studies und einen überzeugenden Wertnachweis für den Markt.

Galen Low: Hat das mit deinem Agentur-Wertmodell zu tun? Was steckt dahinter und warum ist es aktuell so wichtig?

Brian Kessman: Es handelt sich nicht nur um ein Preismodell, sondern um ein vollständiges Framework, mit dem Agenturen ihren Wert skalierbar schaffen und erfassen. Es besteht aus dem „Value Creation System“– wie Agenturen sich differenzieren, Lösungen passend zu ihrem Expertenstatus entwickeln und Kundenprobleme lösen – und dem „Value Capture System“, das Wert konsistent, profitabel und skalierbar liefert.

Dazwischen gibt es vier Hebel: Positionierung, das Produktisieren von Wert in Lösungen, Befähigung der Mitarbeitenden und schließlich die Bepreisung der Outcomes – nicht des Aufwands. Viele beginnen zu früh bei der Bepreisung, ohne dass die anderen Elemente vorbereitet sind.

Galen Low: Skeptiker könnten entgegnen: Das klingt wie Markenstrategie plus Fixpreis, nur mit anderen Begriffen. Was unterscheidet produktisierten Wert von einem vorgefertigten Gesamtpaket?

Brian Kessman: Wichtig ist der Unterschied zwischen Produktisierung von Leistungen (Services) und Produktisierung von Wert. Letzteres beginnt mit dem Problem des Kunden und entwickelt daraus die ideale Lösung. Der Wert der Lösung bildet die Grundlage der Bepreisung, nicht die Arbeitsschritte oder Prozessphasen selbst. Viele Agenturen kommen irgendwann zu der Erkenntnis, dass der Fokus auf Prozesse und Deliverables sie in der Werteskalierung ausbremst. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die zu lösenden Probleme klar zu definieren und daraus Lösungen zu gestalten.

Galen Low: Absolut. Die Prüfung des Erfolgs wechselt dann: Es geht nicht um die pünktliche Lieferung aller Items, sondern um tatsächliche Wirkung für den Kunden, die spürbar ist, und zwar in Stufen (Speed-to-Value). Das große Transformationsprojekt weicht den schnellen, spürbaren Mehrwerten, die skalierbar sind.

Brian Kessman: Genau. Wenn man nur Deliverables verkauft, fragt der Kunde: Wo bleibt mein Deliverable? Bei Retainern verkauft man Verfügbarkeit. Aber wenn wir Lösungen verkaufen, steht das zu lösende Problem im Fokus – und darauf kommt es an. Agenturen wandeln sich damit vom Dienstleister zum Transformationspartner.

Galen Low: Die Transformation gilt für Agenturen ebenso wie für die Kunden: Sie müssen ihren eigenen Wandel durchlaufen, ihre Klienten zur Veränderung anleiten und sich selbst neu erfinden. Gerade in der aktuellen Wirtschaftssituation sind Liquidität und Kunden mit schwachen Budgets problematisch. Viele Agenturen unterschätzen jedoch ihre Kraft, solange sie sich nicht intensiv mit ihrem eigenen Wert und dessen Vermarktung beschäftigen. Nur dann können sie auch den Impact nachweisen – mittels Case Studies, aber vor allem durch Messbarkeit und kontinuierliche Wirkungskontrolle.

Brian Kessman: Richtig. Wenn alles stimmig aufgestellt ist – klare Positionierung, standardisierte Lösungen, angemessene Preise – zieht man die richtigen Kunden an, für die die eigenen Angebote auch Sinn machen. Ein zentrales Hindernis ist dabei häufig, dass die Führung den Wertfokus zwar will, aber die Kundenbetreuer weiterhin in Zeit und Aufwand denken und handeln. Auch zu starke Maßanfertigungen behindern die Skalierbarkeit. Erfolgreiche Agenturen verstehen, welche Projekte sie annehmen und bei welchen Kunden der Wert passt, statt sich auf einen Preiskampf einzulassen.

Die interne Transformation verläuft in vier Schritten. Erstens der philosophische Wandel: Im Fokus steht, was Kunden tatsächlich kaufen – eben nicht Strategie, Kreation oder Media, sondern Lösungen für Probleme, gewünschte Outcomes oder neue Fähigkeiten. Daraus entwickelt sich endliche Positionierung und Selbstverständnis.

Galen Low: Genau, diese Disziplin zu entwickeln – darauf vertrauen, dass die richtigen Kunden kommen, statt jedem Budget hinterherzurennen – ist schwer, aber notwendig.

Brian Kessman: Das Vertrauen baut sich schrittweise auf. Agenturen sollen ungeliebte Bestandskunden nicht sofort verlieren, sondern parallel das neue Angebot für passende Kunden aufbauen. Mit produktisierten Lösungen wächst die Pipeline der Wunschkunden, bis der Wandel vollzogen ist. Damit folgt der nächste Schritt: die strategische Transformation.

Produktisierung als Strategie bedeutet, wertorientierte Lösungen für ein Ökosystem an Kundenproblemen zu gestalten, nicht nur Einzelprojekte abzuwickeln. So wächst der Customer Lifetime Value, Parallel zieht man sich von Preissensibilität ab, kann höherpreisig anbieten und wird zum unersetzlichen Partner. Dritte, operative Ebene: Lean Creative Produktteams, agiles Arbeiten, Automatisierung, klare Dokumentation. So bleibt mehr Zeit für Kreativität statt für Chaos.

Viertens: Erfolgsmessung jenseits von Stunden und Auslastung – Accountability statt Utilization. Wichtige Kennzahlen sind das bereinigte Betriebsergebnis pro Kopf, die Marge pro Lösung, die Kundentreue und die Geschwindigkeit bei Abschlüssen. Wichtigster Wertindikator aber sind die tatsächlich für Kunden erreichten Outcomes.

Galen Low: Was ist, wenn die Messdaten beim Kunden liegen?

Brian Kessman: Es gibt zwei Wege zu wertbasierter Bepreisung: Erster Weg ist die Co-Kreation von Wertdefinitionen mit dem Kunden, z. B. in einem Erfolgsworkshop, um Scope of Value statt Scope of Work zu bestimmen. Falls das nicht möglich ist, bleibt die Wertschätzung auf Erfahrungsbasis: Mit Expertise, Fallbeispielen und dem Wissen um Methodenlücken wird eine Preisspanne definiert. Die Aufteilung in drei Preisstufen erhöht die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Galen Low: Die Zusammenarbeit wird so viel partnerschaftlicher, fast wie früher im Retainer-Modell. Der Fokus liegt nicht auf Task Completion, sondern auf Erreichen echter Wirkung, Partnerschaft und tiefem Kundenverständnis. Es zählt nicht, wie schnell ich einen Wireframe produziere, sondern wie gut er strategisch passt – und wie ich meinen Ansatz begründe. Wo liegt vor diesem Hintergrund die Rolle des Projektmanagers?

Brian Kessman: Es war aus meiner Sicht nie die Aufgabe eines PM, nur Termine und Auslastung zu überwachen. Der PM ist Outcome Leader und stellt die Zielerreichung mit dem Team in den Mittelpunkt. Genutzte Stunden geben keine Auskunft über Produktivität – entscheidend ist der wertschöpfende Output des Teams. Die PM-Rolle wandelt sich zum Value Manager, der das Team auf Outcome, Klarheit und Kundennutzen ausrichtet.

Galen Low: Das ist dieselbe Transformation wie auf Agenturebene: Philosophie, Strategie, Operations und Measurement. Oft war der PM reiner Taskmanager – jetzt gibt der Wert den Ausschlag für die Teamleistung. Viele Projekte liefern Deliverables ohne wirklichen Nutzen. Künftig wird der PM zum Partner, der Outcomes mitsteuert und aktiv den Kurs anpassen kann, sofern der Wert es erfordert – nicht nach Scope-Dokument, sondern entlang des Problems.

Brian Kessman: Der Kunde kauft Ergebnisse, keine Deliverables. Baut man Vertrauen und Struktur auf, kann man als Agentur den Weg ändern – Hauptsache, das Outcome wird erreicht.

Galen Low: Was bringt das am Ende wirklich? Lohnt sich der Wandel für Teams und Agenturen wirtschaftlich und kulturell?

Brian Kessman: Absolut. Agenturen, die das Modell adaptieren, verzeichnen schnell höhere Einkommen pro Mitarbeiter (um das Zwei- bis Dreifache), stärkere Margen und langlebigere, wertvollere Kundenbeziehungen, weil sie wirkliche Outcomes liefern. Ein Beispiel: Eine Agentur hat mit einem Pilotangebot ihr Strategie- und Designangebot gebündelt – für 66 % mehr Umsatz mit denselben Kunden und ohne Zusatzpersonal. Proposal-Zeit sank von einer Woche auf zwei Tage, 2.000 Stunden wurden jährlich eingespart, Umsatzplus im sechs- bis siebenstelligen Bereich wurde aus bestehenden Services generiert.

Galen Low: Das bedeutet auch eine neue Teamstruktur – lean creative teams mit hoher Wertschöpfung pro Kopf. Muss man künftig nur noch Domain- oder Kategorieexperten einstellen, weniger klassische Spezialisten?

Brian Kessman: Teils, teils. Wer in der Umsetzung brillieren will und KI effizient nutzt, kann das genauso weiterverfolgen wie Agenturen, die sich eher als Problemlöser in strategischen Outcomes begreifen oder beide Modelle verbinden. Dank produktisierter Lösungen, einheitlicher Dokumentation und Automatisierung kann man schneller skalieren, neue Märkte erobern oder mit bestehendem Personal wachsen. Eigene Expansion und das Replizieren des erprobten Agentur-Wertmodells werden dadurch deutlich leichter.

Galen Low: Der Produktansatz lässt die Teammitglieder zu Produktverantwortlichen werden – das eigentliche Handwerk ist dann die Weiterentwicklung und Skalierung des eigenen Angebots, nicht die reine Produktion.

Brian Kessman: Ganz genau. Die eigentliche Aufgabe ist die Optimierung und Innovation der Lösung, nicht das stupide Abarbeiten. Und die Zielkundschaft sucht unterschiedlich: Manche wollen die reine KI-Agentur, andere sehnen sich nach Co-Creation und persönlichem Problemverständnis. Unterschiedliche Modelle bedienen verschiedene Bedürfnisse des Marktes.

Brian Kessman: Darüber hinaus entstehen gerade Agenturen, die komplett neue Geschäftsmodelle auf KI-Basis entwickeln und eigene Tools oder Plattformen anbieten, etwa für Stimmungsanalysen im Branding, KI-gestützte Content-Modelle oder Lizenzierungen als wiederkehrendes Einkommen.

Galen Low: Damit wird auch der Wertmodell-Ansatz klarer, z. B. mit Subskriptions- und Lizenzmodellen.

Brian Kessman: Deshalb sprechen wir von der Produktisierung von Wert, nicht von der Produktisierung von Leistungen. Das können Software, Menschen oder Hybride sein — der Wert steht im Zentrum.

Galen Low: Sehr spannend. Wie kann man mehr über dich erfahren oder Kontakt aufnehmen?

Brian Kessman: Besuchen Sie unsere Website lodestaragencyconsulting.com, dort gibt es auch einen Newsletter und im Blog einen kostenlosen Online-Check zur Bewertung Ihres Wertmodells (12 Fragen, drei Minuten). Oder finden Sie mich auf LinkedIn.

Galen Low: Super, die Links gibt es in den Shownotes. Vielen Dank für’s Gespräch, Brian. Es war wie immer ein Vergnügen!

Brian Kessman: Danke, Galen. Es hat Spaß gemacht.

Galen Low: Alles klar, das war’s. Wer Lust auf Austausch mit über tausend Gleichgesinnten hat, dem empfehle ich unser Kollektiv unter thedpm.com/membership. Und wer mehr hören möchte, kann den Podcast auf thedigitalprojectmanager.com abonnieren und auf dem Laufenden bleiben.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.