Führen Sie Ihre Projekte – oder verwalten Sie sie nur? (mit Colin Ellis)

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Ben Aston:

Danke fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston und dies ist der Podcast vom Digital Project Manager. Heute ist Colin Ellis bei mir, er ist Autor, Redner, Trainer und Mentor im Projektmanagement. Er ist gebürtiger Liverpooler, der jetzt in Australien lebt, im sonnigen Melbourne – oder vielleicht auch im regnerischen, wer weiß das schon. Vielen Dank, Colin, dass du bei uns bist.

Colin Ellis:

Es ist mir ein Vergnügen, Ben. Und heute ist es sonnig. 24 Grad – sehr angenehm. Gestern hingegen war es regnerisch in Melbourne.

Ben Aston:

Es ist immer schön, erst einmal das Wetter zu klären. Danke schön–

Colin Ellis:

Das ist typisch britisch, darüber zu sprechen.

Ben Aston:

Ganz genau.

Colin Ellis:

Also bringen wir es lieber gleich hinter uns.

Ben Aston:

In Vancouver hat es geregnet, für alle, die es interessiert – seit Wochen. Aber die Wettervorhersage–

Colin Ellis:

Was viele nicht wissen, Ben, wenn wir Briten über das Wetter sprechen, reden wir in Wirklichkeit über unsere Gefühle. "Wie ist das Wetter?" – "Hm, etwas bewölkt mit leichter Regenwahrscheinlichkeit."

Ben Aston:

Ganz genau. Aber das Gute ist: Laut Vorhersage wird es in Vancouver in den nächsten Wochen sonnig.

Colin Ellis:

Das ist gut.

Ben Aston:

Mit ein bisschen Wolken. Also, alles im grünen Bereich. Das hier ist tatsächlich eine Premiere für uns beim Podcast des Digital Project Managers. Um ehrlich zu sein, gab es noch nicht viele Podcasts, aber so etwas haben wir noch nie gemacht: ein lockeres Gespräch mit jemandem, der nicht zu einem bestimmten Artikel eingeladen wurde. Colin hat sich bei mir gemeldet, und ich fand seine Themen und Ansichten äußerst spannend. Also habe ich gefragt: „Hey Colin, willst du in die Sendung kommen?“ Und er hat Ja gesagt – hier sind wir nun. Eines der Hauptthemen, über die Colin viel spricht, ist Projektführung, was auch meine große Leidenschaft ist – nämlich eine starke Projekt- und Teamkultur zu schaffen und Projekte zum Erfolg zu führen. Aber bevor wir da ins Detail gehen, für alle, die Colin nicht kennen: Erzähle uns, wer du bist. Das hier ist ja, wie du weißt, der Podcast für Digital Project Manager, und es gibt viel Diskussion darüber, ob Digital Project Management und Projektmanagement zwei verschiedene Dinge sind. Darüber können wir später sprechen. Aber du bist von Haus aus kein Digital Project Manager, oder? Erzähl doch mal deinen Werdegang. Wie bist du ins Projektmanagement gekommen?

Colin Ellis:

Interessanterweise war mein erster Projektmanager-Job eigentlich das, was man heute wohl eine digitale Projektmanagement-Rolle nennen würde. Ende der 90er hat man den Begriff „digital“ aber noch kaum verwendet. Damals haben wir die Weltuntergangspanik wegen dem Jahr-2000-Problem gehabt! Ich habe zu der Zeit im Telesales bei einer Zeitung – dem Liverpool Echo – gearbeitet, war aber nicht besonders gut im Anzeigenverkauf, um ehrlich zu sein... Ich hatte die Pubs und Clubs als Kunden, das war perfekt, weil mich in Liverpool alle Wirte kannten. Aber anscheinend war ich gar nicht schlecht darin, Beziehungen zu pflegen und Teams zu bauen, und so wurde ich gefragt, ob ich nicht Projektmanager werden wolle. Ich fragte: "Was ist eigentlich ein Projektmanager?" – "Du bekommst ein Auto, ein Telefon und reist vier Jahre lang durch Großbritannien." – "Ich will definitiv Projektmanager werden!" Und das war der Anfang.
Wir haben damals Anzeigen- und Vertriebssysteme für Zeitungen ersetzt – das war 1997 absolut neuartig, wirklich verrückt. So fing also meine Karriere im Projektmanagement an – und das ist jetzt 20 Jahre her. 20 Jahre!

Ben Aston:

Interessant, ich bin ganz ähnlich eingestiegen – eine kleine Anekdote, die auf LinkedIn von mir nie vorkommt, aber du hast das Millennium-Problem angesprochen. Ja, das war wirklich ein Thema. Ich habe bei einer Firma gearbeitet, die Computer 2000 hieß.

Colin Ellis:

Da schau her!

Ben Aston:

Ich habe im Telesales bei Computer 2000 gearbeitet. Ich habe viele schreckliche Jobs gemacht, aber der war einer davon. Anfangs habe ich dort sogar in einer Fabrik Computer zusammengeschraubt – Server gebaut – dann, im Jahr drauf, wieder Telesales. Leute überzeugen, auf Microsoft-Konferenzen oder Wochenendausflüge zu kommen – ich weiß gar nicht mehr, was ich eigentlich verkauft habe. Ich glaube, es war ein gutes Angebot: ein kostenloses Wochenende, wenn man ein Seminar besucht hat, oder so.

Colin Ellis:

Ja.

Ben Aston:

Aber es war seelenraubend. Für mich zumindest…

Colin Ellis:

Ich glaube, manche Menschen sind dafür eher gemacht als andere. Ich habe die Gespräche mit den Menschen immer gern geführt, und ich glaube, das war auch der Grund…

Ben Aston:

Ja – wenn sie mit einem sprechen.

Colin Ellis:

Ja, genau, sofern die Leute einem nicht das Telefon ins Ohr knallen. "Schon wieder dieser Ellis…"

Ben Aston:

Ganz genau.

Colin Ellis:

Klack.

Ben Aston:

Genau. Und man legt auf, das Telefon klingelt erneut. Man steckt irgendwie fest. Man hat nie das Gefühl, zu gewinnen. Aber gut, von dort aus – dank Firmen-Handy, Auto und allen Extras – bist du dann wirklich Projektmanager geworden?

Colin Ellis:

Genau, ja, ich wurde dann richtiger Projektmanager. Und weißt du was? Als ich anfing – und das erzähle ich oft –, wusste ich überhaupt nicht, was ich eigentlich tat. Das Project Management Institute hat mal eine Umfrage veröffentlicht, wonach für 70% aller Projektmanager dieses Gebiet der zweite Karriereweg ist – so war es jedenfalls auch für mich und für dich ja auch. Um dann also ein richtiger Projektmanager zu werden, habe ich alles mitgenommen, wofür ich ursprünglich eingestellt wurde, nämlich das Zwischenmenschliche – aber ich war furchtbar schlecht im Planen, womit man im Projektgeschäft eigentlich unerlässlich gut sein muss. Ich habe neulich einen Blog geschrieben, über die Bedeutung von emotionaler Intelligenz und auch echter Intelligenz – und dass ich richtig lernen musste, wie man gut plant und all diese technischen Dinge macht.
Zu oft konzentrieren wir uns im klassischen Projektmanagement auf Methoden, Prozesse und Planungen, im digitalen Kontext vielleicht etwas weniger – wobei ich dazu später gerne noch was sage. Aber eigentlich ist es immer eine Mischung: Man muss sein Team motivieren, einem die nötigen Informationen zu geben, und technisch muss man wissen, welche Techniken es braucht, um einen soliden Plan zu erstellen – und zwar unabhängig davon, ob man das Fachthema selbst kennt. Im digitalen Projektmanagement ist das ein bisschen anders, das weiß ich. Also: Ich habe mir technisch alles von Kollegen abgeschaut, um ein guter Projektmanager zu werden, wirklich.

Ben Aston:

Und wenn du auf deine Laufbahn zurückblickst: Welche Arten von Projektmanagement-Jobs hast du gemacht? Sehr verschiedene, oder?

Colin Ellis:

Ja, ganz unterschiedliche. Ich war fünf Jahre Projektmanager, was für viele wohl eher kurz ist, dann bin ich ins Programmmanagement gewechselt, und ich glaube, weil ich die „Menschen-Themen“ mochte, hatte ich immer schnell Verantwortung für größere Vorhaben. Dann habe ich in der Zeitung, bei der ich gearbeitet habe, das große PMO übernommen, danach das PMO bei einem großen Einzelhändler in Liverpool geleitet. Dann bin ich nach Neuseeland ausgewandert, war dort sechs Jahre im öffentlichen Dienst, habe große Projektabteilungen geleitet, und vor vier Jahren bin ich nach Australien gezogen, um auch hier ein PMO im öffentlichen Dienst zu leiten – also eine Mischung aus großen Infrastrukturprojekten und Telekommunikation, aus IT und – wie wir sagen – Business. Ja, und viel Geld zu verwalten. Sogar ein paar Naturkatastrophen waren dabei. Also, wirklich ein bunter Mix und richtig spannende Aufgaben.
Ich habe immer geliebt, was ich tue. Ich mag das dynamische Projektumfeld. Und ich arbeite eigentlich erst seit zweieinhalb Jahren selbständig – und das, was ich am meisten vermisse, da sprachen wir vorher schon kurz, ist dieser direkte Austausch mit richtigen Teams.

Ben Aston:

Ja, auf jeden Fall. Was machst du denn heute? Die letzten zweieinhalb Jahre selbständig, wie sieht das bei dir aus?

Colin Ellis:

Ja. Was mache ich jetzt – das fragt übrigens auch meine Frau täglich: "Wo warst du die letzten zwei Wochen?" Also: Ich schreibe, habe ein paar Bücher veröffentlicht, ich gebe Trainings – vor allem zu emotionaler Intelligenz, also wie man die beste Version seiner selbst wird und Teams kreiert, in die jeder gern eintreten würde, was im Projektumfeld enorm wichtig ist. Und ich halte viele Vorträge – hoffentlich kann ich so die nächste Generation im Projektmanagement inspirieren. Reden und Trainings sind im Moment das, womit ich mein Geld verdiene, Ben.

Ben Aston:

Cool! Du hast also mehrere Bücher geschrieben. Eines heißt "The Conscious Project Leader" – dazu verlinken wir im Podcast – und das andere "The Project Rots from the Head". Lass uns über "The Conscious Project Leader" sprechen, das ist ja für PMs besonders interessant.

Colin Ellis:

Ja, das stimmt.

Ben Aston:

Falls ein Projektsponsor seine Arbeit nicht macht – dann lass ruhig mal "The Project Rots from the Head" für ihn auf dem Schreibtisch liegen.

Colin Ellis:

Absolut, ja. Am besten anonym.

Ben Aston:

Genau – vielleicht mit einem Post-It "Dachte dabei an dich!". Das könnte glatt eine Kampagne für dich werden: "Ich habe das für meinen Chef gekauft – und hier steht es auf seinem Tisch…"

Colin Ellis:

Jemand hat neulich auf einer Konferenz fünf Exemplare gekauft und wollte sie dem gesamten Lenkungsausschuss anonym auf den Tisch legen. Dann schrieb sie mir, sie habe ihren Plan umgesetzt – aber um Gottes willen, sie würde sich niemals zu erkennen geben, sonst wäre sie in fünf Minuten ihren Job los.

Ben Aston:

Hoffentlich hat’s Wirkung gezeigt.

Colin Ellis:

Mal sehen.

Ben Aston:

Kommen wir aber zum "Conscious Project Leader": Es geht um die sogenannten „weichen“ Faktoren wie emotionale Intelligenz und darum, wie man eine Erfolgskultur für sein Projekt und Team schafft. Ich finde das so wichtig, denn die PMP-Zertifizierung zum Beispiel ist sehr prozess- und methodengetrieben. Aber es ist enorm wichtig, nicht nur Projektmanager oder Projektadministrator zu sein, sondern vor allem eine Leader-Rolle im Team zu übernehmen, Visionen zu vermitteln und das Team zu motivieren. Das ist aber schwer. Was bedeutet das konkret im Arbeitsalltag eines Projektleiters aus deiner Sicht?

Colin Ellis:

Das ist eine gute Frage, Ben. Ich werde oft gefragt, denn der Begriff "Führung" ist so kompliziert und unerreichbar geworden, manche machen es an der Hierarchie fest – aber in Projekten ist eigentlich die wichtigste Aufgabe, ein Team zu führen und zu motivieren, damit es großartige Arbeit leistet. Methodenkenntnis und Zertifikate sind zwar wichtig, aber die besten Projekte sind immer Ergebnis der Person, die sie führt oder des vom Leiter geschaffenen Umfelds.
Das ist völlig unabhängig davon, ob digital, Bau, Telekom oder sonst was. Genau das hat mich letztlich dazu bewogen, selbstständig zu werden. Denn auf Konferenzen hörte ich jahrelang immer wieder das gleiche – uninspirierend und wenig hilfreich. Also schrieb ich das Buch, das Projektmanagern zeigt, wie all die Dinge funktionieren, die in Methoden-Lehrwerken fehlen: wie werde ich die beste Version meiner selbst? Wie vermittele ich Botschaften unterschiedlich? Wie bringe ich Humor ein? Wie höre ich aktiv zu?
Deshalb habe ich "The Conscious Project Leader" aus Frust geschrieben – für Projektmanager weltweit, egal welches Projekt – damit sie wirklich verstehen, was nötig ist, damit sie selbst und ihr Team großartig werden. "Conscious" heißt: sich seiner Wirkung bewusst sein. Wir waren alle schon mal "unbewusster" Projektmanager, achten also weder Worte noch Handlungen – dann führen wir nicht mehr, sondern verwalten nur noch.

Ben Aston:

Das find ich super, aber ehrlich interessieren mich auch Deine Kriegsgeschichten: Im spannenden Traumprojekt ist es ja leicht, Leute zu begeistern. Aber wie geht das, wenn alle das Projekt blöd finden? Nach 20 Jahren hast du garantiert viele solche Fälle erlebt – wenn man an etwas arbeiten soll, woran keiner glaubt.

Colin Ellis:

Absolut, manchmal musst du auch Begeisterung vortäuschen bei Themen, die dir gar nicht liegen. Ich erinnere mich an ein Projekt, Ben, da habe ich den Sinn in Frage gestellt – aber nur gegenüber meinem Sponsor, nicht vor dem Team, sonst schürt man Unruhe. Mein Sponsor hat dann gesagt: "Colin, solange du nicht in diesem Sessel sitzt, machen wir das so. Deine Aufgabe ist, alle zu motivieren, damit wir liefern."

Das war klar und ein Dämpfer. Es war zwar nicht meine erste Stelle, aber ich war noch "grün" im Projektmanagement. Also habe ich beschlossen: Ich baue das beste Team, das möglich ist. Gerade letzte Woche in den USA hat mich jemand gefragt, wie man mit dem "schlechtesten Team" was erreicht. Ich habe geraten: Hör auf, sie "schlechtestes Team" zu nennen – das ist eine mentale Barriere! Gib ihnen eine Chance, stecke Erwartungen klar ab und entwickle eine Vision, wie ihr zusammenarbeitet.

Als ich die klare Ansage vom Sponsor erhielt, habe ich sofort gegenüber dem Team gesagt: "Ob ihr daran glaubt oder nicht, unser Job ist, das abzuliefern." Ich habe alle Entscheidungen eins zu eins mit dem Sponsor diskutiert, und ich habe gelernt, höflich Nein zu sagen, damit der Scope sauber bleibt. Wichtig war vor allem, dass ich für mich jeden Tag wusste, mein Bestes zu geben. Ich habe das übrigens auch schon falsch gemacht – einmal vermittelte ich dem Team meine eigene Ablehnung, was monatelang für Demotivation und Bitternis sorgte. Heute weiß ich: Auch bei langweiligen oder ungeliebten Projekten muss man Wege finden, sie gemeinsam "attraktiver" zu machen. Denn aus solchen Situationen wächst man als Team und kann später stolz darauf sein.

Ben Aston:

Genau – ich habe festgestellt, dass auch in unangenehmen Projekten man immer einen Aspekt finden kann, der motiviert: Etwa eine neue Bestleistung erreichen oder das Ganze als Spiel sehen („Gamification“). Selbst wenn es von außen unbemerkt bleibt, steigert das die Motivation und bringt das Team in Bewegung.
Wenn du das vorlebst – auch bei langweiliger Aufgabe – wächst irgendwann eine Begeisterung daraus, weil Leute sich mitreißen lassen, selbst wenn es nicht um den ursprünglichen Projektzweck geht.

Colin Ellis:

Absolut richtig! Im Buch „The Art of Possibility“ steht: "Veränderung beginnt, wenn du mit Herzblut dabei bist." Unsere Aufgabe als Projektmanager ist es, unser ganzes Herzblut zu geben, die eigene beste Version zu sein, Teams aufzubauen, Neugier und Energie zu verbreiten. Wir werden aber auf Prozesse getrimmt – "Folge dem Prozess und du bist erfolgreich", dabei ist das Unsinn. Klar, die Organisationsvorgaben musst du erfüllen, aber entscheidend ist, wie du als Mensch auftrittst und was du aus deinem Team machst. Dann entsteht "Magie" im Team, Leute wollen sogar dazustoßen!
Projektmanagement ist aber nichts für Zartbesaitete – manche sagen, sie mögen die administrativen Aufgaben nicht. Dann rate ich: Such dir einen anderen Job – das ist unser Handwerk! Geh als BA arbeiten, die haben’s da leichter.

Ben Aston:

Ja, die "Scope Creep"-Macher, diese BAs. Kommen wir zur Messung von Projekterfolg: Ich habe gesehen, du hast ein Projekt-Erfolgs-Tool entwickelt. Erzähl doch mal!

Colin Ellis:

Früher habe ich das per Spreadsheet in Neuseeland gemacht. Denn Projektmanager werden immer daran gemessen, ob sie Projekte pünktlich und im Budget abschließen. Das ist aber völliger Unfug! Nur 40% aller Projekte erreichen laut IBM Termin und Budget, laut KPMG in Neuseeland kürzlich sogar nur 30%. Wichtiger wären zwei Dinge: das Vertrauen der Menschen in den Projektleiter und welches Teamklima entsteht. Gerade im Digital Project Management ist die Kundenzufriedenheit ein zentrales Thema. Die besten Projekte waren nie die, die nur auf Zeit/Budget liefen, sondern da, wo das Team funktionierte und alle zufrieden waren.
Mit einem Entwickler habe ich "Project NPS" geschaffen, angelehnt an den bekannten Net Promoter Score, mit dem Unternehmen die Zufriedenheit messen. Das sollte auch im Projektmanagement so sein! Wenn deine Stakeholder glücklich sind, bist du auf dem richtigen Weg – und bekommst Feedback zur Verbesserung.

Ben Aston:

Cool! Und das ist eine App?

Colin Ellis:

Fast wie ein Umfragetool – mit drei einfachen Fragen, die man auch am Handy beantworten kann. Als Projektmanager bekommt man jeden Monat einen Score – und vor allem Feedback, was man verbessern kann. Alles über Score 40 ist top, darunter gibt’s Verbesserungsbedarf. Das Ziel ist, mehr Gespräche mit Stakeholdern zu suchen, die Selbstwahrnehmung zu steigern und die Kunden-/Team-Zufriedenheit zu maximieren. Im besten Fall macht dieses Tool sich irgendwann überflüssig – weil der Austausch längst von allein stattfindet.

Ben Aston:

Klingt spannend. Apropos Tools: In deinem Buch gibt es ein Kapitel über Kollaborationstools. Ich muss sagen, ich liebe Tools, aber oft habe ich das Gefühl, dass etwa Slack & Co. es schwerer machen, Teams zu führen – weil man mehr tippt als redet. Gerade wenn Kollegen meterweit entfernt sitzen und sich lieber Nachrichten schicken als direkt miteinander zu sprechen. Wie siehst du das vor allem bei virtuellen Teams? Helfen diese Kollaborationstools wirklich beim Führen von Projekten oder nur beim Verwalten?

Colin Ellis:

Ich sage immer: Erst face-to-face, dann Telefon, dann Tool – in dieser Reihenfolge. Alles Wichtige am liebsten persönlich, dann telefonisch. Klar, bei mehreren Projekten gleichzeitig geht das nicht immer. Mails mag ich überhaupt nicht und versuche, so wenig wie möglich zu bekommen. Slack nutze ich nur für schnelle Antworten, keine E-Mails. Mein Business Manager und Content Director wissen das.
Teams sollten am Anfang gemeinsam klären, ob und welches Kollaborationstool wirklich nötig ist. Wer mehrere Projekte mit virtuellen Teams leitet, kann damit eventuell Klarheit schaffen, manchmal aber auch Verwirrung stiften. Es gibt keine Schwarz-Weiß-Antwort – wichtig ist das offene Gespräch und gemeinsames Festlegen: Wie kommunizieren wir am besten?
Bei Teams über Zeitzonen hinweg ist klar: Wir telefonieren z.B. um 15 Uhr Melbourne-Zeit – dann weiß ich, Ben ist wach und Colin auch… Für alles andere können Tools nützlich sein. Die Optionen gibt es, aber als Team muss man sie klug einsetzen – immer im Kopf: erst persönlich, dann telefonisch, erst zuletzt Tools!

Ben Aston:

Welche Tools empfiehlst du aktuell – gibt es einen Favoriten?

Colin Ellis:

Nichts, was global der Geheimtipp ist. Tools sollen einfach nur helfen. Wir nutzten früher Metaplan-Methoden mit Papier und Post-Its – jetzt nehmen wir Trello, teilen Boards, geht prima. Atlassian hat einen tollen Tool-Baukasten für Projekte, teils sogar kostenlos. Projekte brauchen keine teuren, großen Tools, Großprojekte rechtfertigten bei mir nie ein 500.000-Dollar-Tool – denn Datenzentralisierung allein steigert nicht die Qualität! Für mein aktuelles Team nutzen wir Trello, Slack, ich selbst nutze viel OneNote (Bücher, Notizen, auch mein Buch habe ich darin geschrieben). Alles, was Arbeit leichter macht, hilft – Atlassian-Tools für PMs sind da sehr modern.

Ben Aston:

Was gehört in dein Basiskit für große Enterprise-Projekte?

Colin Ellis:

In meinem letzten Job habe ich darauf bestanden, dass alle Microsoft Project nutzen – es ist das Tool für Zeitplanung und alle wurden darauf geschult. Andere behalten eigene Tools wie Trello für Aufgaben. Wir hatten kein zentrales Trello-Board, jedes Projektteam regelte das individuell. Slack gab es, als es noch in den Kinderschuhen steckte. SharePoint kam dazu, kleine Wikis. Wie gesagt: Es gibt unzählige Tools. Für mein eigenes Team: Trello, Slack, OneNote. Alles, was das Leben vereinfacht! Atlassian bietet tolle, einfache Tools für Manager – sie sind verständlich, intuitiv und reduzieren Overhead. Alles, was die Arbeit wirklich besser macht, ist hilfreich.

Ben Aston:

Abschließend: Gibt es, neben der Lektüre deines Buchs, einen Tipp für Hörer, die vom Projektmanager zum Projektleiter werden wollen? Was ist Schritt eins?

Colin Ellis:

Schritt eins ist: Selbsterkenntnis. Wisse, was du gut kannst – Projektleute tun sich damit schwer, das eigene Können zu reflektieren. Frage auch andere, was du verbessern kannst. Und dann: ständige Weiterentwicklung, Ben, ohne nachzulassen! Ich habe übrigens bis vor zwei Jahren kein Wirtschaftsbuch gelesen, jetzt lese ich ständig, und lerne immer weiter. Aber am meisten zählt: Sei ein guter Mensch, kommuniziere freundlich, baue ein starkes Team, kenne die Technik und Methoden zur Planung – und führe, motiviere, begeistere alle. Dann gibt’s auch selten Beschwerden über deinen Job!
Danke, Ben – es war mir ein Vergnügen!

Ben Aston:

Herzlichen Dank, Colin. Schön, dass du heute dabei warst! Und wenn Sie mitdiskutieren möchten, kommentieren Sie diesen Beitrag oder besuchen Sie den Community-Bereich auf thedigitalprojectmanager.com, wo Sie unserem Slack-Team beitreten und viele interessante Diskussionen finden können. Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!