Aufbau und Skalierung von Projektmanagement-Teams (mit Brian Kessman von Lodestar Digital)

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Ben Aston:

Hallo, danke fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston und dies ist der Podcast „Digitales Projektmanagement“. Heute ist Brian Kessman bei mir zu Gast und wir sprechen über seinen Artikel, den er gerade für uns geschrieben hat: Aufbau und Skalierung von digitalen Projektmanagement-Teams in einer Agentur. Aber bevor wir über deinen Artikel sprechen, Bryan, stell dich doch bitte kurz vor.

Brian Kessman:

Ja, gerne. Zunächst einmal danke, dass ich in deinem Podcast sein und den Blogbeitrag schreiben durfte – das hat mir Spaß gemacht. Ich selbst lebe in Chapel Hill, North Carolina, ursprünglich komme ich aus New York, bin in Long Island aufgewachsen und habe ein paar Jahre in Manhattan gelebt. Mittlerweile sind wir aber hier sesshaft geworden, und ich leite heute eine Beratungsfirma, Lodestar Digital – das ist mein Ding.

Ben Aston:

Cool, erzähl doch etwas über Lodestar – was macht Lodestar?

Brian Kessman:

Gerne. Lodestar ist eine Beratungsgruppe. Unser Fokus liegt darauf, digitalen und kreativen Agenturen dabei zu helfen, ihre digitalen Dienstleistungen aufzubauen und zu verbessern. Das bedeutet, dass ich Agenturen zum Beispiel bei organisatorischen Veränderungen oder bei der Teamstruktur unterstütze – alles, um bessere digitale Arbeit zu ermöglichen. Dabei geht es etwa darum, neue digitale Disziplinen zu etablieren, wie digitales Projektmanagement, und Arbeitsabläufe zu skalieren oder zu optimieren. Manchmal implementiere ich agile Arbeitsweisen, oft aber als angepasste Version für den kreativen Bereich. Das sind grob die Dienstleistungsbereiche.

Ben Aston:

Du bist also als Berater in diesem Bereich tätig – wie bist du zum digitalen Projektmanagement gekommen und dazu, Agenturen in diesem Feld zu unterstützen? Was ist dein Hintergrund?

Brian Kessman:

Ich bin vor Jahren ins Projektmanagement eingestiegen, als ich in der IT-Beratung gearbeitet habe. Danach war ich bereits im Werbebereich, habe aber eine Zeit lang Beratung gemacht – so kam ich zum Projektmanagement. Als ich wieder ins Agenturumfeld zurückging, konnte ich diese Skills anwenden. Über die letzten 17 oder 18 Jahre habe ich vor allem für digitale oder klassisch geprägte Agenturen gearbeitet, allerdings immer in digital fokussierten Positionen.

Das ist also mein Erfahrungsschatz. Die letzten zehn Jahre habe ich mich insbesondere darauf konzentriert, Agenturprozesse und -lieferungen sowie Website- oder App-Entwicklung zu verbessern. Was ich sehe, sind vor allem Wachstumsschmerzen – meistens arbeite ich mit kleinen oder mittelgroßen Agenturen, und wenn diese wachsen, tauchen immer wieder ähnliche Muster und Probleme auf, die ich schon beheben konnte. Deshalb habe ich mich entschlossen, anderen Agenturen zu helfen, denn heute gibt es viel mehr digitale Arbeit. Viele Agenturen tun sich damit immer noch schwer – sowohl klassische Agenturen, die digitale Dienstleistungen anbieten wollen, als auch Digitalagenturen, die wachsen und professioneller werden möchten.

Ben Aston:

Welche Herausforderungen begegnen dir dabei häufig? Was sind typische Probleme, mit denen Agenturen zu kämpfen haben? Ich bin sicher, viele unserer Zuhörer werden sich da wiedererkennen.

Brian Kessman:

Im Kern ist es meist die „Silo“-Struktur, wenn die einzelnen Disziplinen getrennt arbeiten und Arbeit quasi von einer Gruppe zur nächsten „weitergeworfen“ wird, anstatt gemeinsam zu agieren. Es ist nicht mehr so schlimm wie früher, aber gerade bei größeren, traditionelleren Agenturen kommt das noch vor. Ich biete dann Modelle für bereichsübergreifende Teams an, also fest eingeplante oder temporär zusammengesetzte Teams, in denen Transparenz herrscht und jeder die Rolle und Perspektive der anderen kennt. Das steigert die digitale Kompetenz des gesamten Teams spürbar.

Ein Beispiel: Ein Designer arbeitet am Website-Design, hat aber keinen digitalen Fokus und achtet etwa nicht auf responsives Layout. Wenn er das Ergebnis dann an den Webdesigner oder Entwickler weitergibt, muss vieles überarbeitet werden, weil diese Aspekte nicht bedacht wurden.

Ben Aston:

Das klingt sehr bekannt! Klassisches Szenario: Jemand gestaltet zum ersten Mal eine Website und nutzt kuriose Layoutmaße, und man denkt: „Moment, so baut man keine Websites.“ Solche Details können leicht übersehen werden.

Brian Kessman:

Oder es gibt ein Plakat-Design, aber niemand denkt an die Landingpage, auf die die Aufmerksamkeit gelenkt werden soll.

Ben Aston:

Genau – „Mach daraus einfach eine Landingpage, mit einem Knopf, fertig!“ Und wie sieht es beim digitalen Projektmanagement aus: Mit welchen Tools oder Methoden hilfst du Agenturen, moderner und effizienter zu arbeiten? Gibt es Werkzeuge, die du jedem empfehlen würdest?

Brian Kessman:

Mein aktuelles Lieblingstool ist relativ neu: Ich glaube, InVision hat kürzlich etwas namens Designbetter.co herausgebracht. Vielleicht hast du davon gehört?

Ben Aston:

Nein, das kenne ich nicht.

Brian Kessman:

Sie wollen damit Leute unterstützen, ihre Designpraxis zu verbessern – nicht nur im Bereich digitales Design, sondern im Sinne von Lösungen für Geschäftsprobleme. Es gibt tolle Podcasts, Blogbeiträge und E-Mail-Kurse von führenden Designexperten. Die Inhalte sind sehr hochwertig – ich höre sie rauf und runter. Es ist disziplinübergreifend ein großartige Ressource. Für Wachstum und Lernen also top! Für meine Beratungsarbeit sind es sonst v. a. Workshops, Interviews, Umfragen, die ich einsetze. Dinge wie Stakeholder-Mapping, um Beziehungen in der Agentur sichtbar zu machen, Prozessmapping und Skills-Gap-Analyse – und die Fähigkeiten-Matrix, die ich im Blogbeitrag verlinkt habe.

Ben Aston:

Gute Sachen. Zurück zum Thema Tools: Gibt es besondere Werkzeuge, die Teams helfen, abteilungsübergreifend besser zusammenzuarbeiten?

Brian Kessman:

Im Prinzip Workflow-Management-Software; es gibt unzählige Lösungen. Wichtig ist, was für die Agentur am angenehmsten ist. JIRA ist großartig für Software-Projekte, wird aber auch kreativ eingesetzt. Hauptsache es sorgt für Transparenz, fördert Kollaboration und schafft einen reibungslosen Ablauf.

Ben Aston:

Super. Lass uns über deinen Artikel sprechen: Es geht um die richtige Skalierung digitaler Projektmanagement-Teams. Unabhängig von der eigenen Position ist es ein praxisnaher Leitfaden für den Aufbau eines digitalen Teams. Du beschreibst darin die fünf Ps: Zweck, Personen, Partnerschaften, Prozesse und Performance.

Zweck bedeutet: Stakeholder auf einen gemeinsamen Grund für die Skalierung einigen; Personen betrifft die Auswahl der qualifizierten Leute mit passendem Gehalt; Partnerschaften heißt interne Teamstruktur und Unterstützung für das PM-Team; Prozess bedeutet standardisierte Tools und Vorlagen für Konsistenz und Wert; Performance steht für die Überwachung und ständige Verbesserung der Teamleistung. Das ist eine sehr knappe Zusammenfassung – lies gerne den Artikel, um Details zu erfahren.

Wir fangen aber bei „Zweck“ an: Warum gibt es eigentlich digitale Projektmanagement-Teams? Oftmals fällt diese Rolle jemandem spontan zu, weil im Unternehmen etwas schiefgelaufen ist – zum Beispiel, wenn digitale Projekte nicht wie die anderen funktionieren oder ständig Budget und Zeitplan überschritten werden. Und dann wird kurzerhand jemand zum DPM erklärt. Welche Varianten gibt es bei dem „Warum“ – sprich: Wofür ist Projektmanagement bei Agenturen wirklich da?

Brian Kessman:

Eigentlich gibt es beim Zweck kaum Unterschiede – es kommt nur darauf an, wie dieser formuliert wird oder ob dies überhaupt geschieht. Die Herausforderung besteht darin, dass oft weder der DPM noch das Umfeld wissen, was erwartet wird. Es fehlt der Rahmen, die Unterstützung und damit das Fundament für Erfolg. Unabhängig von der Formulierung bleibt das Ziel aber immer im Kern gleich.

Ben Aston:

Ein Punkt aus eigener Erfahrung: Der Aufbau eines solchen Teams bedeutet auch eine Balance zwischen dem Status quo (ohne DPM) und der neuen Organisation, die oft sehr klein beginnt. Wie kann man das Team skalieren, ohne sich zu übernehmen und am Ende überfordert zu sein?

Brian Kessman:

Die Schritte greifen als System ineinander. Wenn du den Zweck sauber definiert hast, ist der nächste Schritt Spezialisierung: Fokussiere dich auf den spezifischen Wert oder das Ergebnis, das du erzeugen willst. Bleibe bei einer Spezialisierung – dann bist du nicht überfordert. Zum Beispiel: Projekte erfolgreich durch Risikominimierung steuern. Die Aufgabe ist das erfolgreiche Projekt, der Wert ist Risikoreduzierung, und die Spezialität bleibt das Projektmanagement. Es gibt immer Grauzonen, aber man weiß, worauf man sich konzentrieren muss.

Ben Aston:

Sehr gut! Als Nächstes das Thema „Personen“: Wie identifiziert man die richtige Führungskraft? Welche Kompetenzen sollten Leitungspersonen für PM-Teams haben?

Brian Kessman:

Es braucht die richtige Mischung aus Hard- und Soft-Skills. Erfahrung („Kämpfernarben“) für die operativen Herausforderungen, aber noch wichtiger sind die Soft-Skills: Motivation, Inspiration, Empathie. Eine gute Führungskraft muss den Alltag des Teams verstehen, Hürden aus dem Weg räumen und eine Art „dienende Leitung“ ausüben, damit sich das Team entwickeln kann. Das ist elementar.

Ben Aston:

Du hast beschrieben, dass Leiter über 50 % ihrer Zeit mit Mentoring und Support verbringen sollten. Für viele Führungskräfte ist das ungewöhnlich. Was bedeutet Mentoring konkret?

Brian Kessman:

Da geht es um Zuhören und gezieltes Feedback, etwa durch regelmäßige Einzelgespräche, z. B. beim Kaffee oder Mittagessen. Daneben gehört Beobachten dazu – etwa bei Kick-offs oder Onboardings – und darauf basierendes Feedback. Die Skills-Matrix hilft, um anhand von Beobachtungen aufzuzeigen, wo Entwicklungspotenziale liegen und wie man zusammen individuelle Ziele setzt.

Ben Aston:

Sehr gut. Thema Weiterbildung: Welche Fortbildungen im Bereich Projektmanagement findest du tatsächlich hilfreich, etwa PMP oder Scrum Master?

Brian Kessman:

Als ich noch Projekte leitete, habe ich für den PMP gelernt, die Prüfung aber nie gemacht, weil ich bereits das Wesentliche aus dem Lehrgang mitgenommen hatte. Scrum Master und Product Owner Zertifikate dagegen waren sehr wertvoll, weil man agil ganz neu betrachtet. Das ist aus meiner Sicht für die Branche heute fast ein Muss. Darüber hinaus finde ich wichtig, andere Disziplinen kennenzulernen, z. B. durch Grundkenntnisse im Programmieren oder durch Podcasts wie von InVision zu Design. Projektmanager haben mit allen Bereichen zu tun und profitieren enorm von bereichsübergreifender Erfahrung.

Ben Aston:

Sehr guter Tipp: Je mehr PMs von der Arbeit ihres Teams wissen, desto leichter erkennen sie drohende Probleme. Auch in Strategie, UX, Design, Entwicklung oder QA gilt: Ein Bewusstsein für die Tätigkeiten der jeweiligen Fachbereiche hilft, Hindernisse frühzeitig zu erkennen und die richtigen Fragen zu stellen.

Brian Kessman:

Absolut. Der Austausch mit der Strategie-Abteilung ist besonders wichtig, kommt aber leider selten vor. Je mehr PMs auch hier eingebunden sind, desto besser laufen die Projekte, weil sie unternehmerische Ziele verstehen und Entscheidungen danach ausrichten können.

Ben Aston:

Oft sind diese Bereiche leider abgeschottet. Der PM muss aber wissen, was strategisch erreicht werden soll, um das Projekt zielgerichtet zu führen. Das ermöglicht auch, an den richtigen Stellen Zeit oder Geld zu sparen und insgesamt bessere Ergebnisse zu erzielen.

Dein Template für die Skill-Matrix finde ich sehr hilfreich. Wie entscheidet man, welches Skill-Level in welches Feld kommt?

Brian Kessman:

Das hängt stark von der Agentur und ihren Projekten sowie Kunden ab. Manche Agenturen stellen etwa nur Senior-PMs ein. Ich halte es für sinnvoll, das als Team gemeinsam zu erarbeiten: Welche Aufgaben gibt es? Wo liegen Problemfelder und Chancen? Es geht nicht darum, Leute zu bewerten, sondern um Entwicklung und Transparenz.

Ben Aston:

Und wie löst du das Thema Budget beim Hiring? Wie argumentiert man gegenüber HR für Senior- oder Junior-PMs?

Brian Kessman:

Deshalb ist die Skill-Matrix so wichtig: Sie schafft Klarheit, was jede PM-Stufe leisten kann. Bei der Personalbedarfsplanung kann man so gezielt argumentieren, warum ein Senior-PM benötigt wird. Die Matrix sollte auch die Gehaltsbänder für jede Stufe enthalten, damit Budgetverantwortliche realistisch planen können.

Dieses Tool ist extrem hilfreich, um die nötigen Ressourcen zu bekommen.

Ben Aston:

Klar! Oft braucht man nicht nur Seniors, sondern auch Junioren zur Unterstützung. Nun zur „Partnerschaft“ – du empfiehlst die RACI-Matrix für Agentur-Prozesse. Kannst du erklären, was eine RACI-Matrix ist?

Brian Kessman:

Natürlich! Die RACI-Matrix listet die Prozessschritte einer Agentur auf. Bei jedem Schritt vergibt man die Zuständigkeiten: Responsible (verantwortlich für die Ausführung), Accountable (rechenschaftspflichtig, nur eine Person), Consulted (zu Rate gezogen) und Informed (zu informieren). Wichtig ist, nicht zu detailliert zu werden, sondern sie maßvoll zu halten. Das Ziel ist Klarheit darüber, wer handelt und wer entscheidet.

Verantwortlich sind die Ausführenden, Accountable ist derjenige, der für die Ergebnisverantwortung steht. Consulted und Informed sind selbsterklärend: Wer liefert Input, wer bekommt Informationen? Mit der Zeit erweitert man die RACI-Matrix nur, wenn tatsächlich Bedarf besteht.

Ben Aston:

Guter Punkt. Gerade beim Wechsel zur Digitalagentur wollen oft viele Leute überall einbezogen werden. Wie hältst du die Zahl der Consulted- und Informed-Personen schlank?

Brian Kessman:

Das ist zwar grundsätzlich ein gutes Zeichen – alle sind engagiert –, doch zu viele Beteiligte verlangsamen Prozesse. Hier helfen Workflow-Tools, um Entscheidungen transparent zu machen und zu kommunizieren. Automatisierte Benachrichtigungen ersetzen viele unnötige Meetings. So werden alle informiert, ohne den Ablauf zu stören.

Ben Aston:

Als Nächstes das Lieblingsthema vieler PMs: Prozesse. Wie standardisiert man Prozesse sinnvoll in Agenturen mit sehr unterschiedlichen Projekten?

Brian Kessman:

Das hängt davon ab, wie spezialisiert eine Agentur ist. Wer klare Schwerpunkte (z. B. Augmented-Reality-Lösungen für den Bereich Heim & Garten) hat, kann Prozesse für typische Projekttypen standardisieren. Gibt es viele verschiedene Projekte, sucht man nach Mustern, die sich immer wiederholen, und standardisiert diese. Optimal ist es, Standards an den komplexesten Projekttypen auszurichten und sie für einfachere Vorhaben abzuspecken.

Ben Aston:

Genau, also basiert der Gesamtprozess auf den komplexesten Projekten und lässt sich dann für einfachere Projekte zuschneiden. Das bringt Effizienz und verhindert teure Fehler durch Unsicherheit.

Standardisierung sorgt für Klarheit und Effizienz in jeder Agentur – sonst entstehen überflüssige Aufgaben, die Zeit und Budget kosten, aber keinen Mehrwert schaffen.

Brian Kessman:

Absolut.

Ben Aston:

Kommen wir zum letzten Punkt „Performance“ (Leistungskontrolle): Wie misst man die Leistung eines Teams und verbessert sich kontinuierlich?

Brian Kessman:

Wichtig ist, klein anzufangen – ein oder zwei KPIs wie durchschnittliche Projektdauer, Termintreue oder Rentabilität wählen und regelmäßig auswerten. „Harte“ Ziele sind klar messbar, bei weicheren Zielen helfen interne und externe Umfragen (intern z. B. quartalsweise). Auf Basis der Feedbacks Maßnahmen ableiten und umsetzen. Bei Kundenzufriedenheit sind Net-Promoter-Scores ein gutes Instrument. Entscheidender als die reine Umfrage ist aber der persönliche Kontakt – Telefonate oder Meetings pflegen die Beziehung und regen zur Rückmeldung an.

Beide Seiten profitieren: Das Team verbessert interne Abläufe und erhöht den Wert für den Kunden, der so treuer bleibt.

Ben Aston:

Wie bekommt man Kunden dazu, an Umfragen wie dem Net Promoter Score teilzunehmen?

Brian Kessman:

Das ist tatsächlich schwierig. Zentral ist die Beziehungsebene: Man sollte nicht nur auf Umfragen setzen, sondern auch persönliche Gespräche führen und als Partner wahrgenommen werden. Ist das Verhältnis gut, sind auch kurze Telefonate hilfreich. Generell sollte die Umfrage mobil abrufbar sein. Am wichtigsten ist aber, dass der Kunde den Mehrwert und die Partnerschaft erkennt.

Ben Aston:

Cool. Brian, vielen Dank für das Gespräch! Das Thema Aufbau und Skalierung von Teams ist wirklich wichtig. Danke, dass du heute Teil dieser Diskussion warst.

Brian Kessman:

Sehr gerne, es hat Spaß gemacht. Danke Ben.

Ben Aston:

Wenn du dich an der Diskussion beteiligen willst, kommentiere gerne den Beitrag und schau im Community-Bereich von thedigitalprojectmanager.com vorbei, um über diesen Slack-Kanal Teil der Community zu werden. Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!