Managementstile (Mit Tucker Sauer-Pivonka von Crema)

Zum Transkript:

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Ben Aston:

Willkommen beim DPM-Podcast, in dem wir über die Theorie hinausgehen und praxisnahe Tipps geben, wie man digitale Projekte besser führt. Danke fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston, Gründer des Digital Project Manager.

Als Projektmanager sind wir ehrlich gesagt für die eigentliche Produktion nicht wirklich qualifiziert. Vielleicht waren wir früher Designer, Entwickler oder – wie in meinem Fall – mal Pizzabäcker. Aber Hand aufs Herz: Die Produkte selbst könnten wir nicht allein herstellen, darum haben wir ein Team – und das muss gemanagt werden. Wie macht man das effektiv? Wie bringt man Menschen dazu, das zu tun, was wir für den Projekterfolg brauchen?

Management zählt zu den schwierigsten Aufgaben in der Berufswelt, wahrscheinlich hatte jeder von uns schon mal mindestens einen schlechten Chef – da bin ich mir ziemlich sicher. Bleiben Sie also dran, um verschiedene Managementstile kennenzulernen, die Sie als Projektmanager anwenden können, und finden Sie heraus, welche vielleicht zu Ihrer Persönlichkeit passen.

Heute ist Tucker Sauer-Pivonka zu Gast. Er ist Director of Product Management bei Crema. Habe ich es diesmal richtig ausgesprochen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, diesmal hast du es perfekt ausgesprochen.

Ben Aston:

Es hat auch nur ungefähr zwei Jahre gebraucht, aber jetzt bleibt es hängen. Tucker leitet bei Crema das Produktmanagement-Team, verantwortet das Wachstum und ist außerdem für die Forschung und Umsetzung bei Prozessen und Best Practices zuständig.

Herzlich willkommen zurück, Tucker.

Tucker Sauer-Pivonka:

Danke, Ben. Ich freue mich, heute hier zu sein.

Ben Aston:

Tucker, erzähl mal, was gibt es Neues bei dir? Es ist Sommer – hast du in letzter Zeit spannende Erlebnisse, von denen du berichten möchtest?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, tatsächlich war ich gerade auf einem Meditations-Retreat. Letztes Wochenende habe ich daran teilgenommen. Das war eine tolle Gelegenheit, Kraft zu tanken und wieder fokussiert in die Arbeitswoche zu gehen. Das war in letzter Zeit das größte Erlebnis und ich plane, so etwas künftig regelmäßig – als guten Ausgleich – zu wiederholen.

Ben Aston:

Fühlst du dich jetzt ganz „zen“?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ich fühle mich tatsächlich sehr entspannt.

Ben Aston:

War es ein Schweige-Retreat, oder wurde auch gesprochen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Man durfte reden. Es gibt auch vollständige Schweige-Retreats, aber dieses war eher so, dass man selbst entscheidet. Wirklich gesprochen habe ich nur zu den Mahlzeiten am Gemeinschaftstisch – aus Höflichkeit wollte ich mich nicht komplett abkapseln. Da habe ich Gespräche geführt, draußen war ich meist für mich und dann auch still. Es war sehr angenehm.

Ben Aston:

Wie viele Tage hat das gedauert?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ich bin Freitag los und Sonntag zurück – also nur ein paar Tage. Nichts Extremes, aber eine gute Möglichkeit, nicht weit entfernt und doch wie abgeschieden, Energie zu tanken und den Alltagsstress kurz zu vergessen. Es fühlte sich länger und erholsamer an, als es tatsächlich war.

Ben Aston:

Und hast du vom Retreat neue Erkenntnisse oder Vorsätze mitgebracht?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jedenfalls will ich nicht jemand anderes werden, ich bleibe ich selbst. Aber einige wichtige Erkenntnisse hatte ich schon – nicht unbedingt bahnbrechend, aber kleine Aha-Momente: Wie oft wir uns in Gedanken verlieren, uns hineinsteigern, so wie viele digitale Projekt- und Produktmanager, die sich zu sehr in Details hineinbohren.

Mir wurde auch klar, dass ich manche Routinen meiner Selbstfürsorge verloren hatte. Die möchte ich jetzt wieder stärker in meinen Alltag integrieren, damit ich nicht so schnell gestresst bin.

Ben Aston:

Gute Idee. Apropos gute Ratschläge – was würdest du am ersten Tag als Projektmanager deinem jüngeren Ich raten? Was ist neben Selbstfürsorge wichtig?

Tucker Sauer-Pivonka:

Selbstfürsorge zählt immer, in jedem Job. Ganz klar.

Ben Aston:

Ja.

Tucker Sauer-Pivonka:

Insbesondere im Produktmanagement lerne ich immer noch, Dinge nicht persönlich zu nehmen, wenn etwas schiefläuft, und das auch meinen Teams vorzuleben. Wir sprechen gleich noch darüber: Man fühlt sich sehr verantwortlich, nimmt Misserfolge persönlich – dabei ist es wichtig, sich davon zu distanzieren und sachlich zu betrachten. Das hätte ich sehr gerne früher verstanden!

Ben Aston:

Wie gelingt das – wie nimmt man nicht alles auf die eigene Kappe?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ich erinnere mich selbst daran, dass es nicht mir passiert, sondern einfach passiert – und ich bin Beobachter. Es passiert nicht meinetwegen, sondern ich bin Zeuge und kann nun aktiv werden. Indem man das eigene Ego herausnimmt, wechselt man die Sichtweise konstruktiver.

Ben Aston:

Hilfreich! Oft verstricken wir uns zu sehr in Persönliches, in Stress und Beziehungen. Wenn man Abstand nehmen kann, hilft vielleicht auch: Was würde der beste Chef tun, den ich kenne?

Trotzdem machen wir alle Fehler. Kannst du einen davon teilen und beschreiben, was du daraus gelernt hast?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, definitiv. Einer meiner größten Fehler war ein Gemeinschaftsfehler, aber ich war mit verantwortlich. Bei einem früheren Arbeitgeber wurde ein Projekt von Führungskräften zu einem zu niedrigen Preis angeboten, obwohl wir wussten: Der Aufwand wird höher. Das Ergebnis war ein hoffnungslos unterbudgetiertes Projekt – trotz Mahnungen wurde der Vertrag unterschrieben. Wir mussten das Beste daraus machen, aber am Ende wären klare Worte von mir angebracht gewesen. Hätte ich auf mein Bauchgefühl gehört und deutlicher gewarnt, hätte uns das viel Stress und Geld gespart.

Ben Aston:

Dieses Szenario erleben viele: Man übernimmt Projekte, die andere kalkuliert haben, das Budget reicht nicht – dann heißt es plötzlich: Ihr müsst es trotzdem liefern und möglichst effizient sein. Aber niemand prüft, was wirklich nötig wäre. Da ist es entscheidend, Klartext zu sprechen und angemessene Schätzungen abzugeben, um später nicht zu große Verluste zu machen.

Auch wenn das Budget oft zu gering angesetzt wird – was sind aktuell die größten Herausforderungen in deiner Rolle?

Tucker Sauer-Pivonka:

Täglich gibt es neue Herausforderungen – eine große ist aktuell, den Überblick über die vielen parallelen Projekte im Unternehmen zu behalten: Jede Produktgruppe misst Ziele unterschiedlich; als Director suche ich nun Wege, die Gesundheit aller Bereiche besser nachvollziehen zu können, ohne in jedes einzelne Projekt tief einzusteigen. Ich lerne gerade, solche Zusammenhänge schnell zu erfassen.

Ben Aston:

Oft will man ja eine Gesamtübersicht (Stichwort Projektportfolio-Management) und Kennzahlen wie Budget oder Zeit im Blick haben. Das ist nicht leicht, aber wichtig.

Speziell Statusberichte der Teams könnten idealerweise in ein zentrales Portfolio-Dashboard einfließen – in der Praxis läuft es häufig über Tabellenkalkulationen, obwohl es spezialisierte Tools dafür gibt. Mit solchen Systemen wäre die Übersicht natürlich einfacher.

Das Gefühl kann täuschen – Zahlen und tieferes Nachforschen zeigen manchmal ein anderes Bild. Es bleibt eine Herausforderung, die richtigen Kennzahlen im Blick zu behalten.

Tucker Sauer-Pivonka:

Absolut. Besonders schwierig wird es, wenn jede Produktgruppe andere Metriken nutzt – dann ist ein Vergleich schwer. Am Ende lande ich wahrscheinlich doch wieder bei der klassischen Tabelle!

Ben Aston:

Und was Tools betrifft – nutzt du spezielle Software im Arbeitsalltag?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ich probiere regelmäßig Neues aus, aber aktuell hat uns die Umstellung auf die Atlassian-Produkte (JIRA, Confluence) wirklich geholfen – vor allem, weil die Integration tolle Übersichten ermöglicht und sich dashboards individuell gestalten lassen. Das gibt mir erstmals einen echten Überblick, ohne für jedes Projekt eigene Tools einzuführen.

Wir verwenden natürlich viele verschiedene Tools, aber ich bevorzuge es, aus bestehenden Systemen das Optimum herauszuholen, bevor ich auf weitere Software setze.

Ben Aston:

Genau, Statusberichte lassen sich in Confluence gut bündeln und auf einen Blick darstellen – das habe ich auch schon so gemacht.

Kommen wir zurück zum eigentlichen Thema: Managementstile für Teams. Jeder weiß, dass Führungsqualitäten durch Erfahrung und Übung wachsen; es gibt viele Wege, ein guter Leader zu sein. Es existieren unzählige Stile, mit denen wir als Manager arbeiten können. Tucker hat dazu einen tollen Artikel geschrieben, der verschiedene Stile wie ergebnisorientiert, demokratisch, transformatives Management, Servant Leadership und transaktionale Führung aufzeigt.

Fangen wir bei den Grundlagen an: Warum sollten wir uns überhaupt mit Managementstilen beschäftigen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Als Projektmanager ist es entscheidend zu wissen, wie mein Managementstil das Team und seine Leistung beeinflusst. Ohne Bewusstsein für den eigenen Stil erkennt man blinde Flecken nicht. Es gibt zwar keinen perfekten Allround-Stil, aber durchs Bewusstmachen können wir bewusst gegensteuern und den Umgang mit dem Team anpassen.

Oft haben wir – auch ohne formale Personalverantwortung – eine informelle Führungsfunktion. Das Wachstum des Teams liegt auch in unserer Verantwortung. Wenn das Management Stärken hemmt, wirkt sich das auf die Karriereentwicklung aus. Es gibt natürlich noch viele weitere Managementstile, dies sind nur einige, denen ich in meiner Laufbahn häufig begegnet bin.

Ben Aston:

Genau, das Bewusstsein für die eigenen Schwächen – und die des eigenen Stils – hilft, diese aktiv auszugleichen. Unser Ziel muss sein, ein Umfeld zu schaffen, in dem das Team sein Potenzial entfalten kann. Kennt man den eigenen Stil und den der Mannschaft, kann man flexibel und authentisch führen und entwickelt ein gesundes Selbstvertrauen für die eigene Führungsarbeit.

Ist Führung also situationsabhängig oder nutzt du immer denselben Ansatz? Was denkst du?

Tucker Sauer-Pivonka:

Es gibt kein Patentrezept. Jedes Team ist unterschiedlich zusammengesetzt – und das beeinflusst natürlich den Führungsstil. Auch der Unternehmenskontext, die Arbeitsmenge und die Zusammensetzung der Belegschaft variieren.

Deshalb halte ich es für wichtig, sich eigene Prinzipien aus verschiedenen Ansätzen zusammenzustellen und flexibel an Team und Kultur anzupassen. Ich kombiniere Aspekte mehrerer Stile, je nach Bedarf. Jede Methode hat Stärken, aber manchmal hilft eine Ergänzung.

Ben Aston:

Absolut – das Umfeld, die Situation und der Kontext verlangen Flexibilität.

Ein extremes Beispiel: Ein Remote-Team, dessen Muttersprache nicht dieselbe ist wie meine, benötigt einen anderen Stil als ein Team im selben Büro. Hier ist oft Klarheit und Feedback am wichtigsten, andererseits funktionieren in kollaborativen Umgebungen demokratische oder servant leadership-orientierte Ansätze oft besser. Die Mischung macht’s.

Kommen wir nun zu der Frage: Was macht gutes Management aus?

Tucker Sauer-Pivonka:

Für mich bedeutet gutes Management: Die richtige Balance zwischen Teamzufriedenheit („Kommt das Team gerne zur Arbeit? Gefällt ihnen das Projekt?“) und Ergebnisorientierung („Werden die richtigen Dinge erledigt? Zielerreichung?“). Auch wenn nicht immer alles ideal läuft, ist es unrealistisch zu glauben, dass alle sieben Tage die Woche begeistert sind – aber hier aufmerksam hinzuschauen und darauf zu reagieren, kennzeichnet gute Führung.

Kann ich dafür sorgen, dass das Team gehört wird? Reagiere ich auf Kritik oder allgemeine Unzufriedenheit?

Ben Aston:

Wer war abgesehen von deinem aktuellen Chef dein bester Vorgesetzter? Was machte diese Person aus?

Tucker Sauer-Pivonka:

Schwer zu sagen, mein aktueller Chef ist wirklich großartig.

Ben Aston:

Vermerkt!

Tucker Sauer-Pivonka:

Aber auch andere frühere Vorgesetzte zeichneten sich vor allem durch Fragestellungen statt Anweisungen aus. Sie halfen, den eigenen Standpunkt zu reflektieren, statt einfache Antworten vorzugeben. Gerade für Projektmanager, die gerne Lösungen parat haben, ist das wichtig.

Eine frühere Chefin war außerdem darin gut, Ideen in kleinen Dosen weiterzugeben und diese zum richtigen Zeitpunkt einzubringen. Das zeugt von Führungsqualität.

Ben Aston:

Ich selbst hatte die besten Erfahrungen mit Führung, die mir Freiraum gelassen hat. Unter „diktatorischer“ Führung wird oft nur ausgeführt, ohne das Warum oder Wie zu verstehen – das ist demotivierend. Bei demokratischen Ansätzen ist hingegen Mitgestaltung möglich, es gibt Orientierung und doch Entscheidungsspielraum. Das vermittelt Sinn und Verständnis und fördert Motivation.

Tucker Sauer-Pivonka:

Genau! Ich hatte zum Glück meist solche Führungskräfte. Nur einmal wurde ich micro-gemanagt – das war furchtbar, aber zum Glück nur von kurzer Dauer.

In meinem Stil kombiniere ich daher Ergebnisorientierung und Demokratie: „Du bist erwachsen, mir ist egal wie du das Ziel erreichst, Hauptsache du schaffst es. Wenn du Hilfe brauchst, bin ich da. Du hast die Freiheiten, deinen eigenen Weg zu gehen.“

Ben Aston:

Es geht also darum, den Mitarbeitenden Autonomie zu geben – eine der stärksten Motivationsquellen. Wer weiß, dass er selbst etwas bewegen kann, übernimmt Verantwortung und identifiziert sich mit seinen Aufgaben.

Auch das Thema „Meisterschaft“ ist entscheidend – andere zu ihren Bestleistungen zu bringen und ihnen Raum für eigene Entscheidungen und Fehler zu geben ist wichtig.

Tucker Sauer-Pivonka:

Absolut.

Ben Aston:

Wie sieht denn „schlechtes Management“ aus? Welche Stile sind schädlich?

Tucker Sauer-Pivonka:

Zu starke Transaktionalität – Belohnung für kurzfristige Ziele – kann in festen Teams nicht zu langfristigen Erfolgen führen, da die intrinsische Motivation leidet. Studien zeigen das.

Auch ein „Diminisher“-Chef (aus dem Buch Multipliers, das wir bei Crema gelesen haben) – Menschen, die andere kleinhalten, micromanagen oder unterdrücken – sind Beispiele für schlechte Führung. Man bekommt kurzfristig vielleicht Ergebnisse, aber nicht die Loyalität des Teams – und gefährdet auf lange Sicht das eigene berufliche Fortkommen.

Ben Aston:

Schlechte Führung passiert schnell und sicher unterlaufen uns allen mal Fehler in unserem Stil. Insbesondere der rein transaktionale Ansatz kann (z. B. bei Remote-Arbeit) manchmal kurzfristig sinnvoll sein, generell fehlt aber die nachhaltige Bindung und Motivation.

Schlechte Führung zeigt sich auch daran, kein Risiko einzugehen, keine Ideen zuzulassen, nur stur einen Plan zu verfolgen und ständige Kompromisse zu machen. Wenn man es nur allen recht machen will und Harmonie über alles stellt, entstehen lauwarme, wenig innovative Lösungen.

Hast du einen Stil erlebt, der bei dir nicht funktioniert hat?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja – gerade in großen Agenturen sieht man manchmal streng hierarchische Führung. Es wird nur ausgeführt statt hinterfragt. Das funktioniert nicht – Teammitglieder werden nicht eingebunden, und wenn sie anderer Meinung sind, arbeiten sie nur halbherzig – Produktivität und Identifikation sinken dramatisch.

Auch das einseitige „Servant Leadership“ birgt Risiken – wenn einzelne Mitarbeitende das ausnutzen, gibt es Leistungsabfälle. Die Methode ist grundsätzlich gut, doch der Stil muss zur richtigen Teamkultur passen und ggf. angepasst werden.

Ben Aston:

Richtig: Wer nur moderiert und stets die Wünsche der Gruppe in den Fokus rückt, riskiert Unklarheit, fehlende Führung und schwache Ergebnisse – vor allem, wenn man als Projektmanager zu sehr in die Rolle des Erfüllungsgehilfen statt als Leitfigur schlüpft.

Fazit: Die besten Managementstile sind keine Universalrezepte, sondern müssen kontextabhängig gemischt und flexibel an Situation, Team und Aufgaben angepasst werden.

Tucker Sauer-Pivonka:

Definitiv.

Ben Aston:

Für alle, die unterwegs zuhören: Was ist dein wichtigster Tipp zum Thema Managementstil?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ich schummele und gebe zwei Tipps weiter:

Erstens: Kenne deinen Stil! Nimm an Management- oder Persönlichkeitstests teil, etwa dem Enneagramm. Sie sind nicht perfekt, aber liefern eine Orientierung, wie andere dich wahrnehmen könnten.

Zweitens – und das ist ganz simpel: Tu alles dafür, dass dein Team glücklich und motiviert ist. Stimmen die Leute, werden auch die Ergebnisse stimmen. Behalte natürlich Leistungsdaten im Auge, aber wenn alle Spaß an ihrer Arbeit haben und die nötigen Fähigkeiten mitbringen, lohnt es sich, ihnen zu vertrauen.

Das ist meine wichtigste Empfehlung.

Ben Aston:

Das Thema Persönlichkeit ist wirklich entscheidend – wir sollten authentisch bleiben und unsere natürlichen Neigungen kennen. Hast du selbst den Enneagramm-Test gemacht?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja.

Ben Aston:

Welche Nummer bist du?

Tucker Sauer-Pivonka:

Eins.

Ben Aston:

Eine Eins?

Tucker Sauer-Pivonka:

Genau – meistens mit einer Zwei als Flügel, aber eindeutig eine Eins.

Ben Aston:

Ich bin eine Sieben. Was faszinierend ist: Solche Tests – vor allem das Enneagramm – machen bewusst, wie man sich in guten und in Stresssituationen verhält. Das hilft enorm, die Wirkung auf das Team besser einzuschätzen und auch im Ernstfall die Weichen richtig zu stellen.

Tucker Sauer-Pivonka:

Absolut.

Ben Aston:

Was denken Sie: Welcher Projektmanagementstil oder welche Kombination eignet sich aus Ihrer Sicht am besten für digitale Projekte und -teams? Muss das Ergebnis immer im Mittelpunkt stehen oder zählt das „innere Genie“ des Teams? Schreiben Sie uns unten in die Kommentare!

Wer mehr erfahren oder sich beruflich weiterentwickeln möchte, wird herzlich eingeladen, der DPM-Community beizutreten. Mehr unter TheDigitalProjectManager.com/membership – dort gibt es Zugang zu unserem Slack-Team, Templates, Workshops, Office Hours, eBooks und mehr. Tucker wird demnächst eines unserer Workshops leiten – einfach dranbleiben!

Und wenn Ihnen der Podcast gefallen hat, freuen wir uns über ein Abo und eine ehrliche Bewertung bei Apple Podcasts – zwei Fünf-Sterne-Bewertungen haben wir schon, bitte nicht verderben!

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!