Die Rolle des Projektmanagements in der Geschäftsentwicklung

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Galen Low: Geschäftsentwicklung. Für viele Projektmanager beschwören diese beiden Worte sofort Bilder von einem schmierigen Verkäufer herauf, der versucht, Menschen ihr Geld aus der Tasche zu ziehen.

Aber Geschäftsentwicklung bedeutet auch Wachstum. Als diejenigen, die für die Durchführung zuständig sind, liegt es doch auch im Interesse eines Projektmanagers, Chancen zu erkennen, neue Projekte zu gestalten, Stakeholder-Beziehungen zu pflegen und unser Wissen in den Vertriebsprozess einzubringen, oder?

Wenn Sie Probleme mit der Beziehung zwischen Geschäftsentwicklung und Projektabwicklung hatten, hören Sie weiter zu. Wir beschäftigen uns heute damit, wie eine geschäftsorientierte Denkweise Ihre Karriere voranbringen und organisch neue Möglichkeiten in Ihrer Organisation schaffen kann – ganz ohne dabei ein schlechtes Gefühl zu haben.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen: Kompetenzen, Selbstvertrauen und Vernetzung zu stärken, damit wir den Wert von Projektmanagement in der digitalen Welt steigern. Mehr dazu finden Sie auf thedigitalprojectmanager.com.

Heute beleuchten wir die Beziehung zwischen Projektmanagement und Geschäftsentwicklung und beantworten die kontroverse Frage: Sollte Geschäftsentwicklung zum Aufgabenbereich eines Projektmanagers gehören?

Mit dabei ist heute Christian Banach, ein Agentur-Veteran und leidenschaftlicher Unternehmer, der seine eigene Agentur auf einen siebenstelligen Umsatz ausgebaut hat und nun Werbeagenturen dabei hilft, zuverlässig Aufträge im sechs- und siebenstelligen Bereich an Land zu ziehen. Christian, schön, dass du dabei bist!

Christian Banach: Hallo Galen! Vielen Dank. Ich freue mich sehr auf das Gespräch. Danke, dass ich dabei sein darf.

Galen Low: Ich ebenfalls. Das liegt mir sehr am Herzen, weil – wie wir bereits im Vorgespräch festgestellt haben – ich immer eine Art Hybrid aus Account Manager und Projektmanager war, und mein Karriereweg hat mich tatsächlich in die Geschäftsentwicklung geführt.

Das war für mich immer ein Kernbestandteil der Rolle – aber mit der Zeit habe ich gemerkt: Das ist nicht überall der Fall. Vielleicht bin ich da ein Sonderfall, aber ich halte es für ein sehr wichtiges Thema, das immer wieder im Kontext der Frage auftaucht: Was ist eigentlich meine Verantwortung als Projektmanager beim Unternehmenswachstum? Wie sorge ich für neue Projekte, für Verkäufe? Oder ist meine Aufgabe nur die Lieferung – und ist das allein nicht schon schwer genug?

Bevor wir darauf eingehen: Deine Hintergrundgeschichte ist wirklich spannend, könntest du unseren Zuhörern kurz erzählen, was dich in die Werbeagenturen gezogen hat und wie es zur Gründung deiner eigenen Beratung kam?

Christian Banach: Ja, danke für die Einleitung. Also, ich kann nicht behaupten, dass ich zur Schule gegangen bin und gesagt habe: Ich will Geschäftsentwicklung in Agenturen machen. Das hat sich einfach ergeben. Es klingt, als hätte auch deine Karriere so manchen Twist genommen, den man so nicht plant.

Meine Reise war schon immer unternehmerisch geprägt. Schon als Kind habe ich auf dem Schulhof Baseballkarten gehandelt, Rasen gemäht, solche Dinge.

Mein erster ernsteres Business war dann im Bereich Konzertpromotion. Es begann als Freundeskreis, der Banketträume mietete, lokale DJs buchte und Nachbarn und Schulfreunde einlud.

Daraus entwickelte sich ein vollwertiges Konzertpromotion-Geschäft. Wir arbeiteten mit Künstlern wie Lady Gaga oder Pitbull. Zunächst veranstalteten wir eigene Events. Dann wurden wir von einer Agentur für Erlebnismarketing kontaktiert, die Unterstützung für eine Aktivierung in Chicago brauchte.

Das passte: Unsere Erfahrung aus dem Event-Bereich deckte sich mit deren Anforderungen. Die Zusammenarbeit verlief super, es folgte ein weiterer Auftrag und so wurde ich ins Erlebnismarketing eingeführt.

Da ging bei mir das Licht an: Warum eigentlich für Agenturen arbeiten – warum nicht direkt mit Marken zusammen Projekte umsetzen? So wurde das Geschäft ein Mix aus Konzertpromotion und Eventmarketing-Programmen für große Konzerne wie Allstate, Disney oder Toyota. Dadurch wurde ich stärker in Marketing und Werbung eingebunden.

Nach rund 15 Jahren, als die Rezession 2008 kam, trocknete mein Geschäft zusehends aus – so wie es heute vielen meiner Kunden geht. Ich hatte weder Vertrieb noch ein Neugeschäftsprogramm, alles lief über Empfehlungen. Also holte ich mir einen Berater – und war von der Beratung so begeistert, dass ich mein Unternehmen schloss und selbst für Agenturen in der Geschäftsentwicklung arbeitete. Das habe ich etwa zehn Jahre gemacht und entdeckte dabei mein Talent, Großkunden für 6- und 7-stellige Projekte zu gewinnen.

Später, als ich wieder selbstständig werden wollte und die Pandemie begann, kam das Umdenken: Ich sah, wie Agenturen wegbrachen – wie mir zehn Jahre zuvor. Also verließ ich meine Festanstellung, gründete meine Beratung und unterstütze seither Agenturen – ähnlich wie mein damaliger Consultant mir geholfen hatte.

So führte mich mein Weg in die Geschäftsentwicklung, besonders in der Werbe- und Marketingbranche.

Galen Low: Das sind mutige Schritte – selbst gründen, dann wieder schließen, 15 Jahre später als Angestellter neu anfangen und heute wieder selbstständig.

Das ist beeindruckend. Heute arbeitest du mit vielen Agenturkunden: Welche Probleme kommen denn auf dich zu? Geht es immer um Geschäftsentwicklung, und worin konkret?

Christian Banach: Ja, unser Schwerpunkt liegt klar auf Geschäftsentwicklung, aber es gibt viele Facetten.

Häufigste Gründe, warum Kunden zu uns kommen: Ein unvorhersehbarer Sales-Pipeline – weil alles auf Empfehlungen basiert. Das ist zwar toll, aber unkontrollierbar. Wir helfen, ein planbares System zu etablieren. Andere sind vom aufwendigen und oft unpassenden Pitch/RFP-Prozess genervt und wollen lieber Beziehungen zur C-Ebene aufbauen, um Ausschreibungen zu umgehen.

Manche wollen ins Enterprise-Segment, andere brauchen gezielte Bekanntmachung für neue Geschäftsbereiche oder Angebote. Je nach Kunde helfen wir mit Leadgenerierung oder arbeiten zunächst grundlegend an Positionierung und Markteintrittsstrategie. Das reicht durch alle Typen von Agenturen, die wir betreuen.

Galen Low: Da finde ich mich in vielem wieder: Besonders die Hürde bei Empfehlungsakquise. Was passiert, wenn wir wachsen oder wenn das Geschäft stockt? Oder wenn man Kunden auf höherer Ebene begegnen möchte, um größere Projekte zu erzielen. Diese Aspekte gehören alle dazu – es braucht Strategie und Planung, das sehe ich genauso.

Christian Banach: Absolut – in der Regel gibt es mehrere Herausforderungen gleichzeitig.

Jede Organisation profitiert von einem besseren „Schärfen ihrer Werkzeuge“ auf diesem Gebiet.

Galen Low: Absolut. Lass uns inhaltlich einsteigen. Ich werde oft gefragt: Warum ist Geschäftsentwicklung für Projektmanager relevant? Ist das nicht die Aufgabe anderer?

Christian Banach: Da zitiere ich gerne Peter Drucker: Ein Unternehmen existiert, um einen Kunden zu gewinnen und zu bedienen.

Das ist letztlich die Aufgabe aller im Unternehmen – und Geschäftsentwicklung gehört dazu. Wir konzentrieren uns oft zu sehr auf Titel statt auf den eigentlichen Sinn unserer Arbeit.

Unser Ansatz – wie auch bei unseren Kunden – ist: Geschäftsentwicklung ist die Verantwortung aller, unabhängig vom Titel auf der Visitenkarte.

Darüber hinaus ist es eine Einstellungssache – immer überlegen, was das Beste für Kunden und Unternehmen ist. Egal ob Empfang oder Geschäftsführung: Alle sind für die Geschäftsentwicklung mitverantwortlich. Prinzipale, die sich heraushalten, sind selten langfristig erfolgreich – Kultur wandert von oben nach unten.

Galen Low: Gerade weil Projektmanager oft näher am Kunden sind als z.B. Account Manager, kann jede Interaktion auf einen Mehrwert hinauslaufen, der zu neuen Projekten und besseren Beziehungen führt. Auch wenn man nur am Empfang arbeitet – auch das ist Kundenerlebnis!

Christian Banach: Richtig. Ohne neue Aufträge fehlt am Ende auch die Arbeit fürs PM. In guten Zeiten ist das leicht zu vergessen, in schlechten fragt man sich allerdings: Wo ist eigentlich der Umsatz geblieben? Jeder kann und sollte seinen Beitrag leisten. In welchem Umfang, darüber sprechen wir sicher noch – aber entscheidend ist die Denkweise.

Galen Low: Ich stimme zu. Und für PMs, die sagen: Mein Job ist jetzt schon fordernd, warum soll ich mich auch noch um Sales kümmern? Welche Vorteile bietet es, sich auf Geschäftsentwicklung einzulassen?

Christian Banach: Da gibt es einige: Erstens ist es eine Chance zur Weiterbildung. Wer nur ausführt, arbeitet an klaren Vorgaben („SOW“ abarbeiten). In der Geschäftsentwicklung ist man an der Strategie beteiligt und prägt den Projektschnitt mit.

Dadurch ist der eigene Platz am Tisch ein anderes Level. Das bedeutet Karrierechancen: Wer Execution und Business Development beherrscht, wird wertvoller fürs Team und kann Projekte besser mitgestalten.

So hilft Business Development der Person wie auch dem Unternehmen. Je nach Zielgruppe lockt interessantere Arbeit, größere Kunden und spannendere Projekte. Man bringt neue Perspektiven ein und hilft vielleicht, Apple oder Nike als Kunden zu gewinnen – vielleicht auch kleinere, aber sehr interessante Projekte.

Galen Low: Gerade weil im PM-Team Innovation entsteht, ist es ein großer Vorteil, das in die Geschäftsentwicklung einzubringen. Und je besser man die Vision kennt, umso besser kann diese ans Team vermittelt werden. Ich kenne viele Fälle, in denen ein Projekt geerbt wurde, das undurchführbar war – hätte man als PM Einfluss gehabt, sähe manches anders aus...

Ich spreche gleichzeitig viele Organisationen, die PMs am liebsten aus der Geschäftsentwicklung rauslassen möchten: „Sie sollen liefern, dafür gibt’s Sales!“ Verschenkt man da nicht Chancen?

Christian Banach: Ja! PMs wissen als „Frontliner“ oft besser als Vertrieb/BD, was realistisch ist, wie Timings und Ergebnisse einzuschätzen sind. Sales ist häufig distanzierter, PMs geben den Einblick in den Alltag und können die BD unterstützen. Dazu kommt: PMs bauen eine tagtägliche Kundenbeziehung auf und sind wichtige Ansprechpartner für Opportunities aller Art – ob als guter Zuhörer oder sogar als Ideengeber für neue Projekte. Ohne die Einbindung des PM-Teams gehen wichtige Erkenntnisse verloren.

Galen Low: Das Wort „Vermittler“ – perfekt. Denn PMs sind nah dran am Geschehen. Dieses Wissen wandert aber selten so gezielt ins BD oder zu Account Managern. Und gerade diese Details machen das Angebot für Kunden oftmals attraktiv.

Viele PMs schrecken vor Sales zurück, denken an Klischees – doch oft reicht es, einfach wertvoll und sympathisch zu sein, damit Kunden mit der Firma weiterarbeiten wollen. Das ist im Grunde auch Geschäftsentwicklung. – Man muss PMs nicht zu Hardcore-Salesleuten machen und sie „an die Front“ schicken, aber sie bieten einen weiteren Kanal, allein indem sie wertvolle, gelungene Arbeit leisten.

Christian Banach: Oft vergessen wird dabei: Kunden wollen im Akquiseprozess ihr künftiges Team kennenlernen – und wenn PMs bereits integraler Teil des Prozesses sind, können sie hier Sicherheit vermitteln. Ist das nicht der Fall, wird’s schwierig, wenn im Pitch jemand etwas machen soll, das er oder sie nie zuvor getan hat. Es gibt also sowohl kurzfristige als auch langfristige Vorteile.

Galen Low: Gerade bei 6- oder 7-stelligen Projekten ist diese Frage nach dem Team, Ablauf und Erwartungshaltung entscheidend. Man arbeitet oft monatelang, vielleicht über Jahre zusammen – da will der Kunde Vertrauen haben. Auch wenn nicht jeder Pitch-TN am Ende im Projekt ist, sorgt der PM als Vermittler für das passende Bild vom Ablauf. Es ist eben nicht nur Verkaufsstrategie, sondern der Brückenschlag zwischen Info und Vision auf allen Ebenen.

Christian Banach: Richtig.

Galen Low: Das alles läuft immer wieder auf das Stichwort „Mindset“ hinaus. Du hast einen Rahmen dazu – das Propel Framework. Magst du es für PMs erläutern?

Christian Banach: Gerne. Propel steht für einen von uns entwickelten Rahmen, der vor über 10 Jahren begann und seitdem stetig weiterentwickelt wurde. Grob gesagt: „Propel“ ist ein Akronym.

Das P steht für „pivotal problem“ – das zentrale Problem des Kunden (Schmerzen/Pain Points verstehen). Das R steht für „Right to Win Audience“ – wer ist die richtige Zielgruppe dafür? O ist „Offer Value“, also Wert anbieten: Nicht über sich reden, sondern Verständnis für das Problem zeigen und dazu passgenaue Lösungsvorschläge machen.

PEL ist der praktische Teil: Erstes P ist „Professional Persistence“ (professionelle Hartnäckigkeit): Menschen sind beschäftigt, daher eine höfliche, durchdachte Kontaktroutine aufbauen. E ist „Engaging“ – Kommunikation ansprechend gestalten, Kurzfassungen, klare Botschaften an Zeitgeisterwartungen anpassen. L steht für „Launch & Optimize“: Umsetzung starten, beobachten, optimieren.

Galen Low: Mir gefällt besonders der kundenzentrierte Ansatz – empathisch, nicht aufdringlich. Kein alter Sales-Drill, sondern ehrliche Hilfsbereitschaft. Das Framework verlangt keine neuen Skills, sondern die Entwicklung und Kombination vorhandener Kompetenzen. Besonders „Professional Persistence“ ist auch für viele Zuhörer als PM ein wichtiges Thema, etwa bei Nachverfolgung von Aufgaben im Team. Lass uns tiefer einsteigen?

Christian Banach: Gerne. Fangen wir beim Anfang an: Die Kundenprobleme stehen stets im Mittelpunkt. Niemand beauftragt etwa eine Webagentur, weil er „eine Website“ braucht. Das eigentliche Problem sind zum Beispiel sinkende Verkäufe oder mangelnde Leads. PMs denken oft, sie „bauen Websites“ – dabei helfen sie wirklich, Kunden zu mehr Umsatz und Leads zu verhelfen.

Das ist die Denkweise: Nicht das Produkt, sondern der Nutzen zählt („Man kauft keinen Bohrer, sondern das Loch“). Diese Fragestellung – was will der Kunde wirklich lösen? – funktioniert für neues und bestehendes Geschäft gleichermaßen. Wer das erkennt, kann viel besser mit Kunden kommunizieren und gemeinsam Lösungen anstoßen.

Galen Low: Mir gefällt das sehr: Oft misst man den Erfolg daran, wie viel der Zeitachse erledigt ist. Aber ob das Endprodukt auch wirklich das zugrundeliegende Problem löst, ist viel wichtiger. Auch für das Team ist dieser Gedanke beflügelnd – man könnte unterwegs bessere Lösungen finden als „nur das Pflichtenheft abarbeiten“.

Christian Banach: Geschäftsentwicklung meint dabei auch das Ausbauen von Bestandskunden – also organisches Wachstum. PMs haben täglichen Kundenzugang und können zusätzliche Chancen oder Herausforderungen aufgreifen, Objekte ins BD- Team bringen oder eigenständig vorantreiben. Der Austausch ist wertvoll für weiteres Wachstum.

Galen Low: Genau, das kluge „Zuhören“ ist grundlegend – sich „im Flurfunk“ zu orientieren, um Bedürfnisse der Kunden zu erkennen (ohne schmierige Verkaufstricks). Das Ziel ist Hilfe – nicht nur „den nächsten Deal landen“.

Christian Banach: Guter Übergang zum Thema „Right to Win Audience“. Es ist wichtig, die richtigen Ansprechpartner für die jeweiligen Probleme zu erreichen – oft sind Tagessgeschäfts-Kontakte nicht die Entscheider. PMs haben häufig besseren Zugang zu C-Level oder VPs als andere – hier kann man den Kontakt suchen und gezielt ausbauen.

Galen Low: Ich habe in Organisationen erlebt, dass eine zu enthusiastische Geschäftsentwicklungs-Mentalität auch zu Chaos führen kann, wenn niemand den Überblick behält. Ist das Teil deiner Beratung, hier Prozesse zu definieren?

Christian Banach: Ja, wir unterstützen insbesondere bei Zielkunden-Strategien für Bestandskunden, um Synergien zu schaffen und das Gesamtbild im Blick zu behalten – auch bei großen Unternehmen, die in mehreren Divisionen tätig sind. So können diverse Beziehungen optimal genutzt werden, um neue Türen zu öffnen.

Galen Low: Das „Entwirren“ der Bestandteile eines Großkunden ist für agenturseitig arbeitende Teams unabdingbar, um auf C-Level eine konsistente Kommunikation aufzubauen. PMs sind hier wieder Bindeglied und können Einblicke geben – Basis für sowohl Business Development als auch Lessons Learned.

Christian Banach: Richtig. Beim „O“ für „Offer Value“: Viele haben Vorbehalte gegenüber Verkaufsgesprächen, weil sie mit negativen Erfahrungen und Stereotypen behaftet sind. Das Entscheidende aber ist: Wir bieten echten Mehrwert, verkaufen keine Luft. Es geht stets um Hilfestellung und Lösungsvorschläge. Nicht den Kunden bequatschen, sondern sein Problem verstehen und hilfreiche Einblicke anbieten – das gilt für neue und bestehende Kontakte gleichermaßen. Wenn der Kunde will – toll, wenn nicht, ist das ebenso okay. Wer gezwungen wird, Quoten zu erreichen, begibt sich tendenziell in unangenehme Zonen. Mit der richtigen Einstellung zur Beziehung steht das Miteinander im Fokus – und der eigene Mehrwert für den Kunden.

Galen Low: Es gibt Unternehmen, die Wert auf Mehrwert legen, gleichzeitig aber ungesagte Quoten als Maßstab nehmen. Was empfiehlst du hier mit Blick auf das Framework?

Christian Banach: Gute Frage. Belohnungssysteme spielen eine Rolle – denn BD kann anstrengend sein. Wichtig ist aber: Mit einer vollen Pipeline entsteht kein Druck, auf Biegen und Brechen verkaufen zu müssen. Wer systematisch und proaktiv arbeitet, kann selektiv die besten Projekte wählen und muss nicht jedem Job hinterherlaufen. Das ist Motivation genug.

Galen Low: Die Segmentierung der Accounts – manche brauchen intensive Strategie (wie bei Procter & Gamble/Nike), andere sind wenig entwickelbar, da reicht ein guter Service. Das spart Ressourcen und hilft allen Seiten. Damit sind wir beim Thema „Professional Persistence“.

Christian Banach: Genau. Viele unterschätzen, wie viele Kontaktversuche notwendig sind, um Aufmerksamkeit zu erzielen. Aber die meisten sind einfach beschäftigt, nicht desinteressiert. Geschäftsentwicklung hat oft langfristige Zyklen – da hilft nur dranzubleiben, aber dabei stets Nutzen zu stiften. „Nein“ muss man nicht sofort akzeptieren – weiter nachfassen, solange man mit dem Mehrwert nicht aufdringlich ist.

Galen Low: Gerade wenn man selbst feststellt, dass das eigene Problem für den Kunden nicht Priorität 1 ist, ist Durchhaltevermögen gefragt. Manchmal erkennt man so sogar ein größeres Problem und kann noch gezielter unterstützen – vorausgesetzt, man bleibt am Ball und bringt neue Perspektiven ein. Wie stehst du zu den automatisierten Follow-ups, die viele heutzutage bekommen?

Christian Banach: Wir raten von solchen Massenmails/Automationen ab – sie haben kaum Erfolg. Jede Kontaktaufnahme sollte echte Mehrwerte liefern, nicht nur eine Standardphrase wie „Wollte mich melden“. Das ist nutzlos für den Kontakt. Stattdessen wirklich relevante, auf den Kunden zugeschnittene Informationen schicken – dann wird aus Nachfassen hilfreiches Erinnern. Ich hatte Fälle, wo etliche Kontaktversuche nötig waren – aber am Ende dankte mir der Kunde für meine professionelle Hartnäckigkeit. Die richtige Balance und Individualität sind entscheidend.

Galen Low: Das zahlt ein auf das E für „Engaging“ Kommunikation: Es geht nicht nur um Inhalte, sondern auch wie. Was macht Kommunikation ansprechend?

Christian Banach: Die Nachricht muss das Problem in den Mittelpunkt stellen, persönlich sein, Relevanz zeigen und im richtigen Ton gehalten sein. Kein Roman, keine Fachjargon. Am besten funktionieren E-Mails in einfacher Sprache – klar, kurz, freundlich und mit klarem Call-to-Action. Beim Erstkontakt kann das einfach sein: „Ist das ein Problem bei Ihnen?“ Bei Bestandskunden: „Was ist der nächste Schritt?“ Ein fehlender Call-to-Action führt dazu, dass die Nachricht verloren geht.

Galen Low: Das zeigt sich im Wort an sich: „Propel“ – antreiben, weiterbewegen. Die Klarheit und Zielstrebigkeit helfen beiden Seiten.

Christian Banach: Genau.

Galen Low: Kommen wir zum L: Launch und Optimierung?

Christian Banach: Launch heißt einfach machen, nicht nur lesen und zuhören. Am meisten lernt man durch Ausprobieren. Optimieren heißt: Regelmäßige Rückblicke, was läuft gut, was nicht. Vor allem: Testweise loslegen, vielleicht mit ein, zwei Freiwilligen. Mit klaren Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Check-ins kann man pilothaft starten. Danach auswerten, Erfahrungen aufnehmen und ggf. skalieren oder anpassen. Das Risiko ist überschaubar, der mögliche Nutzen groß.

Galen Low: Der Pilot-Gedanke ist super: Einfach starten und Erfahrungen sammeln, Rückkopplung schaffen, gegebenenfalls nachjustieren.

Das Framework gibt Orientierung für Organisation und Individuum – für das eigene Wachstum, Job-Sicherheit und Motivation überhaupt. Manche fragen sich aber: Wie baue ich als PM diese Grundlagen auf, wenn Sales/Business-Development für mich neu ist – gerade wenn ich zurückhaltender bin?

Christian Banach: Es gibt viele Ressourcen: Dieser Podcast ist ein guter erster Schritt. Analysieren Sie, wo Bedarf/Interesse in Ihrer Organisation ist. Wer mag „Frontline-Sales“ unterstützen (Lead-Generierung)? Dann lohnt zentrale Recherche zu Outbound-Sales und Prospecting. Gute Bücher, Podcasts und Schulungen gibt es reichlich. Oder möchten Sie Bestandskunden weiterentwickeln oder in den Pitchprozess eingebunden werden – vielleicht bei der RFP-Erstellung unterstützen? BD-Teams freuen sich über jede Hilfe und PMs können frische Perspektiven einbringen. Wer vor allem mit bestehenden Kunden zu tun hat, kann gezielt arbeiten. Entscheidend für Einsteiger: Fokussieren Sie sich auf EINEN Bereich – und probieren Sie aus.

Galen Low: Das Neugierigsein spielt eine große Rolle und ich finde es gut, dass du nicht vorgeschlagen hast, zig Lehrbücher zu lesen oder sämtliche Sales-Schulungen zu absolvieren. Vieles lässt sich gemeinsam mit Vertrieb oder PM anstoßen – allein schon der Dialog hilft. Im Sinne von Launch and Optimize: einfach ausprobieren und offen sein.

Wer mehr über Propel, deine Beratung oder dich wissen will – wo findet man dich?

Christian Banach: Am besten auf unserer Website christianbanach.com – dort gibt es viele Ressourcen: Blogs, Webinare, Newsletter. Wer neugierig auf Geschäftsentwicklung ist, kann sich dort inspirieren lassen. Außerdem bin ich auf LinkedIn: Christian Banach – gern für Fragen und Austausch.

Galen Low: Super! Ich füge die Links in die Shownotes ein. Christian, das war ein sehr wertvoller Austausch, danke für den Einblick in deinen Ansatz und die Perspektive auf Geschäftsentwicklung aus PM-Sicht. Es kommt zu selten zur Sprache – danke für deine Erfahrung heute.

Christian Banach: Vielen Dank, Galen, es hat mir viel Spaß gemacht. Danke für die Einladung.

Und wie sehen Sie es? Sollte ein Projektmanager sich mit Geschäftsentwicklung befassen – oder ist das eine Ablenkung, die von der Qualität der Arbeit ablenkt?

Erzählen Sie uns Ihre Geschichte: Haben Sie schon einmal ein Projekt-Scoping, Budget und einen Zeitplan übernommen, der unmöglich einzuhalten war? Wie haben Sie sich gefühlt und was hätten Sie anders gemacht, wären Sie in die Vertriebsphase einbezogen worden?

Wir freuen uns auf Ihre Kommentare!

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.