Der neue Zweck des PMO & warum Ihre Organisation immer noch eines braucht

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Galen Low: Papier-Schieber. Prozess-Polizei. Spaßbremsen. Das Project Management Office (PMO) wird oft mit wenig schmeichelhaften Spitznamen belegt. Obwohl es ursprünglich mit der Vision gegründet wurde, Konsistenz, Skalierbarkeit und eine chaotisch-freie Wertlieferung zu schaffen, fühlt sich das, was auf der Empfängerseite ankommt, manchmal wie Einschränkung, Bürokratie und Gleichförmigkeit an.

Tatsächlich klingt ein Project Management Office für einige Menschen mehr nach einem veralteten Überbleibsel als nach einem Zentrum der Innovation. Doch in einer Welt, in der auch Nicht-PM-Rollen zunehmend Projekte liefern sollen und neue Technologien unser Arbeitsleben grundlegend verändern, könnte das PMO tatsächlich der Schlüssel zur Zukunft des Projektmanagements sein.

Hallo zusammen und danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis, die sich gegenseitig weiterhelfen möchten, um Qualifikationen, Selbstvertrauen und Netzwerke auszubauen – damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wer mehr darüber erfahren möchte: thedpm.com/membership.

Heute teile ich eine Live-Diskussion, bei der wir verschiedene Perspektiven zusammengebracht haben: Ein angesehener Teamleiter aus einer Agentur, eine prominente Branchenanalystin und ein PMO-Guru bringen ihre Sicht ein, was Organisationen tun können, um das PMO der Zukunft zu gestalten und ob sich dieser Aufwand überhaupt lohnt.

Meine drei Diskussionsteilnehmenden waren Lauren Selley von Code and Theory, Olivia Montgomery von Capterra und Bruno Morgante von The PMO Leader. So verlief unser Gespräch.

Wir sprechen heute über die Zukunft des allem bekannten Project Management Office, liebevoll als das PMO bezeichnet. Die meisten von uns kennen es als zentrale Stelle, die die Projektabwicklung in einer Organisation überwacht. Es ist meist die Person oder Gruppe, die Konsistenz in der Projektdurchführung sicherstellt, das Gesamtbild aller laufenden und kommenden Projekte im Blick behält und Wissen, Daten sowie Lessons Learned sammelt – sowohl aus erfolgreichen als auch weniger erfolgreichen Projekten.

Manche sehen es aber auch als großes Ärgernis, das unnötige Komplexität schafft, Kreativität hemmt, veraltete Methoden durchsetzt und sich gern in fremde Abteilungen einmischt. Einige Organisationen haben mittlerweile gar kein PMO mehr und stattdessen ein „Strategic Enablement Office“ eingerichtet.

Oder eine Projektmanagement-Community of Practice. Ich habe das Gefühl, das PMO steht kurz vor einem Comeback, und zwar aus folgendem Grund: Projektmanagement als Fähigkeit gewinnt an Bedeutung. Aber nicht jedes Projekt wird von einer ausgebildeten Projektmanagerin oder einem Projektmanager geleitet. Rollen – vom Spezialisten bis zur Geschäftsleitung – müssen heute Projekte liefern können.

Parallel dazu gibt es mehr Projekte als je zuvor, sie haben aber sehr verschiedene Ausprägungen und müssen passgenau umgesetzt werden – alles andere erhöht in ungeübten Händen das Risiko erheblich. Früher wurde das PMO vor allem als Steuerungsinstanz gesehen. Doch könnte es heute nicht vielmehr ein Innovationszentrum sein, das neue Wege ausprobiert, um Projekte sicher und möglichst ohne Chaos umzusetzen? Das ist meine These. Das will ich heute mit meinen Expert:innen herausfinden und überprüfen.

Um die Diskussion zu eröffnen, wollte ich Olivia als Erste fragen – aber natürlich gern auch Impulse von allen: Haben PMOs einen schlechten Ruf? Und warum ist die Antwort „ja"?

Olivia Montgomery: Die Antwort lautet meistens ja. Sie haben es schon angedeutet: Sobald ein PMO eingeführt wird – oder allgemein, sobald Prozesse, Best Practices und Richtlinien etabliert werden – wird es sehr schnell sehr starr. Viele denken direkt: Oh je, es gibt nur noch ein einziges Template für alles.

Oder zwei, wenn es mal mutig wird – aber das war’s. Das verfestigt die Vorstellung, dass Prozesse nur noch starr und unflexibel sind, und das funktioniert einfach nicht. Ein PMO sollte vielmehr als Innovationszentrum gesehen werden. Sie müssen unbedingt Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in die Prozesse und Richtlinien einbauen.

Ein weiteres Problem ist, dass häufig die falschen Leute in Führungsrollen des PMO befördert oder eingestellt werden. Vielleicht ist die Person eine gute Projektmanagerin / ein guter Projektmanager, aber wenn sie plötzlich für das große Portfolio zuständig ist, fehlt ihr die Fähigkeit, den Überblick zu behalten.

Oder es wird jemand eingestellt, der nur aus der Vogelperspektive strategisch denkt und keinen Zugang zum Alltag und den Herausforderungen des eigentlichen Projektmanagements hat. Wir brauchen viel mehr dynamische Führungskräfte, die sowohl Details als auch das große Ganze sehen können.

Manchmal muss man sogar stündlich zwischen Perspektiven wechseln. Die passenden Menschen auszuwählen – und die Denkweise hin zu einer flexibleren, pragmatischen Herangehensweise zu ändern – ist wichtig.

Galen Low: Sehr schön. Menschen, die verstehen, dass Standardisierung nicht Starrheit bedeutet.

Bruno, du leitest schon länger PMOs. Wahrscheinlich hast du den Kampf schon oft geführt. Wie vermittelst du, dass das PMO eben nicht nur da ist, um auf die Finger zu klopfen, wenn jemand mal den Rahmen sprengt?

Bruno Morgante: Es ist ein schwieriger Kampf. Ein schwieriger Kampf für viele PMO-Leiter:innen.

Es ist spannend zu sehen, wie sich PMOs weiterentwickeln. In den letzten Jahren habe ich das oft beobachtet – natürlich nicht überall, aber den Wandel hin zu anderen Modellen gibt es durchaus. Es geht heute nicht mehr nur um Kontrolle und strikte Vorgaben – die traditionelle Governance- und Kontrollfunktion ist zwar noch im Kopf vieler, aber tatsächlich steht das Ermöglichen von Projekterfolg im Vordergrund. Anpassungsfähigkeit ist ein Schlüsselbegriff, den wir heute sicher oft erwähnen werden.

Galen Low: Darauf komme ich gleich zurück! Zunächst aber zum Agentur-Umfeld, denn Lauren und ich kennen das beide.

Zumindest meiner Beobachtung nach ist das Wort PMO in Agenturen oft verpönt, stattdessen reden wir lieber von Delivery Leadership, Client Services und Ähnlichem – was ja in Ordnung ist. Aber Lauren, ist das nur ein semantisches Problem? Gibt es da wirklich eine Art „Allergie“ gegen das PMO in Agenturen?

Lauren Selley: Ja, ich denke, da gibt es definitiv eine „Allergie“ – und man weiß auch ziemlich genau, woher sie kommt. Mich würde interessieren – vielleicht gern mal in den Chat: Wie viele von euch wissen eigentlich, was die Ziele eines PMO sind?

Ich selbst kann sagen: Die ersten fünf, sechs Jahre meiner Karriere wurden PMO und Projektmanagement-Abteilung synonym verwendet, ohne darüber zu sprechen, worum es wirklich geht. Das große Problem ist das Stigma, das mit der Arbeit im PMO verbunden ist.

Eigentlich geht es darum, Projekte an die Unternehmensziele anzugleichen und den Gesamterfolg zu sichern. Wenn es „Team für Unternehmenserfolg“ hieße, hätte vermutlich niemand ein Problem – aber beim PMO heißt es: Ui, das ist doch wieder alles Prozess und Starrheit! (Wie Olivia sagte.)

Das Agenturleben ist oft: Mehr Tempo, schneller, weiter. Und mit dem Boom von „agil“ in den letzten zehn Jahren ist Flexibilität zum Schlagwort geworden. Viele meinen dann, PMOs stünden für Prozesse – und Prozesse seien Feinde der Geschwindigkeit. Das ist ironisch – denn gute, wiederholbare Prozesse ermöglichen Effizienz und beschleunigen tatsächlich. Es ist ein Missverständnis der Begriffe und ihrer Anwendung.

Galen Low: Das mag ich: Diese semantische Umgehung, bei der wir einfach einen anderen Begriff nehmen – und dann den eigentlichen Zweck vergessen. Dabei kann Standardisierung flexibel, anpassbar, agil sein.

Außerdem gibt es gerade in Agenturen riesige Projekte, bei denen „aus dem Bauch heraus“ zu arbeiten einfach nicht mehr funktioniert. Damit müssen sich viele Agenturen gerade auseinandersetzen.

Lauren Selley: Absolut. Ich arbeite gerade an so einem „Mega-Projekt“. Es gibt viel Individualisierung in der Kundenbetreuung – und genau davor haben viele Angst, weil das einen Widerspruch zu starren Abläufen zu sein scheint. Aber das schließt nicht aus, dass wir trotzdem aus vergangenen Projekten lernen und bewährte Praktiken nutzen können, um alle erfolgreicher zu machen.

Galen Low: Gefällt mir.

Lass uns über zukünftige PMO-Ideen sprechen – Bruno, du hast Veränderungen angesprochen und Desiree im Chat erwähnte das PMO unter einem Innovationsteam. Also: Was hast du zuletzt an Entwicklungen gesehen, die dir gefallen – und was bedeutet das für Projekte und Organisationen?

Bruno Morgante: Nicht nur kürzlich, sondern schon seit einigen Jahren beobachte ich einen Wandel vom Kontroll-PMO hin zum „Enabler-PMO“. Ermöglichen ist das Stichwort. Weg von „One-Size-Fits-All“ und Gouverneursdenken hin zu Unterstützung und Wertbeitrag für die Organisation.

Das sieht man an immer mehr PMOs, die Tools, Ressourcen und Schulungen für alle in der Organisation anbieten – nicht nur Projektmanager:innen. Es geht darum, zu erklären, warum bestimmte Vorgehen einen Mehrwert bringen. PMOs verabschieden sich von der Idee, es gäbe nur eine Möglichkeit, Projekte zu steuern.

Sie setzen auf verschiedene Ansätze: adaptiv, prädiktiv, hybrid – und passen Methoden den Projekttypen an. Das ist Anpassungsfähigkeit, die uns die sich verändernde Welt abverlangt.

Ein weiterer Punkt: der Fokus auf „Soft Skills“ – Kommunikation, Führung, Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit, strategisches Denken, um nur einige zu nennen.

Das PMO tritt so in viel engeren Austausch mit anderen Einheiten und wird nicht mehr als reine Kontrollinstanz gesehen.

PMOs, die diese Entwicklung gehen, spielen außerdem eine andere Rolle in der Projekt- und Strategiewahl. Es geht nicht mehr nur um Abarbeiten, sondern um das, was für die Organisation Sinn macht – Stichwort Portfoliomanagement. Und: Erfolgreiche PMOs setzen inzwischen auch KI im Alltag ein. Das eröffnet viele Möglichkeiten für bessere Prozesse und Projektergebnisse – vorausgesetzt, man befindet sich überhaupt schon auf diesem Transformationsweg.

Galen Low: Das gefäält mir: Zusammenarbeit, Menschlichkeit. Früher war das PMO ein „Roboter“ – jetzt, Bruno, spricht du vom menschenzentrierten PMO.

Olivia Montgomery: Ich muss da einhaken – das ist so wichtig! Die Tools und Standards des PMO sind dazu da, rationale Entscheidungen zu ermöglichen, Entscheidungsfehler und logische Fehlschlüsse abzufangen. Tools wie RACI-Charts helfen, bessere Entscheidungen zu treffen und Zusammenarbeit zu fördern.

Galen Low: Tools sind nicht alles. Lauren, wie sieht das in der Praxis im Kundengeschäft aus? Flexibilität ist da ja enorm wichtig.

Lauren Selley: Absolut. Es gibt verschiedene Arten, wie Interesse an Prozessen gezeigt wird – die Leute wollen einen Rahmen für erfolgreiche Lieferung. Aber Projektmanager:innen sind keine „Boxen-Abhaker“. Wenn das alles ist, liefert man das nicht, was eigentlich gefragt ist. Templates und Checklisten allein reichen nicht.

Deshalb schätze ich die menschliche Seite: Soft Skills, Zusammenarbeit, Verständnis für Kundenziele. Nur so können Ziele wirklich erreicht werden. Man muss die Hintergründe kennen und nicht einfach auf Zuruf bauen. Verhandlungsgeschick, Kommunikation: Keine zwei Projekte laufen exakt nach Plan, jeder Tag ist neu und chaotisch, und die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung macht langfristig erfolgreich.

Galen Low: Es geht nicht nur ums Sagen, sondern auch ums Zuhören – Enablement bedeutet, Menschen zu befähigen.

Ich möchte auch das Thema Bildung und Training ansprechen: Gibt es Best Practices, wie PMOs heute – vielleicht mit KI – Organisationen für Projekte sensibilisieren?

Olivia Montgomery: Ja. Meine jüngste Studie zeigt: Schon inoffizielle PMOs haben positiven Einfluss! Weniger Verzögerungen, mehr Projekte im Zeit- und Budgetrahmen, Erwartungen werden besser erfüllt. Entscheidend ist die Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten – nicht nur für PMs! Das schafft eine gemeinsame Sprache und Transparenz für die ganze Firma, was zu doppelt so erfolgreichen Projekten führt.

Galen Low: Klarheit ist Kernaufgabe – wie arbeiten wir als Organisation zusammen? Das ist universell, gerade wenn Mensch und KI gemeinsam agieren.

Olivia Montgomery: PMs, die mit KI starten, sollten diese klar in RACI-Charts eintragen, selbst für einfache Aufgaben wie Statusberichte. Das nimmt Ängste und macht Verantwortlichkeiten sichtbar.

Galen Low: Gute Idee – das probiere ich gleich aus!

Doch lasst uns ein Stück in die Zukunft blicken: Wenn das PMO KI-gestützt und menschenzentriert ist – wie sieht das aus? Was sind die Eigenschaften?

Bruno Morgante: Unternehmen müssen erst definieren, was Erfolg wirklich bedeutet. Zu viele halten noch am „magischen Dreieck“ (Scope, Zeit, Budget) fest. Aber was bringt ein erfolgreiches Projekt, das später niemand nutzt? Erfolg muss klar und im Gesamtinteresse definiert werden. Wenn das gegeben ist, ist das PMO ein echter Werttreiber. KI unterstützt dabei, aber nur, wenn Prozesse bereits funktionieren – sonst muss zuerst grundlegend geändert werden.

Galen Low: Richtig – Erfolg neu zu definieren ist überfällig! ROI kann lange nach Projektabschluss sichtbar werden.

Olivia Montgomery: Das spricht für verschiedene „Tracks“: Je nach Prioritäten (Zeit, Budget, Ergebnis) kann die Steuerung angepasst werden – vor allem in hybriden Modellen. Ein einziger Plan reicht nicht mehr!

Galen Low: Ein Strategie-Playbook: Für jede Situation die passende Methode. Zur Not: Ab in den eigenen Abenteuer-Baukasten.

Lauren Selley: Ich glaube, wir sollten KI nicht fürchten, sondern ihre Potenziale nutzen – sie nimmt uns administrative Aufgaben ab und verschafft Zeit für Strategie. Und innovative Tools helfen auch bei Schulung und Training, auf unterschiedliche Lernstile zugeschnitten. So können wir viel individueller und effektiver unterstützen.

Galen Low: Die freigewordene Zeit sollte strategisch genutzt werden – viele sehen PMOs noch als „Prozesspolizei“, dabei sind sie eigentlich Innovationsmotoren. Die eigentliche Aufgabe ist es, dem Unternehmen dabei zu helfen, seine Ziele zu erreichen.

Doch was ist mit dem Beruf „Projektmanager:in“? Viele Projekte werden von Nicht-PMs gesteuert, KI übernimmt Routine – ist das das Aus für PMs?

Bruno Morgante: Überhaupt nicht! Im Gegenteil: Wir brauchen sogar noch mehr PMs, aber sie müssen sich weiterentwickeln – Kommunikation, Anpassungsfähigkeit, neues Denken sind entscheidend. Mehr und mehr Organisationen werden projektbasiert arbeiten. KI nimmt Administratives ab, liefert bessere Auswertungen (z.B. Lessons Learned) und gibt PMs mehr Möglichkeiten, wirklichen Mehrwert zu schaffen.

Olivia Montgomery: Auch das Menschliche bleibt zentral: Kundinnen und Kunden sowie Führungskräfte wollen immer noch mit Menschen kommunizieren. Niemand will nur Dashboards konsultieren. Es wird immer den Bedarf nach persönlichen Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern geben.

Lauren Selley: Dem stimme ich voll zu. Die Erfahrung zählt: Viele junge PMs glauben, sie erledigen alles – aber was ihnen fehlt, ist die Risikoeinschätzung auf Basis vorheriger Projekte, das Gespür für Nuancen, für Teams, Kulturen und interkontinentale Zusammenarbeit. Das kann keine KI ersetzen. PMs bleiben unverzichtbar.

Galen Low: Also: Nuancen, Menschen.

Meine letzte Frage: Sollte das PMO die Zukunft sein oder verschwinden? Unsere Antwort: Es bleibt – als Innovationszentrum, menschlich, mit KI-Unterstützung und Strategieorientierung. Aber wie konkret anpacken?

Frage von Matthew: Wie können kleine Agenturen ein PMO etablieren, wenn es an Mitteln, Rückhalt und Erfahrung mangelt?

Lauren Selley: Die Antwort wird nicht jedem gefallen: Mach es trotzdem! Beweise den Wert, indem du Resultate zeigst – wie für eine Beförderung: Schaffe Verbesserungen, optimiere Abläufe und erkläre den Nutzen für die Unternehmensziele. So erkennt die Leitung, dass es um Effizienz und Profitabilität geht. Und: Zusammenarbeit ist entscheidend. Die Herausforderungen werden erst gemeinsam gelöst – raus aus dem Silodenken!

Galen Low: Isolation ist die Ursache für die schlechten Stereotype. Nächste Frage: Gibt es eine „richtige Größe“ für ein PMO? Bruno?

Bruno Morgante: Kein fixes Maß. Wer nur wenige oder kleinere Projekte hat, braucht oft kein PMO – es sei denn, es sind sehr bedeutende Vorhaben. Ansonsten kann ein PMO auch aus einer einzigen Person bestehen. Es hängt immer von Zweck und Ziel ab.

Olivia Montgomery: Entscheidend ist oft, wenn konkurrierende Interessen entstehen. Ein PMO sollte möglichst neutral angesiedelt sein, nicht nur an eine Abteilung berichten. Sobald verschiedene Bereiche unterschiedliche Ziele haben, brauchen sie eine neutrale Steuerungsstelle – das PMO als Vermittler.

Galen Low: Das PMO als Vermittler von Interessenkonflikten gefällt mir.

Noch eine Frage: Wie bringe ich mein PM-Team dazu, Prozesse als hilfegebenden Rahmen (und nicht als starre Vorgabe) zu sehen?

Lauren Selley: Es ist wie bei den „Fünf Warum“: Immer fragen, warum etwas existiert, wo das Problem liegt, und tiefer graben – bis zur eigentlichen Ursache. Viele wollen vorschnell Lösungen präsentieren, ohne das eigentliche Problem zu verstehen. Erst das Erkennen der Ursache ermöglicht echte Verbesserungen.

Bruno Morgante: Genauso funktioniert der Ansatz im PMO: Wenn PMs Anweisungen nicht folgen möchten, nachfragen: Warum? Es geht selten um fehlende Motivation, sondern z.B. darum, dass Berichte nicht gelesen oder Fehler sanktioniert werden. Das echte Problem ist meist ein größeres – das muss dann auf die richtige Ebene.

Galen Low: Darf ich eine Frage kombinieren? Ist das PMO eher eine Operations- oder eine Führungsrolle – und wie sieht Support aus?

Lauren Selley: Keine Titel-Frage! Es braucht Teamarbeit über alle Abteilungen und Hierarchien hinweg. Lösungen nur von PMs verursachen Ablehnung in anderen Abteilungen. Entscheidungen nie im Silo treffen!

Olivia Montgomery: Die nötigen Kompetenzen sind: Status Quo kritisch hinterfragen, Menschen zum offenen Austausch bewegen, problemlösendes, dynamisches Denken. Identifiziere diese Personen, gib ihnen eine prägende Rolle und setze auf Zusammenarbeit statt Silo-Arbeit.

Galen Low: Das war’s für heute! Wer sich mit über tausend engagierten Projektmanagement-Profis vernetzen möchte: thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wer die heutige Folge mochte: Bitte abonnieren und auf thedigitalprojectmanager.com in Kontakt bleiben. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal!