Das perfekte Zusammenspiel zwischen Operations und PMO finden

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Galen Low: Nun ist es wieder passiert. Nach wochenlanger völliger Abwesenheit von deinem Projekt hat dir dein COO gerade eine scharfe E-Mail an dich und das Team geschickt, in der steht, wie enttäuscht er über den Projektfortschritt und die Art und Weise ist, wie die Dinge laufen. Nun bemühen sich alle, neuen Erwartungen gerecht zu werden, von denen sie zuvor nicht wussten, dass sie ihnen zugestimmt hatten. Es ist emotional und frustrierend. Und tatsächlich bremst es das Projekt.

Ist das einfach der Lauf der Dinge? Oder gibt es eine Möglichkeit, Operations und Projektmanagement wirklich miteinander zu verzahnen?

Wenn du Schwierigkeiten hattest, Klarheit und Vertrauen zwischen Projektleitern/-innen und Operations-Teams zu schaffen, dann höre weiter zu. Wir werden genau aufschlüsseln, wie man das perfekte Zusammenspiel zwischen Mitgliedern des Operations-Teams und Projektmanager:innen findet, damit alle vom selben Blatt singen und gemeinsam wachsen, sodass das gesamte Team davon profitiert.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low und ich bin Teil von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, Fähigkeiten auszubauen, Selbstvertrauen zu gewinnen und uns zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt erhöhen können. Wenn du mehr dazu erfahren möchtest, besuche thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir darüber, wie man das perfekte Zusammenspiel zwischen Ops + PMO findet und welchen Einfluss das auf Teamkultur und die Profitabilität eines Unternehmens haben kann. Bei mir ist heute die Einzige, Alyson Caffrey, Inhaberin und Betreiberin der Operations Agency mit Sitz in Nashville, Tennessee.

Hallo, Alyson!

Alyson Caffrey: Hallo, Galen! Danke, dass ich dabei sein darf.

Galen Low: Schön, dich in der Show zu haben. Schön, dich wie immer zu sehen. Und erst einmal herzlichen Glückwunsch dazu, von unseren guten Freunden bei Parakeeto als eine der Top-Agentur-Coaches 2022 benannt zu werden. Das ist echt aufregend.

Alyson Caffrey: Ja, vielen Dank. Es hat mich ein bisschen überrascht, aber letztlich hat es mich extrem geehrt, ehrlich gesagt.

Galen Low: Alles, was ich von dir weiß und über dich gehört habe, dein Ruf eilt dir voraus. Deshalb war ich nicht überrascht, dich auf dieser Liste zu sehen.

Alyson Caffrey: Vielen Dank.

Galen Low: Dort wird dein Unternehmen, die Operations Agency, erwähnt, und ich frage mich, könntest du uns ein wenig darüber erzählen, was die Operations Agency macht und welche Arten von Unternehmen ihr unterstützt?

Alyson Caffrey: Klar, die Operations Agency ist genau das, was der Name sagt. Es ist eine Agentur, die sich auf Operations spezialisiert hat. Viele denken dabei sofort an alles rund um Geschäftsprozesse, Dinge im Hintergrund, und genau das ist es auch – aber unser Ansatz ist, Unternehmen gezielt mit den Inhabern zusammen an einer operativen Blaupause zu arbeiten, die ihnen hilft, bessere Resultate für ihre Kunden zu erzielen und das Team noch effektiver zu machen.

Typischerweise arbeiten wir vor allem mit Dienstleistern zusammen. Das ist vermutlich unser Hauptfeld, denn ich sehe, dass Dienstleister tendenziell besonders mit dem Übergang vom Freelancer zum Unternehmensinhaber kämpfen. Es ist eine große Herausforderung, Qualität, Gewinnspanne und Unternehmenswachstum gleichzeitig zu sichern, wenn der Inhaber noch mitten im operativen Tagesgeschäft steckt. Da helfen wir, die Lücke zu schließen.

Galen Low: Das klingt super. Und ja, ich kann das aus eigener Erfahrung absolut nachvollziehen. Ich habe viel mit Agenturen gearbeitet, in denen der Inhaber operativ eine entscheidende Rolle spielt. Sie haben als Unternehmer allein oder mit kleinem Team angefangen, liefern die Arbeit weiterhin selbst und müssen dann lernen, wie man ein Business auch auf der operativen Ebene skalieren kann. Das ist etwas, das man nachträglich lernen muss, nicht von Anfang an mitbringt.

Alyson Caffrey: Absolut. Und ich denke, viele fallen da einfach rein, weil es sich für sie zunächst unnatürlich anfühlt. Operations Agency ist tatsächlich aus einem Bedarf heraus entstanden — die Leute kamen zu mir und baten mich: 'Kannst du mir bitte helfen? Das ist nicht meine Sprache.' Das respektiere ich sehr, wenn jemand sagt: 'Hier habe ich Schwächen, daran muss ich arbeiten, damit mein Unternehmen gedeiht.'

Galen Low: Es ist heutzutage zu versuchen, alles selbst zu machen – es gibt Bereiche, in denen man einfach von anderen lernen kann, die den Weg schon gegangen sind. Das ist super.

Erzähl uns, wie es zur Gründung der Operations Agency gekommen ist?

Ich kenne dich als Unternehmerin, Consultant – den 'Wolf'! Magst du kurz erzählen, wer du bist – im Job und privat? Wie kam es zur Gründung deiner Agentur?

Alyson Caffrey: Ja! Ich bin nach dem Studium direkt in eine neue Firma als Assistentin der Geschäftsleitung eingestiegen. Es war ein Geschäft von Eigentümern, es gab nur vier zentrale Teammitglieder, und wir haben das Unternehmen innerhalb von zwei Jahren stark wachsen lassen. Ich bin vom Executive Assistant zur Geschäftsführerin (CEO) bis hin zur Operations Managerin aufgestiegen und habe Teams in Sales und Marketing geleitet.

Als wir dann privat umgezogen sind, habe ich die Firma verlassen und etwa zwei Wochen später kamen erste Kontakte aus dem alten Netzwerk auf mich zu und baten mich: 'Kannst du für mich das machen, was du für ihn getan hast?'

So habe ich die Operations Agency gegründet — mitten in der Nacht um 1 Uhr, bin ich die Domain sichern gegangen, habe den ersten Pitch gebaut und wollte möglichst professionell wirken, damit mein erster Kunde mir vertraut.

Am Anfang habe ich wirklich alles selbst gemacht — von Marketing über Sales, Rechnungstellung bis Payroll. Das ist wichtig, weil man dadurch ein echtes Verständnis bekommt, was es heißt ein Unternehmen zu führen. Ich sage das auch meinen Kunden — nicht verzweifeln, ihr seid in dieser Phase, weil ihr etwas bewegen wollt und wirklich hilft.

Mir wurde durch diesen Weg auch deutlich, dass ich keine Vollzeit-Ops-Managerin für andere sein wollte, sondern als Beraterin, offen für Angebote... aber Respekt bitte!

Privat ist es einfach großartig: Ich hätte nie gedacht, dass ich von zu Hause arbeiten kann und so finanziell frei bin, dass ich entscheiden kann, wie mein Unternehmen wachsen soll. Mein Mann und ich nutzen das Business als Vehikel, um gemeinsam Ziele zu erreichen und unser Leben zu gestalten.

Ich sehe mein Unternehmen als eine eigene Beziehung — wie eine Partnerschaft. Das ist die Operations Agency 'behind the scenes'.

Galen Low: Sehr spannend! Ich hätte mehr Drama erwartet, aber eigentlich ist es sehr inspirierend, gerade für Zuhörer:innen, die am Anfang ihrer unternehmerischen Karriere stehen...

Menschen mit jahrzehntelanger Erfahrung verpassen diesen tiefen Einblick oft. Blut, Schweiß und Tränen fließen, um etwas richtig gut zu machen.

Also, worum es heute geht: Die Beziehung zwischen Projektmanagement und Operations und wie sich das auf Wachstum und Kultur eines Unternehmens auswirkt.

Was meinen wir eigentlich, wenn wir von Projektmanagement und Operations sprechen und wie hängen sie zusammen?

Alyson Caffrey: Starten wir mal mit Operations: Für mich ist das wie eine zweispurige Autobahn. Wenn ein Unternehmen gut läuft, tut es das auf zwei Ebenen:

Zum einen die Standards: Wie liefern wir Kerndienstleistungen? Wie laufen Marketing und Sales dauerhaft? Das sind die täglichen Abläufe, die gleich bleiben, die Richtlinien, Prozesse, Standards sichern das Grundniveau und ein stabil wachsendes Geschäft.

Zum zweiten die Wachstumsinitiativen: Wie planen wir quartalsweise neue Produkte, Services, Events? Alles, was außerhalb der Standards liegt oder neue Standards schafft.

Projektmanagement liegt unter beiden Aspekten jeweils „unter der Haube“ — oft überschneiden sich die Dinge sogar und sollten es auch.

In kleinen Unternehmen tragen alle viele Hüte. Da ist es normal, dass Projekte — egal ob wiederkehrend oder einmalig — so ausgeführt werden. Projektmanagement kann dabei je nachdem unter den Standards laufen („rinse and repeat“) oder auf der Initiativen-Seite mehr Lücken füllen.

PMOs sollten je nach Bereich unterschiedliche Kompetenzen haben, aber das ist ein Nebenaspekt. Wichtig: Projektmanagement ist untergeordnet in die Operations eingebettet. Ob Marketing-, Sales-, Fulfillment- oder HR-Projekte — es gilt, Dinge mit klarem Anfang und Ende umzusetzen.

Galen Low: Manches ist Tagesgeschäft, manches ist Wachstum. Als Projektmanager fühle ich mich manchmal außerhalb der Operations, obwohl ich doch Teil davon bin. Ich verliere manchmal aus dem Blick, was das Projekt eigentlich für den operativen Bereich bedeutet...

Was ist für dich der wichtigste Beitrag des Projektmanagements für die Operations?

Alyson Caffrey: In meinen Augen: Standards erfüllen!

Wenn ein Projektmanager z.B. ein SEO-Projekt für eine Agentur abwickelt, dann ist seine Aufgabe, die Standards der Leistungserbringung zu erfüllen. Das wirkt sich enorm auf die Operations aus: Kundenbindung, Empfehlung, monatliches Wachstum.

Ich analysiere immer die Zeitüberziehung („Delta“) bei Projekten. Kommen wir auf null Tage Überzug, kann das Unternehmen wachsen, bessere Trainingsmodelle schaffen usw.

Wichtig ist auch verständlich zu machen, was es operativ bedeutet, Projekte effizient und standardgetreu abzuschließen. Bei Initiativen sieht das anders aus, da ist klar, dass ein neues Produkt oder Event ein großes Ding ist und Fehler, Anpassungen usw. dazugehören.

Projektmanager sind der „Klebstoff“, der alles zusammenhält — sie bauen keine Inhalte, sorgen aber für Zusammenhalt und einheitliche Ausführung.

Galen Low: Ganz wichtiger Punkt! Oft denkt man: Ich muss das Projekt in Time, Budget, Quality liefern. Aber als Agent des Wachstums, z.B. durch Einhaltung der Deadlines, ermögliche ich Wachstum für das eigene wie das Kundenunternehmen.

Die Offenheit mit dem Team: Wer mehr erreichen will — sei es mehr Freizeit, mehr Verantwortung, Gehalt — dem kann anhand des Projekt-Deltas transparent gezeigt werden, wie das möglich ist.

Alyson Caffrey: Genau, Transparenz ist hier alles!

Galen Low: Kommen wir zur Operations-Seite: Was ist für dich der wichtigste Support für Projektmanager durch das Operations-Team?

Alyson Caffrey: Klare Regeln des Zusammenspiels festlegen! Wenn nicht klar ist, wie Projekte aktualisiert und welche Daten geliefert werden müssen, sollten KPIs und Daten messerscharf definiert und regelmäßig (wöchentlich, zweiwöchentlich) gemeinsam geprüft werden.

Es hilft enorm, Projektmanager zu fragen: Was brauchst du von mir? Wie kann ich dir Klarheit geben? Ressourcen benennen, Standards zu Budget, Team und Kommunikation festzulegen — das vermeidet Missverständnisse auf Slack usw.

Viele Projektmanager atmen da jetzt auf: Wenn nie gesagt wird, wie etwas dokumentiert werden soll, kann der Frust nicht beim PMO landen!

Galen Low: Absolut. Klare Informiertheit, strukturierte Meetings und Zielorientierung helfen dabei, anstelle chaotischer Prozesse echtes Wachstum zu erzielen.

Alyson Caffrey: Es ist wie eine Beziehung: Beide Seiten müssen Verständnis und Bereitschaft mitbringen!

Galen Low: Was sind deiner Erfahrung nach die Merkmale von Teams, in denen Operations und Projektmanagement wirklich gut zusammenarbeiten?

Alyson Caffrey: Erstens: Klare Spielregeln/Standards! Zweitens: Effektive, regelmäßige Kommunikation, nicht nur, wenn etwas schief läuft. Drittens: Sichtbarkeit von Daten — nur so weiß man, welche Ziele realistisch sind, wo Training nötig ist, wo Erwartungen angepasst werden sollten.

Nur mit diesen drei Punkten klappt die Zusammenarbeit nachhaltig.

Galen Low: Daten wirken einschüchternd, aber sie liefern Argumentationsgrundlagen und lassen Gespräche objektiver werden. Das regelmäßige Feedback, auch positives, dezidiert — das bringt einander näher.

Mit welchen ersten Maßnahmen hilfst du Unternehmen, die keine oder eine schlechte Verzahnung zwischen PM und Ops haben?

Alyson Caffrey: Ich schaue zuerst: Wie läuft es jetzt? Gibt es klare Standards, Spielenoten, SOPs, klares Erwartungsmanagement, Training? Wurde Feedback offen kommuniziert? Gibt es regelmäßige Updates — und wann informieren wir, ob wir im Soll liegen?

Oft fehlt alles davon, und das ist verständlich bei schnellem Wachstum. Wichtig ist aber, proaktiv Konflikte und Erwartungen sofort anzusprechen, um zu verhindern, dass aus kleinen Dingen große Probleme für die Beziehungen oder das Geschäft erwachsen.

Standards, Kommunikationswege und Feedback sind essentiell, dazu dann Daten: Wann wissen wir, wie das Projekt steht? Im besten Fall nicht erst beim Launch, sondern frühzeitig.

Galen Low: Hast du Beispiele für schwierige Konflikte und ihre Lösung zwischen Ops und PMO?

Alyson Caffrey: Der Klassiker: Der Besitzer taucht nach Wochen auf Slack auf und fragt panisch, wo alles bleibt. Ein Team, das viele Launches im Jahr machte, hatte massive Probleme, weil keine SOPs bestanden. Der Projektmanager musste alles retten, nach dem Launch gab es dann Missstimmung und Unzufriedenheit, die von Launch zu Launch wuchs.

Wir haben dafür eine Scorecard für die 15 Launch-Tage eingeführt, jeden Tag ein Mini-Meeting gemacht, Daten reviewt, Standards definiert, um die Verantwortlichkeiten klarer zwischen PM und Operations zu trennen.

Projektmanager sind Macher:innen, keine Kreierer:innen von Prozessen — die Expectation muss an die Rolle angepasst bleiben.

Galen Low: Wie kann man für nicht-datengetriebene Projekte sinnvolle Messpunkte etablieren?

Alyson Caffrey: Einfach anfangen: Projektlaufzeit (Delta), Zahl der Revisionen, Budget, sind erste KPIs. Dann kann man tiefer reinschauen: Warum gibt es viele Revisionen? Fehlt es an Standards, Klarheit, Tasks? Sind die Teamressourcen ausreichend?

Nutzt euer Projektmanagement-Tool für die Auswertung. Überlegt, was euer Techstack bereitstellt (Asana, Harvest etc.). Nicht jedes Teammitglied sollte Zahlen manuell erfassen müssen, Daten, die sowieso erfasst werden, kann das System liefern. Je wichtiger ein KPI, desto eher lohnt sich auch Mehraufwand in der Erfassung.

Galen Low: Daten machen die Gespräche objektiv, es geht um Handlungsorientierung, nicht nur Bauchgefühl!

Alyson Caffrey: Absolut — es wird das Leben verändern.

Galen Low: Was, wenn PMs Widerstand gegen neue Standards zeigen? Wie kriegt man „wilde“ Projektmanager ins Boot?

Alyson Caffrey: Mit langjährigen PMs offen sprechen: Wie können wir Standards schaffen, ohne alles zu ändern? Erfahrung und Fingerspitzengefühl zählen. Es ist wichtig, in eine Vereinbarung zu gehen, nicht Erwartungen „aufzudrücken“. Wenn jemand partout nicht mitziehen will, muss man eventuell neu besetzen. Aber vielleicht enthält das „wilde“ Vorgehen des PMs praktikable Elemente, die in die Standards einfließen können.

Galen Low: Nicht alles abwürgen — das Beste bewusst übernehmen, und dann gemeinsam Standards und Erwartungen aushandeln.

Alyson Caffrey: Genau, kein Rodeo! Wenn ein PM eigene Methoden hat, die funktionieren, kann man sie in den Blueprint aufnehmen und gemeinsam konsolidieren.

Galen Low: Was empfiehlst du Organisationen, die meinen, noch keine Beratung von außen zu brauchen?

Alyson Caffrey: Ich kann Veränderung nicht mehr für dich wollen als du selbst. Viele erkennen das Problem erst im Krisenfall. Es ist klüger, proaktiv zu strukturieren — das spart Stress, Aufwand, Geld. Anwachsende Probleme sind viel schwerer zu lösen. Wer wachsen will, sollte schon früh Standards und Kommunikation/Klarheit etablieren.

Du kannst mit den heute besprochenen Taktiken viel umsetzen. Und manchmal lohnt es sich auch, einen Freund oder Kollegen mit Außenblick für einen Tag ins Geschäft zu holen, um Schwächen zu erkennen. Das kann wahnsinnig viel bringen.

Galen Low: Danke, Alyson, für all diese Einblicke! Besonders fasziniert hat mich die Idee einer Scorecard und die regelmäßigen Meetings zwischen PM und Ops. Status-Meetings sind nicht nur für Kunden! Ohne sie droht das „Swoop-and-Poop“-Szenario. Wer regelmäßig redet und Daten betrachtet, versteht, was Projekte wirklich für das Wachstum und die Lebensqualität im Unternehmen bedeuten.

Alyson Caffrey: Es gab heute wirklich viele spannende Themen!

Galen Low: Absolut, ich hoffe, unsere Hörer:innen nehmen viele Impulse mit.

Nochmals: Alyson Caffrey von Operations Agency. Es gibt noch vieles zu besprechen – wir machen bestimmt mal wieder eine Folge.

Alyson Caffrey: Auf jeden Fall.

Galen Low: Vielen Dank für deinen Besuch in unserer Show. Wir sprechen hoffentlich bald wieder.

Wie sieht es bei euch aus: Arbeiten eure PM- und Ops-Teams optimal zusammen? Oder herrscht eher „Waffenstillstand“? Was würde in Kultur und Geschäft passieren, wenn ihr das Zusammenspiel zwischen PMO und Ops maximiert? Schreibt es in die Kommentare!

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.