Nicht das PMO deiner Eltern: Wie Sie Ihr PMO neu positionieren und Ihre Erfolgsquote verdoppeln

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Galen Low: Hallo zusammen, danke, dass Sie eingeschaltet haben. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachkräfte mit der Mission, einander zu helfen, Fähigkeiten zu entwickeln, Selbstvertrauen aufzubauen und sich zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute tauchen wir erneut in ein Thema ein, das für hitzige Debatten sorgen kann: Was ist die Rolle eines PMO (Project Management Office) in einer modernen Organisation, und warum denken viele, dass es nur administrativ ist? Wir haben das Thema schon vor einigen Episoden mit Joe Pusz (auch bekannt als PMO Joe) angeschnitten, aber dieses Mal wollte ich tiefer in die Statistik eines neuen Berichts von Capterra eintauchen, der mutig den Titel trägt: „Mit einem PMO verdoppeln Sie die Wahrscheinlichkeit, vollständig erfolgreiche Projekte zu liefern“.

Und heute bei mir ist die Autorin dieses Berichts und eine meiner Lieblingsstimmen der Branche, Olivia Montgomery.

Olivia, danke, dass du wieder dabei bist und Zeit für uns hast.

Olivia Montgomery: Hallo Galen, hallo zusammen! Vielen Dank. Es freut mich sehr, dabei zu sein und ja, meinen Beitrag zu leisten. Was Joe gesagt hat, war fantastisch. Ich freue mich darauf, darauf aufzubauen, also danke dir.

Galen Low: Großartig. Und du hattest ein großes Jahr! Wir haben gerade im virtuellen Warteraum darüber gesprochen. Ich habe gesagt, ich kannte Olivia noch, bevor sie berühmt war. Du bist viel unterwegs. Du warst auf PMI-Veranstaltungen. Was war das Spannendste, was dir in den letzten Monaten passiert ist?

Olivia Montgomery: Ja, es war wirklich ein großes Jahr. Ich bin stolz sagen zu können, dass ich letztes Jahr eine Session auf dem PMI Global Summit in Atlanta hatte. Das war großartig. Es ging darum, wie man emotionale Intelligenz (EQ) bei Entscheidungen nutzt und Einfluss ausbaut. Ein wirklicher Fokus auf emotionale Intelligenz und was das für Projektmanager bedeutet und wie sie das weiterentwickeln können und wie es ihre Arbeit beeinflusst.

Nicht nur Projekte, sondern auch den Ruf des Projektmanagements, und das ist, was wir eigentlich erreichen wollen. Es war fantastisch, dabei zu sein, tolle Keynotes zu sehen, viel zu lernen, zu netzwerken, neue Ideen zu bekommen, worüber ich forschen sollte, bessere Fragen zu stellen und einfach das Momentum weiter mitzunehmen.

Danke für die Nachfrage.

Galen Low: Ich liebe das Wort „Projektmanagement-Ruf“. Da kommen wir sicher nochmal drauf zurück. Vielleicht sollten wir aber zunächst auf deine Hintergründe eingehen. Die meisten, die regelmäßig zuhören, kennen dich vermutlich, aber unsere Zuhörerschaft wächst stetig. Vielleicht kannst du uns noch einmal kurz sagen, wo du herkommst und warum du dich so sehr für PMOs interessierst?

Olivia Montgomery: Aber sicher. Ich bin derzeit Associate Principal Analyst mit Fokus auf Projektmanagement bei Capterra. Ich bin seit über 5 Jahren bei Capterra und meine Aufgabe ist es, zu recherchieren, mit PMs und Führungskräften zu sprechen und herauszufinden, wo ihre Herausforderungen liegen, was funktioniert, was nicht.

Ich mache daraus Erkenntnisse und Empfehlungen, um unsere Profession weiterzubringen und uns allen zu helfen, in dem, was wir tun, besser zu werden. Vor meiner Analysten-Rolle habe ich ein IT-PMO geleitet. Ich hatte ein großartiges Team. Wir haben das Unternehmen von privat zu börsennotiert begleitet und ich freue mich sagen zu können, das PMO gibt es immer noch und es läuft gut.

Daher stammt auch mein Interesse, das Thema zu erforschen. Ich beleuchte alle paar Jahre die Effektivität von PMOs. Oft hört man Sätze wie „das PMO ist tot“ oder „PMOs haben ausgedient“, aber ich will es genau wissen: Denken die Leute das wirklich? Passiert das tatsächlich?

Erfahren kann man es nur, wenn man Umfragen und Interviews macht und mit jenen spricht, die die Arbeit machen. Ich wollte also wissen: Sind sie effektiv? Funktionieren sie? Deshalb haben wir in unsere Forschung auch PMs mit formellem PMO, informellem PMO und ganz ohne PMO eingebunden.

So können wir zeigen, was wirkungsvoller ist – und wie der Titel verrät: Formelle PMOs stehen als die Effizientesten an der Spitze. Das hat die Berichterstellung wirklich leicht gemacht. Die Daten waren so eindeutig.

Deswegen bin ich begeistert und teile diese Erkenntnisse gern. Viele PMs wissen das im Bauchgefühl, haben aber oft keine harten Daten, um das zu untermauern. Je mehr wir diese Datenbasis bieten und den Wert zeigen, desto effektiver werden wir – und können noch effektiver werden.

Galen Low: Ich liebe das, denn das war auch mein Gedanke – ist das die Validierung eines Bauchgefühls durch Daten? Denn häufig hören wir von Menschen, dass PMOs veraltet sind und langweilig wirken. Und doch wissen wir, dass zentrale Projektsteuerung unglaublich produktivitätsfördernd sein kann.

Ich muss aufpassen, nicht voreingenommen zu sein. Aber du hast viel mit PMOs gearbeitet und in deiner jetzigen Rolle kennst du viele Perspektiven – der Wert ist für dich klar. Aber letztlich brauchen wir diese Daten, um diesen Ruf auch belegen zu können.

Olivia Montgomery: Genau. Und auch um herauszufinden, warum sie so effektiv sind und wo die negative Einstellung herkommt. Im Bericht gehen wir da auch drauf ein. Es ist sicherlich ein Stück weit das alte Verständnis, geprägt von command-and-control-Ansätzen, die PMOs als rein administrative Tasktreiber sehen. Aber das ist laut Daten so nicht die Wirksamkeit.

Du sagtest schon: PMOs branden sich neu. Ich glaube, sie verändern sich tatsächlich mit neuen Zielen und Aufgaben. Es gibt mehr Optionen und Flexibilität für Unternehmen als früher. Das Bild des rein prozessgetriebenen, starren PMOs stimmt so nicht mehr. Sie bieten neue Stärken und neue Möglichkeiten und sollten die Vorbehalte der Chefetage ausräumen, die oft noch das alte Bild kennen.

Nein, heute setzen PMOs andere Schwerpunkte, und das zeigen wir auch.

Galen Low: Lass uns darauf eingehen. Für mich ist es das Wort „PMO“, an dem sich viele reiben – weniger das Konzept. Es ist mit vielen Annahmen behaftet: Das ist die Polizei, die Regeln macht und alles vereinheitlicht. Viele finden das langweilig.

Manchmal steckt allein hinter dem Begriff so viel, dass wir gar nicht mehr weiterdenken. Kannst du für uns noch mal erklären, was für dich ein PMO ist, und welche Organisationen eins wirklich brauchen?

Olivia Montgomery: Sehr gern. Ein PMO ist für mich eine zentrale Gruppe – das kann eine Person oder mehrere sein. Es geht darum, die zentrale, übergeordnete Steuerung und Unterstützung zu bieten, die Projektmanager benötigen.

Oft werden Methoden vorgegeben, Tools und Vorlagen bereitgestellt, Standards gesetzt. Das ist der Schlüssel für die Wirksamkeit.

Die zentrale Steuerung und Standardisierung ist die große Stärke: Das PMO kann die Koordination von Maßnahmen, Ressourcen, Unternehmenszielen und -wettbewerben übernehmen. Während ein Projektmanager meist nach unten führt, sein Projekt direkt betreut und selten genügend Kapazität hat, die Unternehmensstrategie hochrangig im Blick zu behalten. Damit wird etwa die Priorisierung und das „Projektsequenzieren“ schwer.

Ein PMO oder zentrale Steuerungsstelle mit dem Fokus auf Effektivität und Qualität hilft, genau diese komplexen Abstimmungen und Ressourcenverteilung zu übernehmen und Klarheit zu schaffen, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Galen Low: Gefällt mir. Vor allem die doppelte Ausrichtung – und, dass du das PMO als Unterstützung für Projektmanager siehst. Ich habe meistens erlebt, dass das PMO wie eine Einschränkung wirkt, ein begrenzender Rahmen, anstatt dass man den Vorteil sieht: Warum nicht alle Projekte einfach individuell abwickeln? Doch jeder Projektmanager, den ich gesprochen habe, sagt auch: Den Überblick zu behalten, ist schwer, wenn sich strategische Ziele ändern.

Projektmanager wissen oft nicht, warum sich Ziele ändern und operieren im Kleinen – ohne strategische Einordnung. Die Unterstützung von oben fehlt. Mit PMO kann man leichter einordnen, warum sich strategische Ziele verschieben und sich dann entsprechend darauf einstellen.

Andererseits: Um strategische Ziele zu erreichen, braucht es Alignment und Commitment von allen – ein PMO kann diese Voraussetzungen schaffen, was der „freie Wildwuchs“ nicht leistet.

Olivia Montgomery: Genau. Gerade in Zeiten mit ambitionierten Wachstumszielen, fortlaufendem Technologiewandel – kein Tag vergeht ohne das Thema KI –, und global herausfordernden wirtschaftlichen Lagen wollen viele Unternehmen einfach nur „vorankommen“.

Manchmal erteilen einzelne Führungskräfte in kurzer Zeit mehreren Teams den Auftrag: Wir brauchen KI-Projekte. Alle rennen los. Wenn man kein PMO hat, laufen vielleicht drei Teams mit ähnlicher Aufgabenstellung los, nutzen gleiche Ressourcen, erfüllen aber die Anforderungen nicht oder doppeln sich. Das ist ein Rezept für Chaos.

Ein PMO dient als Eskalationsstelle, verhindert doppelte Arbeit und stellt sicher, dass Ressourcen optimal eingesetzt werden. Die Forschung zeigt deutlich: Wo kein PMO vorhanden ist, gibt es über einen Monat oder länger Verzögerungen. Unternehmen mit PMO haben Verzögerungen nur noch im einstelligen Prozentbereich.

Das allein spricht schon dafür, dass zentrale Projektsteuerung hilft, Ressourcen gezielter einzusetzen und die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Galen Low: Das klingt total logisch – und doch passiert so ein Szenario immer wieder. Man könnte einen Sportvergleich ziehen: Nicht alle können aufs Tor stürmen – es braucht Koordination und Priorisierung, um effektiv zu sein. Ich will gleich noch auf die Ergebnisse des Berichts eingehen. Aber apropos Wachstum: Oft wird PMO nur bei großen Unternehmen diskutiert. Für kleinere Firmen: Gibt es einen „Reifegrad“, ab dem ein PMO Sinn macht?

Olivia Montgomery: Ja, auf jeden Fall. Bei großen Unternehmen ist es irgendwann zwingend, weil irgendwann der Überblick verloren geht. Aber auch kleinere Firmen profitieren von einer zentralen, standardisierten Übersicht und klaren Zielen.

Ein klarer Hinweis, dass ein PMO sinnvoll wäre, ist, wenn regelmäßig Deadlines oder Erwartungen verfehlt werden. Die Forschung zeigt, hier sind PMOs besonders effektiv: Firmen mit PMO haben viel kürzere oder gar keine Verzögerungen, oft lösen sie diese innerhalb einer Woche – ganz im Gegensatz zu Unternehmen ohne PMO.

Wenn Stakeholder oft nicht wissen, welche Rolle sie haben, Informationen fehlen oder Entscheidungen langsam getroffen werden, ist das ein Warnzeichen – egal, wie viele Projekte es gibt. Je komplexer eine Firma wird, desto wichtiger ist ein PMO, aber auch kleine Unternehmen können bereits davon profitieren.

Galen Low: Das gefällt mir. Es liegt also nicht (nur) an der Anzahl der Projekte, sondern am systematischen Unterstützungsmangel. Oft wird sonst nämlich einfach das PM-Team ausgetauscht, statt das System zu stärken. Schon mit wenigen engagierten Fachleuten lässt sich echtes Wachstum generieren.

Olivia Montgomery: Absolut.

Galen Low: Lass uns jetzt zum Bericht kommen. Viele denken bei PMO an langweilige Verwaltung und Kostenstelle ohne Mehrwert. Doch in deinem Bericht sind die wichtigsten Funktionen gar nicht Administration oder Governance. Was sind die Top-3-Funktionen eines PMO laut euren Daten?

Olivia Montgomery: Spannende Frage. Die Top-Ergebnisse: Fast die Hälfte der befragten PMs – ausschließlich jene mit PMO – gab an, die wichtigste Funktion sei, das Unternehmenswachstum durch Projekte zu treiben. Das zeigt die hohe Relevanz der strategischen Rolle eines PMOs, das an den Planungssitzungen der Führungskräfte teilnimmt und deren Ziele, Herausforderungen und Erwartungen aufnimmt.

Ein gutes PMO sorgt für die Anbindung an die Unternehmensstrategie und übersetzt Ziele und Anforderungen für die Projektteams.

Der zweite Punkt ist die Ausrichtung der Projekte auf die Geschäftsziele. Das hängt eng mit dem ersten zusammen. Durch die enge Abstimmung zwischen PMO, Stakeholdern und C-Level-Führung können Erwartungen besser abgeholt und das Potenzial der Projekte kommuniziert werden.

Drittens: Das Lösen eskalierter Probleme. Denn ohne PMO haben Projektmanager häufig niemanden, an den sie sich mit schwierigen Fällen wenden können – dann müssen sie etwa den CTO belästigen, was ineffizient ist. Das PMO dient als Eskalationsstufe, um schwierige Entscheidungen und Ressourcenfragen zu klären. Das reduziert auch Nacharbeiten und Terminprobleme.

Galen Low: Es klingt wirklich überzeugend – schon allein weil Führungskräfte wie CTOs von Routine-Eskalationen entlastet werden. Das PMO kümmert sich und gibt Klarheit. Und all diese drei Komponenten funktionieren wie eine Übersetzung: Die PM-Perspektive wird mit der Business-Perspektive abgeglichen. Das spart Zeit – und damit Geld.

Olivia Montgomery: Genau. Wenn ein Problem doch auf C-Level landet, weiß die Führungskraft, dass sorgfältig vorgearbeitet wurde. Das schafft Akzeptanz und beschleunigt Entscheidungen.

Galen Low: Genau, nicht das Gefühl von „Nicht schon wieder“. Das Chart (Link in den Shownotes!) zeigt, dass es neben strategischen Aufgaben auch operative gibt – aber „PMO“ ist kein starres Konstrukt! Was unterscheidet ein strategisches von einem administrativen PMO? Was macht den Unterschied?

Olivia Montgomery: Ein Projektmanager ohne zentrale Unterstützung kann unmöglich Projekte führen und zusätzlich die Beziehungen zu Stakeholdern und Führung aufbauen. Ohne PMO werden schlimme Folgen sichtbar: schlechte Deadline-Treue, schlecht informierte Beteiligte. Der PMO-Leiter darf kein reiner „Doer“ sein, sondern braucht Freiraum für strategische Partnerschaft auf Vorstandsebene. So ist das PMO ein wirklicher Veränderungsagent.

Galen Low: Das ist interessant. Genau da liegt der Haken: Für viele scheint es befremdlich, jemanden „Projektmanagement“ zu nennen, der keine „Projekte“ managt. Denn der Titel suggeriert reine Ausführung. Viele Firmen fördern PMs zu Directors – die trotzdem noch Projekte führen. Doch der wahre Mehrwert liegt darin, einen Menschen mit Projektmanagement-Perspektive zu haben, der strategisch übersetzt, Beziehungen aufbaut, Transformationen vorantreibt. Es geht um mehr als „irgendjemand mit Projektmanagement-Titel“ – selbst wenn das anfangs nach „Kostenstelle“ klingt. Aber: Im Bericht zeigen eure Daten, dass sich die Investition genau hier lohnt.

Olivia Montgomery: Genau! Und es ist wichtig, die PMO-Gestaltung gemeinsam mit den Führungskräften abzustimmen: Nicht einfach ein Schema ansetzen, sondern den spezifischen Unternehmensbedarf berücksichtigen. Das „Einheitsschablonen“-PMO gibt es nicht. Entwickeln Sie das PMO zusammen mit dem Führungsteam, so dass sie von Beginn an partizipieren und sich gehört fühlen. Auch für „Schnellstarter“-Teams wie Inkubatoren braucht es individuelle, minimal definierte Projektarten, um flexibel zu bleiben, aber doch Standards zu gewährleisten.

Nicht alles geht über einen Kamm! Jeder braucht Unterstützung, keine Blockade. Dann klappt es auch mit der Akzeptanz.

Galen Low: Die Methode mit Kategorien von Projekttypen gefällt mir, denn Einheits-Standardisierung wäre tatsächlich Unsinn. PMO heißt nicht für alle Projekte die exakt gleiche Vorgehensweise.

Man sollte Projekttracks schaffen und unterschiedlich steuern, je nach Bedarf. Ein PMO unterstützt nicht nur die Projektleiter, sondern auch andere im Unternehmen, z. B. mit leichtgewichtigen Prozessen für Inkubatorprojekte.

Olivia Montgomery: Genau. Wer kein PMO will, wird es sonst umgehen. Es geht um partnerschaftliche Unterstützung und gemeinsam definierte Mindestanforderungen – etwa einen Projektplan oder einige Basisdaten. Wichtig ist die Absprache mit Führung und den Leuten, denen der schnelle, informelle Weg wichtig ist. Oft sind sie bereit, die wichtigsten Dinge zu liefern, vor allem wenn sie die Risiken kennen – etwa, wenn wichtige Personen das Team verlassen oder im Nachgang etwas geprüft werden muss.

Am besten: Gemeinsame Entscheidung über Mindestanforderungen und restliche „freie Bahn“.

Galen Low: Ich finde den Ansatz, mit kleinen, klaren Anforderungen, abgestuft nach Komplexität, zu starten am besten. Wichtig: Das PMO sollte niemanden ausbremsen, sondern im Gegenteil unterstützen, Risiken zu managen, Prozesse nur dort einzuführen, wo es wirklich nötig ist.

Olivia Montgomery: Und falls das Unternehmen besonders prozesslastig ist, aber eine agile Inkubator-Truppe ohne festen Zeitplan super läuft, sollten Sie die Risiken und die Unklarheit bewusst dokumentieren – das hilft, den Freiraum zu rechtfertigen, und gibt allen klare Rollen. Wenn die Projekte komplexer werden, kann auf die längere Projektspur umgestellt werden.

Immer mit Blick auf Kundenzufriedenheit – sei es extern oder intern. Aber auch, um sich selbst die Arbeit zu erleichtern: Jeder PM kennt das Gefühl, nach Monaten gefragt zu werden, warum Entscheidung X getroffen wurde und froh zu sein, das sauber dokumentiert zu haben.

Galen Low: Sehr schön. Letzte Frage:

Olivia Montgomery: Jetzt schon?

Galen Low: Ja! Leider. Wir laden dich sehr gern wieder ein. Mich interessiert: Was war die größte Überraschung bei der Recherche?

Olivia Montgomery: Vieles. Ich hätte nicht gedacht, dass PMOs so effektiv abschneiden – nicht nur in bestimmten Branchen, sondern durchweg. Firmen mit PMO hatten eine fünfmal höhere Wahrscheinlichkeit, informierte Stakeholder zu haben, als die ohne. Ich habe die Daten mehrfach geprüft!

Stakeholder-Management ist ein Kernthema im Projektmanagement und ständiger Wandel kostet viel Zeit. PMOs helfen dabei und sorgen für informierte Entscheider, die Bottlenecks schneller lösen und bessere Rückmeldungen geben – was die Zahlen bei Termintreue belegen. Konsistenz zahlt sich aus: Beide Berichte zeigen, dass ein PMO die Einhaltung von Zeitplänen und informierte Beteiligte massiv fördert.

Ich hatte Angst, die Top-Funktion wäre „Vorlagen-Polizist“ oder „Task-Management“. Aber das Gegenteil ist der Fall: Die strategische Rolle wächst weiter – dank besserer Tools und KI übernimmt Software mehr Verwaltungsaufgaben, sodass der Mensch sich auf die Beziehungsgestaltung konzentrieren kann. Ich denke, wir werden diesen Trend weiter sehen.

Galen Low: Mir gefällt daran besonders, dass sich der rote Faden durchzieht: Es geht um Kommunikation, Klarheit, Abstimmung, Alignment – mit und zwischen Menschen. Die Skill wird künftig nicht Tool-Bedienung sein, sondern Verständigung und Koordination. Genau hier liegt der Engpass.

Olivia Montgomery: In der IT – wo mein Fokus liegt – gibt es bereits Diskussionen, ob agile Praktiken zu viel Mikromanagement fördern (z.B. tägliche JIRA-Einträge). Dadurch bleibt kein Raum für strategisches Denken. Hier kann ein PMO helfen, den Blick für die Unternehmensziele zu bewahren.

Natürlich werden wir von heute auf morgen kein Micromanagement abschaffen. Aber wir brauchen unbedingt den strategischen Blick – damit Teams nicht nur Checklisten ausfüllen und Standups abhalten, sondern an den Wachstumszielen des Unternehmens arbeiten.

Galen Low: Nicht mechanisch sein – dafür gibt’s die Roboter.

Olivia Montgomery: Genau. Und die werden immer besser. Also ist jetzt die Zeit, Ihre Führungsfähigkeiten für Menschen zu stärken.

Galen Low: Super. Olivia, danke, dass du heute mein Gast warst! Ich packe den Bericht in die Shownotes. Sie ist wirklich lesenswert. Der Bericht enthält viele gute Fakten – eine gute Entscheidungsgrundlage für alle, die ein modernes, strategisches PMO mit Fokus auf Geschäftsziele aufbauen oder ausrichten wollen.

Olivia Montgomery: Vielen Dank, Galen. Es freut mich, dass ich die Forschungsergebnisse teilen darf – und dass sie so positiv ausgefallen sind. Hoffentlich gibt das auch anderen neue Impulse. Mir liegt die PM-Community sehr am Herzen.

Galen Low: Das war’s für heute! Wenn Sie Teil von über 1.000 gleichgesinnten Projektmanagement-Profis werden wollen, schauen Sie vorbei unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen der Podcast gefällt, gerne abonnieren oder uns Feedback geben unter thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.