Die strategische Rolle des PMO in der digitalen Transformation

Galen Low: Gibt es Dinge, mit denen PMO-Leiter aufhören sollten, um erfolgreich zu sein?

Amireh Amirmazaheri: Es geht nicht um die Projekte. Es geht um das Unternehmen als Ganzes. Du bist nicht verantwortlich für den Erfolg eines Projekts. Diese Verantwortung trägt der Projektmanager und deine Aufgabe ist es, dies zu ermöglichen und das Projektteam zu befähigen, das richtige Team zusammenzustellen. Das PMO ist ein eigenständiger Beruf, der sein eigenes Kompetenzprofil benötigt.

Galen Low: Angenommen, ein Projektmanager wird gebeten, ein PMO aufzubauen, oder jemand möchte vom Projektmanagement ins PMO wechseln – wie kann man diese neuen Kompetenzen am besten erlernen oder für mehr Unterstützung beim Aufbau eines PMO werben?

Amireh Amirmazaheri: Du musst von vorn beginnen und vieles „verlernen“, um in diesem Beruf voranzukommen. Der Einstieg ist nicht derselbe. Im Projektmanagement führst du mit Macht, im PMO führst du mit Sinn und Zweck.

Galen Low: Gibt es neue Fähigkeiten, auf die Individuen jetzt oder in Zukunft als angehende PMO-Leitung besonders achten sollten?

Amireh Amirmazaheri: Ja, definitiv. Für das PMO ist das Erste—

Galen Low: Willkommen beim Podcast Der Digitale Projektmanager — der Show, die Leitungskräfte dabei unterstützt, smarter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und im Zeitalter der künstlichen Intelligenz mit Selbstbewusstsein zu führen. Ich bin Galen, und jede Woche tauchen wir ein in praxisnahe Strategien, neue Tools, bewährte Frameworks und gelegentliche Anekdoten aus dem Projektalltag. Egal ob Sie große Transformationsprojekte steuern, KI-Workflows zähmen oder einfach nur versuchen, das Chaos zu bändigen – Sie sind hier richtig. Los geht’s.

Heute sprechen wir über die Rolle des PMO in dieser Ära der KI-geführten digitalen Transformation und darüber, wie die Zukunft der PMOs in den nächsten drei bis fünf Jahren aussehen könnte.

Mit mir heute ist Amireh Amirmazaheri, Gründerin und CEO von PM Solutions. Amireh ist eine sehr erfahrene Beraterin, die seit über zwei Jahrzehnten viele Rollen eingenommen hat – von der technischen Spezialistin und Business-Analystin über Programmmanagerin bis zur Expertin für Project Management Offices. Heute hilft sie Unternehmen bei Implementierung, Entwicklung und Management ihrer EPMO-Systeme und Governance.

Amireh, vielen Dank, dass du heute hier bei mir bist.

Amireh Amirmazaheri: Danke, Galen. Vielen Dank, dass ich heute dabei sein darf.

Galen Low: Ich freue mich sehr, dass wir uns abstimmen konnten. Wir sind geografisch weit voneinander entfernt – ich bin in Toronto, Amireh ist in Sydney – und wir koordinieren das schon eine Weile. Ich bin echt gespannt. Ich folge dir aus der Ferne schon länger.

Du bist definitiv eine Autorität, wenn es um PMOs und einen progressiven, zukunftsgerichteten Ansatz dabei geht. Ich habe alle deine Beiträge gesehen, die Events, auf denen du sprichst, und die Organisationen, die du unterstützt. Ja, du bist absolut leidenschaftlich dabei und ehrlich gesagt hoffe ich, dass dieses Gespräch in viele verschiedene Richtungen geht – aber nur für den Fall habe ich schon mal einen Fahrplan für uns heute skizziert.

Zu Beginn will ich erst eine wichtige, brennende Frage klären, die viele interessiert. Dann würde ich gern auf drei Dinge eingehen: Erstens die Changing Skills moderner PMO-Führungskräfte, wo angehende PMO-Spezialisten Kompetenzen aufbauen sollten, dann wie PMOs ihr Image im Zuge der KI-Adoption verbessern können, und zuletzt einen Blick in die Zukunft des KI-gestützten PMO: Wie sieht es aus, worauf müssen wir achten? Was hältst du davon?

Amireh Amirmazaheri: Klingt nach Spaß. Legen wir los.

Galen Low: Super. Los geht’s – eine heiße Frage zuerst: Deine Karriere umspannt die Zeit, die viele als die Welle der digitalen Transformation erlebt haben. In den letzten zwei Jahrzehnten haben Unternehmen digitalisiert, automatisiert, sind von lokaler Infrastruktur in die Cloud gewechselt, haben Business-Intelligence-Systeme aufgebaut, die damals unvorstellbar waren und mehr.

Heute stehen wir am Anfang einer neuen Welle, diesmal getrieben von KI-Potenzialen. Also: Aus PMO-Perspektive – was ist anders an dieser KI-getriebenen Transformation im Vergleich zu früheren Phasen? Was macht die Rolle des Project Management Office heute anders als noch vor drei bis fünf Jahren?

Amireh Amirmazaheri: Weißt du Galen, stell dir das PMO wie eine Person vor, wie einen Menschen – jeder wirksame PMO-Mitarbeiter durchläuft Lebensphasen. Nach meiner Beobachtung ist das PMO aktuell in einem jungen Erwachsenenalter. Es stellt sich seiner Identität und zeigt seinen Zweck in der Unternehmenswelt – welche Werte diese „Person“ ins Unternehmen bringt. Wenn du das Unternehmen als einen Körper und das PMO als Funktion darin betrachtest, ist dieses PMO jetzt etwa im späteren Zwanziger- oder frühen Dreißigeralter: Es hat Wissen, mentale und physische Stärke, um seinen Wert zu beweisen, aber es fehlt noch an Reife in der strategischen Partnerschaft im Business. Bei den PMO Global Awards sehen wir, dass Exzellenz vor allem auf Strategieebene stattfindet: PMOs übernehmen die Rolle als „drittes Auge“ und „dritte Hand“ der Unternehmensleitung, zeigen die Richtung auf und nehmen Risiken wahr. Gleichzeitig sagen Statistiken (z.B. PMO Squad 2024), 64 % der PMOs können ihren Mehrwert noch nicht belegen. Der Entwicklungsweg des PMO innerhalb eines Unternehmens ist sehr stark von Wirtschaft, Kultur, Risikobereitschaft und Veränderungsbereitschaft abhängig. Zusammengefasst: Das PMO hat viel gelernt, aber bei der Umsetzung hapert es noch, besonders bei der strategischen Partnerschaft. Manche PMO-Profis sitzen inzwischen im Top-Management, andere agieren noch wie reine Projektunterstützung.

Galen Low: Das gefällt mir. Das PMO als Person, die noch keine völlige Reife erreicht hat. Ich habe es bisher so gesehen: PMO steht wieder einer neuen Herausforderung gegenüber – KI ist da, einiges bleibt gleich, aber das, was wirklich anders ist, ist das erwachsenere PMO. Es hat jetzt eher einen Platz am Tisch oder sitzt bereits dort und sucht Wege, als strategischer Werttreiber zu agieren. Das verändert die Rolle – nicht, weil jetzt KI kommt, sondern weil das PMO gereift ist und das Unternehmen es als Businesspartner und nicht mehr nur als Verwaltung und Aufseher sieht.

Amireh Amirmazaheri: Ja. Aber wir haben immer noch viele Unternehmen, die das PMO gar nicht kennen oder es für eine reine Kontroll-, Reporting- oder Assurance-Funktion halten. „Der Elefant im Raum“ bleibt als Metapher bestehen. Gerade bei digitalen Transformationsprogrammen ist das PMO oft gar nicht eingebunden. Vielmehr hören sie davon erst, wenn die Transformation schon weitgehend abgeschlossen ist – sehr schade! Wäre das PMO strategischer Partner auf Unternehmensebene, müsste es frühzeitig eingebunden sein, um den Wandel zu ermöglichen, nicht das Opfer der Veränderung zu sein. Ich habe Artikel darüber geschrieben: Das PMO als Pilot der digitalen Transformation, als VIP-Service für CIOs und Sponsoren solcher Programme – ein „Valet-Service“ für die Transformation, weil dieser Wandel alle Bereiche eines Unternehmens betrifft. Leider nutzen das Unternehmen oft nicht, denken bei KI-Transformation viel zu technisch und übersehen das große Ganze.

So landen sie bei fehlender Risikoabschätzung, Ressourcenplanung, fehlenden Blaupausen und Governance. Das ist eine große Lücke, weil das PMO sich selbst in dieser Rolle noch nicht gefunden hat.

Galen Low: Das leuchtet ein. Du hast vorhin gesagt, das PMO müsse seinen Zweck definieren – das ist mehr als nur „Branding“, es ist aktives Service-Design für das Business. Nicht nur „Wir sind strategisch, vertraut uns“, sondern konkret: „Worin besteht der konkrete Mehrwert, PMO frühzeitig einzubinden, damit wir strategische Umsetzung leisten können?“ Das ist ein Unterschied. Häufig fehlt dem PMO einfach Information, Planung, und dann scheitern viele KI-Projekte, weil niemand die Übersicht über Ressourcen, Risiken & Prozesse aus dieser Vogelperspektive übernimmt.

Amireh Amirmazaheri: Haben wir einen Plan? Was sind die Erfolgskriterien? Wie misst man, ob ein Programm erfolgreich ist? 70 % aller digitalen Transformationsprogramme scheitern – aber was heißt das? Kein ROI, keine versprochenen Mehrwerte. Viele Programme werden abgebrochen, Unternehmen fragen sich: „Wann kommt endlich der Nutzen?“ Und warum funktioniert das nicht? Es wird viel in Transformation investiert, aber ohne klare Daten und Algorithmen, die diese Transformation erst ermöglichen würden. Aber das bietet auch Chancen zum Lernen.

Galen Low: Es sieht an der Oberfläche so einfach aus – gerade bei LLMs wie ChatGPT scheint es, als müsse man nur eingeben und bekommt direkt Antworten. Unternehmen unterschätzen, wie langwierig Transformationen wirklich sind, nicht selten fehlen Governance-Strukturen, Datenqualität, Datenschutz etc. Der PMO muss eigentlich als begleitende Hand für die Strategie dienen, sonst funktioniert das nicht.

Amireh Amirmazaheri: Das PMO muss die unangenehme Wahrheit aussprechen. Hier liegt der Mehrwert – Risiken aufzeigen, Folgen abschätzen. Wert braucht keine Komplexität – es reicht, zu beziffern, was reduziert wird, wie sehr der Schmerz gemindert wird wie bei einer Medizin, die den Schmerz halbiert. Das ist die Aufgabe: Risiken und Nutzen realistisch darstellen. Allein die Einführung eines PMO ist aber keine Zauberei – aber PMOs können erhebliches Risiko senken und den Erfolg wahrscheinlicher machen, abhängig davon, wann sie eingebunden werden. Dafür braucht das PMO auch PMO-spezifische Fähigkeiten (z.B. Kenntnis kundenorientierter Designs, Governance für Vendor-Management). Sonst kommt es zu Streit, Claims und Problemen am Ende der Programme.

Galen Low: Lass uns auf die Skillsets zurückkommen: Vieles davon ist klassische Leadership, Kommunikation von Wert und Risiko. Aber was ist wirklich neu – worauf sollen angehende PMO-Leader achten?

Amireh Amirmazaheri: Zu lernen, schnell zu lernen und wieder zu verlernen ist zentral. Wir müssen heute adaptiv sein, schnell entscheiden und führen. Oft bekommt das PMO keine Anerkennung für Erfolge, bei Misserfolgen aber den Schuldigen-Stempel verpasst. Führungsstärke ist wichtig – die echte Leadership-DNA ist nicht auf Lob oder Anerkennung aus, sondern auf den kollektiven Erfolg. Für mich ist Erfolg, wenn meine Klienten das Gelernte anwenden – das ist erfüllend. Deshalb: Schnell lernen, schnell entscheiden, führen – und tech-affin sein. Muster erkennen, mit Zahlen umgehen, visualisieren, kommunizieren. Digitales Verständnis und Konsistenz sind entscheidend.

Galen Low: Ich mag diese Aspekte: Schnell sein und das (fehlende) Lob – die Geschwindigkeit, mit der neue Technologien entstehen, verlangt schnelle Entscheidungen. Kein Warten auf Anerkennung, sondern Freude am gemeinsamen Erfolg – das ist ein ruhiger, dienender Führungsstil, fast wie Elternschaft. Und vielleicht ist das der Kern.

Amireh Amirmazaheri: Genau, servant Leadership.

Galen Low: Das bringt mich zurück zu dem Stichwort „verlernen“: Es gibt Verhaltensweisen und Denkmuster in klassischen PMOs, die heute hinderlich sind. Was müssen sie ablegen, um in der KI-getriebenen Transformation erfolgreich zu sein?

Amireh Amirmazaheri: Einfache Antwort: PMOs sollten weg vom reinen Projektstatus-Berichten. Stattdessen müssen sie die Auswirkungen der Projekte auf den gesamten Geschäftskörper (z.B. Reputation, strategisches Programm) kommunizieren. Das Denken in Projekten muss „verlernt“ werden – Aufgabe ist es nicht, Projekte zu verantworten, sondern den Gesamterfolg und die Befähigung der Teams. Der schlechte Ruf der PMOs entsteht auch dadurch, dass viele Unternehmen den Begriff meiden, obwohl sie genau diese Funktion brauchen – nenn es, wie du willst, aber diese strategische Funktion muss existieren. Übrigens: In einer LinkedIn-Umfrage sagten die meisten, sie halten dich für schlau, wenn du einen Coach oder Trainer hast. Warum übertragen wir das nicht aufs Business? Vielleicht sollten wir weniger Widerstand dagegen haben.

Galen Low: Genau.

Amireh Amirmazaheri: Oft werden interne Projektmanager als PMO eingesetzt, obwohl es ein Spezialjob mit eigenen Kompetenzen ist. Professionelle PMOs brauchen eigene Erfahrung, Risikomanagement, Methodenkompetenz. Es ist ein separates Berufsbild. Wer sich als alles in einer Person bezeichnet (Projektleitung/PMO/Risk/Control etc.), ist kaum glaubwürdig. Es braucht Professionalität, und daran arbeiten Initiativen wie PMO Global Alliance.

Galen Low: Für Leute, die plötzlich PMO einrichten sollen oder dahin wechseln wollen – was empfiehlst du?

Amireh Amirmazaheri: Viel verlernen! Ich selbst komme ursprünglich aus der Technik, habe verschiedene Abschlüsse etc. Aber egal, aus welcher Richtung du kommst: Beim Wechsel als erfahrener Projektmanager ins PMO musst du wieder unten anfangen, dich frei machen vom alten Mindset. PMO-Führung ist nicht Projekt-Delivery, sondern Business-Erfolg. Auch Führungsstil, Verantwortungslevel und Geschäftsverständnis unterscheiden sich stark. PMOs werden oft auf Templates und Frameworks reduziert, aber das eigentliche Ziel ist die Wertgenerierung fürs Business, nicht das Framework an sich. Die eigene Lernfähigkeit und Systematik bringen einen Vorteil, aber Reife verlangt radikal anderes Denken als im Projektmanagement. Im PMO gibt es oft kein richtig oder falsch; was in einem Unternehmen klappt, funktioniert anderswo vielleicht nicht.

Galen Low: Sehr interessant – es ist also kein nahtloser Karriereschritt, sondern ein Richtungswechsel. Man muss erst vom einen Mindset absteigen, bevor man im neuen Bereich loslegen kann.

Amireh Amirmazaheri: Genau. Und die Geschwindigkeit hängt von deiner eigenen Akzeptanz ab. Ich möchte z.B. gar kein klassischer Projektleiter sein, das liegt nicht in meiner DNA.

Galen Low: Und das ist wichtig – Verantwortlichkeit für Lieferung und Befähigung des Erfolgs sind unterschiedliche Führungsarten. Viele verstehen das beim PMO falsch, dabei ist das der entscheidende Unterschied.

Amireh Amirmazaheri: Ganz genau.

Galen Low: Für Hörer:innen – man braucht nicht zig Abschlüsse, aber die Balance aus Technik- und Geschäftsverständnis sowie Lernfähigkeit sind der Schlüssel. Nur so gelingt digitale Transformation!

Noch einmal zur Zukunft: Im Projektmanagement reden viele über agentisches PM – KI-Agents, Autonomie, neue Interaktionsformen. Wie siehst du den Einsatz von KI im PMO der Zukunft? Worauf müssen wir achten?

Amireh Amirmazaheri: Sehr spannend. Ich lese vieles dazu, beobachte Entwicklungen, denke über die Zukunft der Agenten nach. Firmen wie Optus oder Commonwealth Bank streben KI-gesteuerte Umstrukturierungen und Personalreduktion an. Gleichzeitig warnen Autoren wie Harari vor der „Ära nach dem Menschen“, weil KI und Datenflut neue Komplexität schaffen. Ganz konkret: Jemand rammt mein Auto, ich muss 20 Jahre nach unfallfreier Zeit einen Schaden melden, die Versicherung NRMA behandelt mich wie eine Nummer, nicht wie einen Menschen. Das KI-System würde dies noch kälter und konsequenter machen – oder vielleicht sogar besser, weil es vielschichtiger Daten bewerten könnte? Vielleicht würde es dann empathischer und umfassender handeln. Wenn unser Prozess aber den Menschen schon jetzt vergisst, wird KI nichts heilen. Auch im PMO: Falsch aufgesetzte Tools und Prozesse führen zu Frust und Widerstand. Wir müssen jetzt schon die menschliche Perspektive wahren, sonst bleibt alles nur hübsches Gerede. Das PMO lebt von der Arbeit mit Menschen! Wenn wir das nicht ernst nehmen, helfen uns Algorithmen nicht weiter.

Galen Low: Interessant – KI kann schneller auswerten, wer ich wirklich bin. Aber wenn wir unsere eigentliche „Superkraft“ (Empathie, Nuance) nicht leben oder trainieren, machen Agenten das auch nicht.

Amireh Amirmazaheri: Genau. Harari sagt: „Daten sind Macht.“ Bill Gates antwortet: „Nein, Macht liegt im Umgang mit den Daten.“ Wenn Führungskräfte es schon heute nicht schaffen, Ethik, Austausch und Miteinander zu leben, dann wird das mit KI-Agents nicht besser. Der Mensch zählt! Wenn wir menschliches Verhalten nicht jetzt verbessern, werden wir auch als Agenten-Anwender scheitern. Mein eigener Umzug nach Australien zeigte: „Wer hier schlecht ist, ist es anderswo auch.“ Wir bekommen die Schattenseiten von Social Media und KI nur dann in den Griff, wenn wir beim Menschen ansetzen.

Galen Low: Erst der Mensch, dann skalieren!

Amireh Amirmazaheri: Genau.

Galen Low: Zum Abschluss: Du hast erwähnt, du würdest Tools mit KI für PMOs bauen?

Amireh Amirmazaheri: Ja, ethische! Die Idee zur „PMO Intelligence Solution“ (PMOes) entstand schon vor dem OpenAI-Hype. Das Ziel: Beratungs- und Roadmap-Entwicklung für PMOs so zu gestalten, dass Empfehlungen sich adaptiv mit dem Unternehmen weiterentwickeln. Oft wird Beratung gekauft und verstaubt dann, weil sich alles überholt. Ich will sinnvoll wirken, echten Mehrwert generieren. Die adaptive Roadmap ist der Kern unserer Entwicklung – Empfehlungen, die sich mit Veränderungen weiterentwickeln. Wir haben schon einen Prototypen: Agents, die Routinearbeiten (Reifegrad, Status, Roadmap, Adaption) automatisieren und kontinuierlich an das Unternehmen anpassen. Jetzt suchen wir Finanzierung für die Komplettentwicklung.

Galen Low: Super Idee, das löst viele Beratungsprobleme. Gerade dass Wert auch dann besteht, wenn die Umsetzung erst später passiert. Human first!

Amireh Amirmazaheri: Ja, ich arbeite sehr gern mit Americo Pinto von PMO Global Alliance und verfolge dessen Vision: Plattformen schaffen, wo PMOs voneinander lernen und Benchmarks sowie Empfehlungen für die eigene PMO-Performance erhalten können. Unser Proof of Concept ist fertig, jetzt starten wir ins Entwicklungsdesign. Aber der Mensch bleibt im Mittelpunkt – keine Automatisierung ohne Menschen im Loop. Echte Beratung muss den Effekt für Menschen reflektieren, sonst erzielt sie keinen Nutzen.

Galen Low: Ich freue mich, wenn du wiederkommst und erzählst, wie es mit PMOes weitergeht. Sehr wichtig: Erfolg bedeutet nicht Partei ergreifen, sondern die Voraussetzungen für Gesamterfolg schaffen und auch schwierige Themen ansprechen!

Amireh Amirmazaheri: Wo der Mensch im Spiel ist, gibt es kein Schwarz-Weiß. Viele Elemente spielen eine Rolle – das darf nie vergessen werden.

Galen Low: Danke vielmals, Amireh, für das tolle Gespräch. Wir haben viele Aspekte beleuchtet – ich packe die Links zu erwähnten Büchern in die Show Notes. Für alle, die mehr wissen oder Amireh folgen wollen: Wo findet man dich?

Mein Hauptkanal ist LinkedIn. Und im Übrigen – wenn ihr meinen Namen googelt: Es gibt weltweit keine zweite Amireh Amirmazaheri! Das ist ein Privileg. Ich werde dein LinkedIn-Profil natürlich in die Show Notes aufnehmen. Nochmals vielen Dank!

Amireh Amirmazaheri: Danke, dass ich dabei sein durfte.

Galen Low: Das war’s mit dieser Folge vom Podcast Der Digitale Projektmanager. Wenn dir das Gespräch gefallen hat, abonniere den Podcast auf deiner Plattform. Noch mehr praxisnahe Einblicke gibt’s auf thedigitalprojectmanager.com. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören!