Die zerstörerischen Gewohnheiten, die Coaches und Führungskräfte Projektmanagern austreiben
Mut: Fehlender Mut führt dazu, dass Projektmanager Fragen ausweichen und ihre Führungskraft einbüßen.
Kontrolle: Extreme Verhaltensweisen, sei es Passivität oder Aggressivität, behindern eine effektive Projektleitung.
Strategie: Wer sich nur auf Aufgaben konzentriert und die dahinterstehende Strategie nicht versteht, mindert den Mehrwert des Projekts.
Stakeholder-Management: Projektmanager müssen die Balance zwischen den Interessen der Stakeholder halten und dürfen nicht zulassen, dass diese die Projektdynamik bestimmen.
Tools: Eine übermäßige Abhängigkeit von Tools kann Kreativität hemmen sowie die Problemlösung und Kommunikation im Team einschränken.
Projektmanager gehören oft zu den am stärksten zertifizierten Fachkräften im Arbeitsmarkt. Sie sammeln Qualifikationen, meistern verschiedene Methoden und lernen, ein ständig wachsendes Arsenal an Tools zu nutzen. Doch trotz all dieser Ausbildungen scheitert die Wirksamkeit eines Projektmanagers am häufigsten nicht an Wissenslücken – sondern an Verhaltensmustern.
Im Verlauf unserer Interviews mit erfahrenen PM-Coaches und Führungskräften wurde ein deutliches Muster sichtbar: Die Gewohnheiten, die Projektmanager zurückhalten, haben selten mit fehlendem Wissen zu tun. Es geht vielmehr um Dinge, die sie noch nicht verlernt haben.
Hier ist, was die Experten zu den gefährlichsten Gewohnheiten sagen, die sie bei Projektmanagern am häufigsten abtrainieren müssen.
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Das Mutproblem: Wenn Projektmanager zu passiv sind
Fragt man erfahrene Coaches oder Führungskräfte, was sie am häufigsten beobachten, taucht immer wieder eine ähnliche Antwort auf: Projektmanager, die nicht widersprechen.
Kiron Bondale bringt es auf den Punkt. „Das destruktivste Verhalten, das ich sehe, ist ein Mangel an Mut“, sagt er und beschreibt, was er als Befehlsempfänger-Modus bezeichnet – „wenn ein Senior Stakeholder zu ihnen kommt, sie um etwas bittet, und sie antworten: 'Jawohl, mache ich,' und sofort loslegen." Es ist ein Verhalten, das an der Oberfläche professionell wirkt, aber die Führungsfähigkeit des Projektmanagers leise untergräbt.
Das destruktivste Verhalten, das ich sehe, ist ein Mangel an Mut.
Das gleiche Verhalten zeigt sich in Meetings, bei der Planung und bereits in den frühesten Phasen eines Projekts. Alexandria O'Bannon beschreibt die Folgen des Schweigens, wenn etwas nicht stimmig erscheint: „Manche Projektmanager haben Angst, sich zu äußern, wenn etwas keinen Sinn ergibt, wenn sie Fragen haben oder eine bessere Idee hätten. Hätten sie diese Fragen am Anfang gestellt, hätten sie Klarheit und Übereinstimmung geschaffen.“ Die Probleme treten erst später auf – dann, wenn es zu Beginn wirklich wichtig gewesen wäre.
Manche Projektmanager haben Angst, sich zu äußern, wenn etwas keinen Sinn ergibt, wenn sie Fragen haben oder eine bessere Idee hätten.
Bruno Morgante beschreibt dieselbe Gewohnheit als „Automatik-Modus“. „Manchmal, wenn uns jemand sagt, wir sollen etwas tun, schalten wir sofort in den Automatik-Modus. Es ist wie: ‚Okay, sie sagen mir, ich soll es machen, also mache ich es.‘ Ohne überhaupt zehn Minuten zu warten, um zu überlegen und zu fragen: ‚Warum machen wir das überhaupt?‘“ Die Pause – der einfache Schritt, erst zu hinterfragen, bevor man handelt – ist die Gewohnheit, die die meisten Projektmanager nie entwickeln.
Manchmal, wenn uns jemand sagt, wir sollen etwas tun, schalten wir sofort in den Automatik-Modus. Es ist wie: ‘Okay, sie sagen mir, ich soll es machen, also mache ich es.‘ Ohne überhaupt zehn Minuten zu warten, um zu überlegen und zu fragen: ‘Warum machen wir das überhaupt?'
Das gegenteilige Extrem: Aggressivität, Kontrollzwang und der Heldenkomplex
Projektmanager aus der Passivität zu coachen, bedeutet nicht, sie zur Dominanz zu drängen. Manche Projektmanager reagieren unter Druck nicht mit Rückzug – sie überreagieren, und das bringt eigene Konsequenzen mit sich.
Susanne Madsen arbeitet mit beiden Extremen. Auf der einen Seite sieht sie, was passiert, wenn Stress einen Kontrollzwang auslöst: Einige Menschen "sind sehr starke Antreiber, und wenn jemand ein starker Antreiber ist, bedeutet das, dass sie in stressigen Situationen tatsächlich aggressiv oder übermäßig kontrollierend werden können." Auf der anderen Seite steht ein ebenso schädliches Muster – Projektmanager, die "zu entgegenkommend sind, immer Ja sagen, sich Sorgen machen, nicht gut genug zu sein oder davor zurückschrecken, Nein zu sagen, tragen am Ende unweigerlich zu viel allein auf ihren Schultern." Kein Extrem ist für das Projekt oder das Team hilfreich.
Projektmanager, die zu entgegenkommend sind, immer Ja sagen, sich Sorgen machen, nicht gut genug zu sein oder davor zurückschrecken, Nein zu sagen, tragen am Ende unweigerlich zu viel allein auf ihren Schultern.
Dann gibt es noch das Heldenkomplex – vielleicht die heimtückischste aller Verhaltensfallen, weil sie wie Engagement erscheinen kann. Dr. Mike Clayton beschreibt sie als „das Gefühl, dass wir als Projektmanager ein Held sein und den Tag retten müssen“, aber das eigentliche Problem sitzt tiefer als beim Ego. "Der andere negative Aspekt der Heldenmentalität", bemerkt er, "ist, dass das Retten des Tages auffällt, sodass es Anreize gibt, das Projekt absichtlich schleifen zu lassen und dann den Tag zu retten." Wenn die Rettung belohnt wird, lernt das System still und leise, Krisen zu erzeugen.
Ein negativer Aspekt der Heldenmentalität ist, dass das Retten des Tages auffällt, sodass es Anreize gibt, das Projekt absichtlich schleifen zu lassen und dann den Tag zu retten.
Ein Teil eines guten Projektmanagements ist auch, wie Sie auf schlechte Nachrichten reagieren – eine Fähigkeit, die viele Projektmanager unterschätzen. Johanna Rothman coacht Führungskräfte darin, die eigenen Reaktionen bewusst zu steuern: "Wenn Sie schlechte Nachrichten erhalten, achten Sie darauf, nicht zu runzeln oder den Kopf in die Hände zu legen oder ähnliches. Und wenn Sie es doch tun, sagen Sie: 'Ich bin nicht böse auf Sie, Überbringer der schlechten Nachricht, ich bin so froh, dass Sie es mir gesagt haben... Ich bin über die schlechte Nachricht verärgert.'" Diese Unterscheidung ist enorm wichtig. Ein Projektmanager, der den Überbringer der Nachricht – selbst nur durch Körpersprache – „bestraft“, sorgt garantiert dafür, dass er keine ehrlichen Updates mehr bekommt.
Wenn Sie schlechte Nachrichten erhalten, achten Sie darauf, nicht zu runzeln oder den Kopf in die Hände zu legen oder ähnliches. Und wenn Sie es doch tun, sagen Sie: ‘Ich bin nicht böse auf Sie, Überbringer der schlechten Nachricht, ich bin so froh, dass Sie es mir gesagt haben.’
Das "Warum" aus den Augen verlieren: Taktische Ausführung statt strategischem Denken
Es gibt eine Form des Projektmanagements, die von außen völlig kompetent wirkt – Risiken dokumentiert, Zeitpläne aktualisiert, Maßnahmen nachverfolgt – und trotzdem fast keinen echten Mehrwert liefert. Bill Dow nennt das die „Checkbox-PM“-Mentalität.
„Wir haben viele Checkbox-PMs“, sagt er. „Ich will nur meine Risikologs, meine Probleme, meine Maßnahmen erledigen, aber da steckt nicht der Wert. Der Wert liegt in der Strategie ... Kennen Sie das Projekt, das Sie leiten – nicht nur, was die Risiken und der Zeitplan sind, sondern wissen Sie auch, welches Geschäftsergebnis, welchen ROI das Projekt bringen soll?“ Zu wissen, wie man ein Projekt managt, und zu verstehen, warum es überhaupt existiert, sind zwei sehr unterschiedliche Fähigkeiten – und zu viele Projektmanager beschränken sich auf Ersteres.
Wir haben viele Checkbox-Projektmanager. Sie denken: ‘Ich möchte einfach nur meine Risikologs, meine Probleme, meine Maßnahmen abhaken, aber darin liegt nicht der Wert. Der Wert liegt in der Strategie.
Oliver F. Lehmann bringt dies mit einer allgemeinen Starrheit in Verbindung, mit der Projektmanager an ihre Arbeit herangehen. Er rät von „Schwarz-Weiß-Denken“ ab, denn „meiner Meinung nach gibt es viele Grautöne zwischen Schwarz und Weiß“, und argumentiert, dass Projektmanager, die starr an einer einzigen Methodik festhalten, oft die gleichen sind, die zu früh mit der Ausführung beginnen. „Projektmanager haben die Tendenz, direkt in die Aufgabe oder Herausforderung zu springen, ohne zu verstehen, dass sie als Erstes ihre eigene Rolle klären sollten." Strategie, Kontext und Befugnis kommen vor dem Handeln – aber oft setzt sich der Drang zum Handeln durch.
Projektmanager haben die Tendenz, direkt in die Aufgabe oder Herausforderung zu springen, ohne zu verstehen, dass sie als Erstes ihre eigene Rolle klären sollten.
Stakeholder-Management, das schiefgeht: Wer führt eigentlich das Projekt?
Ein Projektmanager, der sich gegenüber einem mächtigen Stakeholder nicht behaupten kann, managt das Projekt nicht wirklich – sondern wird davon gemanagt.
Christina Sookram identifiziert dies als eine der häufigsten Dynamiken, die sie zu verändern versucht. „Was in der Praxis oft passiert, ist, dass je nach Macht und Einfluss der Stakeholder, diese dazu neigen, Sie zu steuern“, erklärt sie. Ihre Coaching-Antwort ist direkt: „Sie müssen Ihre Position kennen und wissen, bei welchen Dingen Sie kompromissbereit sind und bei welchen nicht.“ Die Fähigkeit, zwischen Flexibilität und Nachgeben zu unterscheiden, ist eine der entscheidenden Fähigkeiten eines wirklich effektiven Projektmanagers.
Was in der Praxis oft passiert ist, dass je nach Macht und Einfluss von Stakeholdern diese dazu neigen, Sie zu steuern. Sie müssen Ihre Position kennen und wissen, bei welchen Dingen Sie kompromissbereit sind und bei welchen nicht.
Die Tool-Falle: Wenn Prozesse zur Krücke werden
Projektmanagement-Software existiert, um menschliches Urteilsvermögen zu unterstützen – nicht, um es zu ersetzen. Vergessen Teams diesen Unterschied, werden die Tools von einer Unterstützung zur Ausrede.
Julia Rajic hat dieses Phänomen in ihrem Team direkt beobachtet und beschreibt, wie es einen Punkt erreichte, an dem Leute sagten: „Ich mache die Arbeit erst, wenn für mich eine Aufgabe angelegt wurde.“ Oder: „Ich bin nicht kreativ oder löse Probleme, weil diese Aufgabe mir das nicht vorgibt.“ Ihre Reaktion war, sich bewusst zurückzunehmen: „Ich habe tatsächlich gesagt, wir müssen einen Schritt zurückgehen. Mein Leitsatz war dabei: mehr reden, weniger Aufgaben erstellen.“ Wird das Tool zur Autorität, hört das Team auf zu denken.
Rede mehr, „erledige“ weniger.
Megan Cotterman benennt das detaillierte Aufgaben-Tracking als konkreten Übeltäter. "Manche Teams versuchen, alle Aufgaben auf sehr granularer Ebene zu verfolgen, und ich glaube, das kann zu Mikromanagement führen und die Umsetzung verlangsamen", sagt sie. Ihr Rat ist, den Fokus zu verändern: "Der Wechsel zu einem methodischen, mehr auf Ergebnisse oder Meilensteine ausgerichteten Tracking kann Teams helfen, schneller voranzukommen." Das eigentliche Ziel ist Fortschritt – nicht die Dokumentation jedes kleinsten Schrittes auf dem Weg.
Der Wechsel zu einer methodischeren, an Ergebnissen oder Meilensteinen orientierten Herangehensweise kann Teams helfen, schneller voranzukommen.
Menschen sind keine Projekte: Die menschliche Seite von Delivery Leadership
Wenn ein starker Projektmanager eine Führungsrolle für Menschen übernimmt, bringt er oft seine besten PM-Instinkte mit – und genau diese Instinkte können echten Schaden anrichten.
Pam Butkowski benennt die Gewohnheit offen: "Jeder, besonders Projektmanager, tendiert schnell dazu, ihre Mitarbeiter wie Projekte zu betrachten." Das Problem ist: Menschen ticken nicht wie Arbeitsströme. "Betrachten Sie Ihre Mitarbeiter nicht wie Projekte", mahnt sie und betont: Die Verantwortlichkeit, die mit echter Führung einhergeht, ist nicht verhandelbar: "[Wenn Sie Führungskraft sind] können Sie nicht mehr jemanden anrufen, wenn jemand in Ihrem Team eine schlechte Leistung zeigt, und sagen: Kannst du dich bitte darum kümmern? Es ist jetzt Ihre Aufgabe."
Betrachten Sie Ihre Mitarbeiter nicht wie Projekte.
Am anderen Ende des People Managements lauert eine andere Falle – der Instinkt zur endlosen Geduld. Varun Anand beschreibt seine eigene Erfahrung folgendermaßen: "Ich glaube sehr daran, Chancen zu geben, ich glaube an zweite Chancen, Menschen machen Fehler, aber wenn man merkt, dass jemand nicht zum Projekt passt, sollte man nicht zu lange warten, um ihn zu entfernen." Mitgefühl ist eine Tugend in der Führung. Passivität daraus werden zu lassen, ist es nicht.
Wenn Sie merken, dass jemand nicht zum Projekt passt, warten Sie nicht zu lange, um ihn daraus zu nehmen.
Bewusstsein ist der Anfang
Allen hier genannten Gewohnheiten liegt ein gemeinsamer roter Faden zugrunde: Sie wirken im Moment vernünftig. Ja zu einem Senior Stakeholder zu sagen, wirkt respektvoll. Sofort in die Umsetzung zu starten, wirkt produktiv. An einem unterdurchschnittlichen Teammitglied festzuhalten, wirkt freundlich. Jede Aufgabe zu dokumentieren, wirkt gründlich.
Die Arbeit beim Coaching von Projektmanager:innen besteht nicht darin, ihnen beizubringen, mehr zu tun – sondern ihnen zu helfen, zu erkennen, was sie bereits tun, und bewusster zu wählen. Der PM, der innehält, bevor er handelt, selbstbewusst widerspricht, den Geschäftszweck hinter dem Projekt versteht, gegenüber Stakeholdern standhaft bleibt, seinem Team Raum zum Nachdenken gibt und Menschen als Menschen statt als Ressourcen führt – dieser PM leitet nicht nur Projekte gut. Er übernimmt Führung.
Die in diesem Artikel beschriebenen Gewohnheiten sind keine Charakterfehler. Sie sind Standardreaktionen. Und wie bei jedem Standard besteht der erste Schritt zur Veränderung darin, sich bewusst zu machen, dass sie existieren.
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