Warum Projektmanagement eine grundsätzlich unternehmerische Rolle ist
Als Redakteur bei DPM habe ich das Vergnügen, mit Führungskräften im Bereich Delivery und Projektmanager:innen über ihre Erfahrungen und Prognosen für die Zukunft des Fachgebiets zu sprechen. In diesen Gesprächen taucht immer wieder eine Idee auf: der Projektmanager als Unternehmer – oder, wie ein Experte es ausdrückte, ein „Mini-CEO“.
Diese Sichtweise lässt sich nur schwer von der Hand weisen. Während KI Projektmanager von taktischen zu strategischen Akteuren und von Technik-Konsumenten zu Erbauern wandelt, wird aus dem unternehmerischen Projektmanager mehr als nur eine Metapher – es wird zur realen Stellenbeschreibung.
Also habe ich nachgehakt – mit mehreren Führungskräften aus dem Bereich gesprochen, was es tatsächlich bedeutet, wenn Projektmanager Projekte so führen, wie Gründer:innen und CEOs Organisationen leiten.
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Der Aufstieg des „Mini-CEO“
Jeremiah Hammon, Trainer für Leadership und Projektmanagement bei Project Revolution, blickt auf mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Branche zurück – und hat eine kühne Prognose für die Entwicklung der Rolle. „Die Rolle wird mehr wie die eines Mini-CEOs“, meint er und argumentiert, dass sich der Beruf lange unter Wert verkauft habe.
Zu oft, erklärt er, werden Projektmanager in enge Ausführungsrollen gedrängt, obwohl ihr eigentlicher Wirkungsbereich viel umfassender ist: „Viele von uns werden in eine kleine Ecke gedrängt und uns wird gesagt, wir seien nur die Ausführenden – dabei sind wir eigentlich die strategischen Führungskräfte.“
Viele von uns werden in eine kleine Ecke gedrängt und uns wird gesagt, wir seien nur die Ausführenden – dabei sind wir eigentlich die strategischen Führungskräfte.
Diese Neubewertung ist nicht nur motivierend. Für Hammon hat sie direkte Auswirkungen darauf, wie Projektmanager mit dem Unternehmen interagieren: „Wir müssen die finanziellen Ziele verstehen. Und wenn wir das verstehen, können wir Entscheidungen treffen, die dem Unternehmen, der Organisation und auch den Kund:innen einen Mehrwert liefern.“
Vision entwickeln, Commitment gewinnen – führen ohne vollumfängliche Kontrolle
Wenn Projektmanagement eine unternehmerische Disziplin ist, liest sich die Stellenbeschreibung wie die eines CEOs oder Gründers: Vision entwickeln, Commitment einholen, Ergebnisse liefern – oft ohne volle Kontrolle über alles. Das sind die Kernkompetenzen, auf die Hammon immer wieder zurückkommt.
„Wenn man uns ein Projekt übergibt, müssen wir eine Vision für das Team entwerfen, um Commitment und Engagement zu erzeugen“, erklärt er. „Wir müssen wirklich stark sein in Führung, Kommunikation, Visionserstellung und das Team nicht nur wissen lassen, was wir erreichen wollen, sondern auch, wer wir werden müssen, um das zu erreichen.“
Und wie jeder Unternehmer hält auch ein Projektmanager selten alle Zügel in der Hand. „Wir kontrollieren eigentlich gar nichts“, sagt Hammon ganz offen. „Aber wir müssen es beeinflussen können.“
Wir kontrollieren eigentlich gar nichts. Aber wir müssen es beeinflussen können.
Das Unternehmen verstehen – nicht nur das Projekt
Hier wird der Mini-CEO-Vergleich besonders interessant. Ein CEO steuert nicht nur die Umsetzung – er ist für Ergebnisse verantwortlich und trifft Entscheidungen aus Sicht des unternehmerischen Gesamterfolgs. Die besten Projektmanager tun dasselbe. Das Problem ist: Viele tun es nicht.
Bill Dow, Direktor des Enterprise PMO bei UW Medicine, bringt es auf den Punkt: „Wir haben viele Häkchen-Projektmanager. Aber der eigentliche Wert liegt in der Strategie. Im Entscheiden. Kennen Sie das Projekt, das Sie leiten, wirklich? Nicht nur, was die Risiken und der Zeitplan sind – wissen Sie, welches Geschäftsergebnis und welchen ROI Sie erzielen wollen?“
Das ist eine prägnante Frage – und die Antwort ist entscheidend. Denn wenn ein PM das angestrebte Geschäftsergebnis versteht, beeinflusst das jede Entscheidung im Projekt. Bruno Morgante, Gründer und CEO von Mantegora, sieht darin eine Frage der Perspektive und fordert Projektmanager auf: „Hört auf, Projekte als euer einziges Ding zu sehen. Euer Projekt ist immer nur ein kleines Teil eines großen Puzzles. Fangt an, das große Ganze zu betrachten.“
Hören Sie auf, Projekte als Ihr einziges Ding zu betrachten. Ihr Projekt ist immer nur ein kleines Stück eines großen Puzzles. Beginnen Sie, das große Ganze zu sehen.
Emmanuels Magaya, Gründer von Project Managers Africa, bringt es auf den Punkt: "Letztlich helfen Sie dem Unternehmen, Geld zu verdienen. Sie müssen über den Projektplan hinaus denken, über das Nachjagen von Stakeholdern hinaus, und darüber nachdenken, wie Ihre Arbeit dem Unternehmen tatsächlich hilft, mehr Kunden zu gewinnen und die Kunden besser zu bedienen." Der Checkbox-PM schafft das nie. Der unternehmerisch denkende verliert dies nie aus den Augen.
Unternehmertum ist in viele PM-Methoden integriert
Für Hammon ist die Verbindung zwischen PM-Arbeit und unternehmerischem Denken nichts Neues – sie ist Teil der Methodik. "Projektmanagement ist perfekt für Unternehmertum", sagt er.
Projektmanagement ist perfekt für Unternehmertum.
Er verweist auf Scrum als Beweis: "Der erfolgreichste Hochleistungsmotor der Welt ist das Scrum-Framework. Und wenn Menschen in das Unternehmertum eintauchen, ist das Erste, was sie sehen, das ein Unternehmen wirklich voranbringt – das, was die Erfolgreichen tun, ist, dass sie Scrum verwenden." Es gibt einen Grund, warum Scrum und andere agile Methoden oft in bekannten Unternehmerbüchern wie The Lean Startup genannt werden – sie beschleunigen die unternehmerische Entwicklung.
Im Zeitalter der KI haben sich jedoch zwei Dinge am Agilen verändert: die Geschwindigkeit der Iteration und wer iteriert. KI hat nicht nur die Distanz zwischen einer Idee und der Auslieferung einer Lösung verringert, sondern auch ermöglicht, dass Nicht-Entwickler technische Lösungen bereitstellen können.
Wie KI den unternehmerischen PM beschleunigt
Kürzlich habe ich mit PMs über Vibecoding gesprochen – das Bauen von Tools mit KI – und konnte aus erster Hand feststellen, dass sich genau hier der unternehmerische Instinkt am offensichtlichsten zeigt: eine Lücke erkennen, eine Lösung bauen und deren Einführung fördern.
Aniket Ghonge, Senior Supply Chain Manager bei Amazon, stellte fest, dass sein CRM die speziellen Fähigkeiten, die sein Team brauchte, nicht bot und ihm wöchentlich viele Stunden manueller Arbeit kostete. Seine Reaktion war klassisch unternehmerisch: Er identifizierte das Problem, validierte die Idee, entwickelte eine Lösung und bewirkte deren Einführung durch seine Kollegen. "Da habe ich ein intelligentes Onboarding-Dashboard gebaut", erklärt er, "wodurch sich meine 18 Stunden Arbeit auf weniger als eine Stunde für Tausende von Accounts reduziert haben."
Dixie Willard, Gründerin und Chief Project Strategist bei Poised & Plumb, ging denselben Weg aus einer anderen Perspektive. Nach jahrelanger Arbeit im Interior Design stieß sie immer wieder auf Lücken im Workflow, die Standardsoftware nicht schloss. "Es gibt viele Dinge, die Designer bräuchten, die einfach nicht existieren", sagt sie. Also entwickelte sie diese Tools selbst – proprietäre Werkzeuge, die inzwischen in ihrem Team genutzt werden.
Was bedeutet das für Führungskräfte beim Entwickeln von PM-Talenten?
Wenn die PM-Rolle im Kern unternehmerisch ist, bedeutet die Entwicklung von Junior-PMs mehr als nur das Erlernen von Tools und Prozessen – es geht darum, die Denkweise zu fördern, die auch ohne Handbuch agieren kann.
Es beginnt damit, womit Führungskräfte ihre PMs konfrontieren. Rawad Baroud, CEO von ZeroGPT, beschreibt eine bewusste Veränderung in der Entwicklung seines Teams: "Ich habe damit aufgehört, strategische Entwicklung als etwas zu sehen, das nach der Projektgenehmigung stattfindet. Stattdessen habe ich Projektmanager bereits in Gespräche eingebunden, bevor Projekte überhaupt existierten – als Führungskräfte noch über Prioritäten, Kompromisse und den geschäftlichen Nutzen diskutierten." Der unternehmerische PM wartet nicht, bis ihm das Projekt übergeben wird. Er sitzt bereits im Raum, wenn die Entscheidung getroffen wird.
Ich habe begonnen, Projektmanager schon in Gespräche einzubeziehen, bevor Projekte überhaupt existierten — wenn Führungskräfte noch über Prioritäten, Kompromisse und den geschäftlichen Einfluss diskutierten.
Es bedeutet auch, zu wissen, wann man zurücktreten muss. Travis Rieken, Senior Director of Marketing bei Easy Ice, bringt es auf den Punkt, was das erfordert: „Das Ziel ist nicht ein PM, der Ihre Gedanken sehr gut umsetzt. Das Ziel ist ein PM, der auch ohne Sie im Raum gut denkt.“ Diese Art von Unabhängigkeit entsteht nicht durch mehr Kontrolle — sondern durch weniger.
Guillermo Ginesta, Managing Partner APAC bei Brinc, hat festgestellt, dass eine der effektivsten Methoden, diese Entwicklung zu beschleunigen, darin besteht, zu ändern, was er von seinen PMs erwartet: „Bring mir nicht zuerst das Problem. Bring mir die Entscheidung, die der Kunde treffen muss, die Konsequenz des Wartens und deinen empfohlenen nächsten Schritt.“
Wie geht es weiter
Der Checkbox-PM war schon immer wertvoll. Aber er ist auch am einfachsten zu ersetzen — durch einen besseren Prozess, ein intelligenteres Tool oder, zunehmend, durch KI. Was schwerer zu ersetzen ist, ist Urteilsvermögen. Strategisches Denken. Die Fähigkeit, einen Raum zu betreten, tatsächlich zu verstehen, was das Unternehmen braucht, und Menschen auf ein Ergebnis zuzusteuern, für das Ihnen niemand einen Plan vorgelegt hat.
Das ist kein Kompetenzprofil für Projektmanagement. Das ist ein unternehmerisches.
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