Vom Junior zur Strategie: Wie Führungskräfte Projektmanager beim Aufstieg unterstützen
Strategische Lücke: Projektmanager glänzen oft im Operativen, tun sich aber schwer damit, Ergebnisse zu beeinflussen und strategisch zu denken.
Transformierende Frage: Gezielte, zentrale Fragen können Lücken offenlegen und den Wandel von PMs zu strategischem Denken anstoßen.
Verantwortungsübergabe: Führungskräfte fördern PM-Entwicklung, indem sie Lösungen und Business-Impact-Analysen einfordern, statt passiver Updates.
Business-Exposure: Die Einbindung von PMs in strategische Unternehmenskontexte verschiebt den Fokus von reiner Ausführung zu Entscheidungen.
Führung mit Zurückhaltung: Wenn PMs die Verantwortung für Ergebnisse – auch für Misserfolge – tragen, fördert das ihre strategischen Fähigkeiten und ihren Einfluss im Unternehmen.
Jede Führungskraft hat schon mit dieser Art von Projektmanager gearbeitet: organisiert, verlässlich, alle Zeitpläne und Risikoregister im Griff – und dennoch nicht als strategisch wahrgenommen. Die Statusberichte sind makellos. Die Zeitpläne werden eingehalten. Und trotzdem fällt ihr Name nicht, wenn es um größere Herausforderungen geht. Wir haben Führungskräfte aus verschiedensten Branchen gefragt, wie sie Junior-Projektmanager dazu gebracht haben, diese Decke zu durchbrechen. Ihre Geschichten folgten dabei einem auffällig einheitlichen Muster: ein Moment der Erkenntnis, eine Frage, die die Lücke aufzeigte, eine gezielte Übergabe von Verantwortung und eine ehrliche Betrachtung der Gewohnheiten, die PMs überhaupt erst im Operativen festhalten.
Die taktische Decke: Exzellent in der Ausführung, blind für die Wirkung
Das Muster beginnt fast immer gleich. Yuki Yang, Operations Manager bei Kabeier, beschrieb eine Junior-Projektkoordinatorin, die Produktentwicklung und Produktionspläne über mehrere Kundenkonten hinweg steuerte. „Sie war hervorragend darin, zu berichten, was geschah, aber sie hatte Schwierigkeiten zu verstehen, warum es geschah oder was als Nächstes passieren könnte“, so Yang. „Sie betrachtete Projektmanagement als das Nachverfolgen von Aktivitäten und nicht als das Beeinflussen von Ergebnissen.“
Sie war hervorragend darin, zu berichten, was geschah, aber sie hatte Schwierigkeiten zu verstehen, warum es geschah oder was als Nächstes passieren könnte. Sie betrachtete Projektmanagement als das Nachverfolgen von Aktivitäten und nicht als das Beeinflussen von Ergebnissen.
Bogdan Condurache, CPO und Mitgründer von Brizy, stellte das Gleiche in seinem Produktteam fest – ein PM, der Meetings gut leitete, Zeitpläne im Blick hielt und Projekte vorantrieb, bei dem aber „sich jedes Gespräch nur um das drehte, was getan werden musste, und nicht, warum wir es taten." Wie er es ausdrückte: „Sie haben Aktivitäten gemanagt, aber keine Ergebnisse.“ Manchmal zeigt sich die Decke eher im kommerziellen als im operativen Bereich.
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Tom Bukevicius, CEO und Gründer von Scube Marketing, betreute einen PM, den die Kunden liebten, weil er immer ja sagte und schnell reagierte – während Projekte über Budget liefen und Teams ausbrannten. „Das Problem war nicht die Ausführung. Das Problem war fehlendes kommerzielles Denken.“
Das Problem war nicht die Ausführung. Das Problem war fehlendes kommerzielles Denken.
Und bei Action1 arbeitete Peter Barnett, VP of Product Strategy, mit einem PM, der auf dem Papier wie ein Top-Performer aussah. „Das Problem war, dass er jede Anfrage wie ein Muss behandelte.“
Die Frage, die alles veränderte
Nahezu jede Führungskraft konnte auf eine bestimmte Frage zeigen, die die Lücke aufzeigte. Für Yang kam der Moment während einer komplexen Produktionssaison, in der sich kleine Verzögerungen aufaddierten und ihre Koordinatorin einen tadellosen Statusbericht vorlegte – ohne Blick für nachgelagerte Risiken. Yang fragte sie: „Wenn jede Aufgabe in diesem Bericht um drei Tage rutscht, welcher Kunde verpasst dann seinen Launch-Termin?“ Sie wusste die Antwort nicht.
Bei Action1 kam die Frage während der Planung einer sicherheitsfokussierten Initiative, als der PM einen Zeitplan präsentierte, der jeden Wunsch der Stakeholder berücksichtigte. Barnett fragte: „Worauf verzichten wir dann?“ Im Raum wurde es still. Er fasste die Lektion später in einer Aussage zusammen, die zum wiederkehrenden Thema ihrer Eins-zu-eins-Gespräche wurde: „Deine Aufgabe ist es nicht, Einigkeit herzustellen. Deine Aufgabe ist es, dem Unternehmen zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.“
Deine Aufgabe ist es nicht, Einigkeit herzustellen. Deine Aufgabe ist es, dem Unternehmen zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.
Condurache schlug in einer Launch-Planungsbesprechung in eine ähnliche Kerbe: „Wenn wir heute die Hälfte dieser Features streichen müssten, welche würdest du behalten und warum?“ Der PM konnte nicht selbstbewusst antworten – so war er nie aufgefordert worden, nach Geschäftsauswirkung zu priorisieren.
Brad Maltz, Präsident von Brad Maltz Consulting Inc., war direkter zu einer technischen PM namens Sarah auf mittlerer Führungsebene, die ihm gerade ein perfekt formatiertes, aber rein passives Update zu einer sich verzögernden Produkteinführung präsentiert hatte. „Ich sagte: ‘Dein Statusbericht ist eine perfekte Autopsie, aber ich brauche keinen Bestatter, sondern einen Piloten. Wenn du CEO dieser Produktlinie wärst und dein gesamter Jahresumsatz von diesem Datum abhinge, welche harten Kompromisse würdest du jetzt eingehen, um es unbedingt zum Abschluss zu bringen?’“
Keine Antworten mehr geben, sondern Empfehlungen einfordern
Die Frage öffnet die Tür; was danach passiert, ist das, was die Kompetenzen aufbaut. In jeder Geschichte machten die Führungskräfte denselben bewussten Schritt: Sie hörten auf, die erste Eskalationsstelle zu sein, und begannen, eine eigene Sichtweise einzufordern.
Yang hörte auf, jedes Problem für ihre Koordinatorin zu lösen, und bat sie stattdessen, zu den Meetings mit drei Dingen zu erscheinen: „Das größte erkannte Risiko. Die wahrscheinlichen geschäftlichen Auswirkungen, wenn sich nichts ändert. Ihre empfohlene Lösung.“
Maltz machte die Erwartung für seine PM Sarah unmissverständlich: „Hör auf, mich um Erlaubnis zu bitten, den Plan zu ändern. Stelle mir die drei besten Optionen, die finanziellen Auswirkungen jeder einzelnen, und sage mir, welche wir umsetzen. Deine Aufgabe ist es nicht zu berichten, dass das Schiff untergeht; deine Aufgabe ist es, es zu steuern." Es funktionierte – Sarah ging zu den Technikleitern zurück, gestaltete den gestuften Veröffentlichungsplan neu, um die verspätete Komponente des Zulieferers zu umgehen, und hielt das Launch-Datum ein.
Ihre Aufgabe ist es nicht zu berichten, dass das Schiff untergeht; Ihre Aufgabe ist es, es zu steuern.
Condurache hörte ganz auf, Lösungen vorzugeben. Wenn seine PM mit einem Problem zu ihm kam, fragte er: „Welche Entscheidung würdest du treffen, wenn ich nicht hier wäre?“
Türen öffnen: Einblick in den Geschäftskontext
Empfehlungen zu fordern funktioniert nur, wenn die PM auch tatsächlich das Geschäft sehen kann, für das sie Empfehlungen abgibt. Daher holten diese Führungskräfte ihre PMs in Räume, vor denen sie zuvor abgeschirmt waren. „Ich habe sie auch in Gespräche über Kundenplanung, Preisfindung und Produktionskapazität einbezogen, die ich bislang selbst geführt habe“, sagte Yang.
Ich habe sie auch in Gespräche über Kundenplanung, Preisfindung und Produktionskapazität einbezogen, die ich bislang selbst geführt habe.
Barnett tat dasselbe: „Budgetdiskussionen. Überprüfung von Kundeneskalationen. Treffen über Kompromisse auf Führungsebene. Anstelle von Statusberichten forderte ich sie auf, Handlungsempfehlungen zu geben.“
Rajendran nahm seine PM mit zu Architektur-Reviews, Planungsrunden auf Führungsebene und Investitionsgesprächen mit Abwägungen – und gestaltete jede Projektdiskussion so um, dass sie mit den Zielen der Organisation statt mit dem Projektplan begann.
Condurache gab dieser Einbindung eine Struktur und bat die PM, jede Kundenanfrage unter vier Gesichtspunkten zu bewerten: „Kundennutzen, Auswirkungen auf das Team, Rentabilität des Geschäfts und langfristige strategische Passgenauigkeit.“ Einige Monate später, als eine ähnliche Anfrage während einer Kampagne hereinkam, kam die PM mit einer überarbeiteten Empfehlung, angepasstem Umfang und einer klaren Erläuterung der Abwägungen zurück. Der Kunde respektierte die Entscheidung und das Projekt blieb gesund.
Lassen Sie sie Verantwortung übernehmen – auch wenn es schiefgeht
Der schwierigste Teil dieses Ansatzes ist das, was er vom Leiter verlangt: Zurückhaltung. Yang beschreibt einen Moment, als ihre Koordinatorin empfahl, den Produktionsplan trotz mehrerer Warnzeichen unverändert zu lassen. Yang war innerlich anderer Meinung, ließ die Entscheidung aber zu. Zwei Wochen später musste das Team einen Teil des Auftrags beschleunigt und mit Zusatzkosten ausliefern.
„Anstatt es als Misserfolg zu betrachten, führten wir gemeinsam eine Nachbetrachtung durch. Sie merkte, dass sie sich auf den Abschluss aktueller Aufgaben anstatt auf zukünftige Einschränkungen konzentriert hatte.“
Anstatt es als Misserfolg zu betrachten, führten wir gemeinsam eine Nachbetrachtung durch. Sie merkte, dass sie sich auf den Abschluss aktueller Aufgaben anstatt auf zukünftige Einschränkungen konzentriert hatte.
Condurache hatte einen eigenen unangenehmen Moment, als seine PM die Bedenken der Stakeholder unterschätzte und eine Veröffentlichung sich verzögerte. „Mein Instinkt war, früh einzugreifen und das Problem zu lösen, aber ich ließ sie die Gespräche selbst führen. Es war kein perfektes Ergebnis, aber es lehrte sie mehr als jede Coaching-Session.“
Mein Instinkt war es, früh einzugreifen und das Problem zu lösen, aber ich habe sie die Gespräche selbst führen lassen. Das Ergebnis war nicht perfekt, aber sie haben dabei mehr gelernt, als es jede Coaching-Session gekonnt hätte.
Wie „strategisch“ tatsächlich aussieht
Wie sieht also die andere Seite des Übergangs konkret aus? Für Yangs Koordinatorin zeigt sich die Veränderung darin, wie sie Entscheidungen einordnet. „Sie fragt nicht mehr: ‚Was sollen wir tun?‘ Stattdessen sagt sie: ‚Hier sind die Optionen, das sind die Risiken bei jeder, und das ist meine Empfehlung.‘“
Rajendran stellt den Gegensatz scharf dar: „Der taktische PM meldet Risiken. Der strategische PM antizipiert Risiken, bevor sie überhaupt in Dashboards erscheinen.“ Und letztlich: „Der taktische PM kontrolliert das Projekt. Der strategische PM kontrolliert die Unsicherheit.“
Der taktische PM meldet Risiko. Der strategische PM antizipiert Risiken, bevor sie überhaupt in Dashboards auftauchen.
Maltz sieht es als Wechsel vom Output zum Outcome: „Ein taktischer PM fragt: ‚Haben wir die Features rechtzeitig ausgeliefert?‘ Ein strategischer PM fragt: ‚Ist dieses Featureset immer noch der schnellste Weg, den im Business Case definierten Marktanteil zu gewinnen, oder hat sich der Markt verändert, seitdem wir den Projektumfang geschrieben haben?‘“
Und für Condurache liegt der Beweis im systemischen Denken: „Sie verstehen, wie eine Entscheidung Ressourcenverteilung, Margen, Mitarbeiterüberlastung, Kundenbindung und zukünftige Chancen beeinflusst.“
Wo Führungskräfte sich irren
Wenn der Weg zu strategischen PMs so klar ist – warum bleiben dann viele auf der taktischen Ebene? Weil die gängigsten Führungsinstinkte genau dagegen wirken. „Der größte Fehler, den ich bei Führungskräften sehe, ist Über-Coaching“, sagt Yang. Manager beantworten jede Frage, nehmen an jedem Stakeholder-Meeting teil und greifen beim geringsten Risiko sofort ein. „Eigentlich wollen sie die Entwicklung fördern, aber tatsächlich verhindern sie, dass Projektmanager Urteilsvermögen entwickeln.“
Rajendran stimmt zu: „Der häufigste Fehler von Führungskräften ist der übertriebene Schutz der PMs.“ Indem sie Stakeholder-Gespräche filtern und Fragen sofort beantworten, schaffen sie hervorragende Koordinatoren, aber keine wirksamen Strategen.
Wie Condurache es ausdrückt: „Menge erzeugt kein strategisches Denken. In vielen Fällen verstärkt sie das taktische Verhalten, weil Menschen ganz mit der Durchführung beschäftigt sind.“
Menge erzeugt kein strategisches Denken. In vielen Fällen verstärkt sie das taktische Verhalten, weil Menschen ganz mit der Durchführung beschäftigt sind.
Der VP Product Strategy von Action1 zog das gleiche Fazit: „Strategische Projektmanager entstehen nicht dadurch, dass man ihnen größere Projekte gibt. Sie entwickeln sich, wenn man ihnen Einblick in geschäftliche Abwägungen gibt und erwartet, dass sie eine eigene Meinung dazu haben.“
Sogar gut gemeinte Entwicklungsmaßnahmen können nach hinten losgehen. Maltz warnt vor der Begleiterfalle, bei der Junior-PMs zwar an Vorstandssitzungen teilnehmen dürfen, dann aber still in der Ecke sitzen. „Diese passive Beobachtung trainiert kein strategisches Denken. Sie lehrt sie vielmehr, Führungskräften beim Entscheiden zuzusehen, statt selbst Entscheidungen zu treffen.“
Die eigentliche Weitergabe ist nicht Wissen — sondern Verantwortung
Beachten Sie, was keine dieser Führungskräfte getan hat: Sie haben ihren PM nicht in einen Strategie-Kurs geschickt. Sie haben Strategie überhaupt nicht unterrichtet. Sie haben Verantwortung auf Projektmanager übertragen — für Entscheidungen, für Abwägungen, für Konsequenzen — und so konnte strategisches Denken den entstandenen Raum füllen. Yang bringt das Ziel auf den Punkt: „Es geht nicht darum, jemandem beizubringen, wie man Aufgaben effizienter verwaltet. Es geht darum, ihm beizubringen, wie ein Geschäftsinhaber des Projekts zu denken.“ Wenn Sie Projektmanager führen, ist nicht die Frage, ob sie bereit sind, diese Verantwortung zu tragen. Die Frage ist, ob Sie bereit sind, sie zu übergeben.
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