Vom Junior zur Führungskraft: Wie Führungskräfte Projektmanager strategisch weiterentwickeln
Strategische Lücke: Projektmanager sind oft taktisch stark, haben aber Schwierigkeiten, Ergebnisse zu beeinflussen und strategisch zu denken.
Transformierende Fragestellung: Schlüssel-Fragen können Lücken aufdecken und den Wandel vom taktischen zum strategischen Denken einleiten.
Verantwortungsübergabe: Führungskräfte fördern das Wachstum der Projektmanager, indem sie Lösungen und Analysen zur Unternehmensauswirkung fordern – statt passiver Status-Updates.
Geschäftseinblick: Die Einbindung in strategische Geschäftskontexte verschiebt den Fokus der Projektmanager von Ausführung zu Mitentscheidung.
Führung mit Zurückhaltung: Wer Projektmanager Ergebnisse eigenständig verantworten lässt – auch bei Fehlern – stärkt deren strategische Wirkungskraft im Unternehmen.
Jede Führungskraft hat schon einmal mit diesem Projektmanager gearbeitet: organisiert, zuverlässig, immer alle Zeitpläne und Risikoregister im Griff – und trotzdem wird er nicht als strategisch wahrgenommen. Die Statusberichte sind makellos. Die Zeitpläne halten. Und doch, wenn in der Führung über diejenigen gesprochen wird, die für größere Aufgaben bereit sind, fällt ihr Name nicht. Wir haben Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen gefragt, wie sie Junior-Projektmanager dabei unterstützt haben, durch diese gläserne Decke zu stoßen. Ihre Geschichten folgten einem auffallend ähnlichen Muster: ein Moment der Erkenntnis, eine Frage, die die Lücke offenlegte, eine bewusste Übertragung von Verantwortung und ein kritischer Blick auf die Gewohnheiten, die Projektmanager ursprünglich taktisch agieren lassen.
Die taktische Decke: Exzellent in der Ausführung, blind für die Auswirkungen
Das Muster beginnt fast immer gleich. Yuki Yang, Operations Managerin bei Kabeier, beschreibt eine Junior-Projektkoordinatorin, die Produktentwicklung und Produktionspläne über mehrere Kundenkonten hinweg verwaltete. „Sie war hervorragend darin, zu berichten, was passierte, hatte aber Schwierigkeiten zu verstehen, warum es passierte oder was als nächstes passieren könnte“, so Yang. „Sie verstand Projektmanagement als Nachverfolgung von Aktivitäten, nicht als Beeinflussung von Ergebnissen.“
Sie war hervorragend darin, zu berichten, was passierte, hatte aber Schwierigkeiten zu verstehen, warum es passierte oder was als nächstes passieren könnte. Sie verstand Projektmanagement als Nachverfolgung von Aktivitäten, nicht als Beeinflussung von Ergebnissen.
Bogdan Condurache, CPO und Mitbegründer von Brizy, beobachtete das gleiche Muster in seinem Produktteam – ein Projektmanager, der Meetings souverän leitete, Zeitpläne im Griff hatte und Projekte am Laufen hielt, aber bei dem „sich jedes Gespräch um das drehte, was erledigt werden musste, nicht darum, warum wir es tun.“ Wie er es ausdrückte: „Sie managten Aktivitäten, nicht Ergebnisse.“ Manchmal zeigt sich die Decke eher in kommerzieller Hinsicht als in operativer.
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Tom Bukevicius, CEO und Gründer von Scube Marketing, betreute einen Projektmanager, den die Kunden liebten, weil er immer Ja sagte und schnell handelte – während Projekte das Budget überschritten und Teams ausbrannten. „Das Problem war nicht die Ausführung. Das Problem war das fehlende kommerzielle Denken.“
Das Problem war nicht die Ausführung. Das Problem war das fehlende kommerzielle Denken.
Auch bei Action1 arbeitete Peter Barnett, VP of Product Strategy, mit einem Projektmanager, der auf dem Papier wie ein Top-Performer aussah. „Das Problem war, dass er jede Anfrage als Anforderung behandelte.“
Die Frage, die alles veränderte
Beinahe jede Führungskraft konnte eine einzige Frage benennen, die die Lücke offenbarte. Für Yang kam sie in einer komplizierten Produktionssaison, als sich kleine Verzögerungen summierten und ihre Koordinatorin einen makellosen Statusbericht ohne Sicht auf die Folgerisiken präsentierte. Yang fragte sie: „Wenn jede Aufgabe in diesem Bericht um drei Tage verzögert wird, welcher Kunde verpasst dann seinen Launch-Termin?“ Sie wusste die Antwort nicht.
Bei Action1 kam die Frage während der Planung für eine sicherheitsrelevante Initiative auf, als der Projektmanager einen Zeitplan präsentierte, der jede Stakeholder-Anforderung berücksichtigte. Barnett fragte: „Worauf verzichten wir?“ Der Raum wurde still. Später fasste er die Lektion in eine Aussage zusammen, die sich als wiederkehrendes Thema in ihren Einzelgesprächen etablierte: „Dein Job ist es nicht, Einigkeit zu schaffen. Deine Aufgabe ist es, dem Unternehmen zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.“
Dein Job ist es nicht, Einigkeit zu schaffen. Deine Aufgabe ist es, dem Unternehmen zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.
Condurache stellte bei einer Launch-Planungs-Review eine ähnliche Frage: „Wenn wir heute die Hälfte dieser Features streichen müssten, welche würdest du behalten und warum?“ Der Projektmanager konnte nicht selbstbewusst antworten – er wurde nie gebeten, nach Geschäftsauswirkungen zu priorisieren.
Brad Maltz, Präsident von Brad Maltz Consulting Inc., wurde mit einer Mid-Level-Technik-Projektmanagerin namens Sarah deutlicher, nachdem sie ihm ein schön formatiertes, aber völlig passives Update zu einem verzögerten Launch vorgelegt hatte. „Ich sagte: ‘Dein Statusbericht ist eine perfekte Autopsie, aber ich brauche keinen Leichenbestatter, sondern einen Piloten. Wenn du CEO dieser Produktlinie wärst und dein gesamter Jahresumsatz von der termingerechten Markteinführung abhinge, welche mutigen Kompromisse würdest du jetzt eingehen, um das Ziel noch zu erreichen?’“
Hören Sie auf, Antworten zu geben, und verlangen Sie Empfehlungen
Die Frage öffnet die Tür; was als Nächstes passiert, ist das, was die Fähigkeiten entwickelt. In jeder Geschichte machten die Führungskräfte denselben bewussten Schritt: Sie hörten auf, die erste Eskalationsstelle zu sein, und forderten stattdessen eine eigene Sichtweise ein.
Yang hörte auf, jedes Problem für ihre Koordinatorin zu lösen, und bat sie stattdessen, mit drei Dingen in die Meetings zu kommen: „Das größte Risiko, das sie sieht. Den wahrscheinlichen geschäftlichen Einfluss, wenn sich nichts ändert. Ihre empfohlene Lösung.“
Maltz formulierte die Erwartung gegenüber seiner PM Sarah ganz klar: „Hör auf, mich um Erlaubnis zu fragen, den Plan zu ändern. Stell mir die drei besten Optionen vor, die finanziellen Auswirkungen jeder Option, und sag mir, welche davon wir umsetzen werden. Deine Aufgabe ist es nicht, zu berichten, dass das Schiff untergeht; deine Aufgabe ist es, das Schiff zu steuern.“ Es funktionierte — Sarah ging zu den technischen Leitern zurück, überarbeitete den gestuften Release-Plan, um die verspätete Komponente des Zulieferers zu umgehen, und hielt damit den Launch-Termin ein.
Deine Aufgabe ist es nicht, zu berichten, dass das Schiff untergeht; deine Aufgabe ist es, das Schiff zu steuern.
Condurache gab gar keine Lösungen mehr vor. Wenn die PM mit einem Problem zu ihm kam, fragte er: „Welche Entscheidung würdest du treffen, wenn ich nicht hier wäre?“
Öffne die Türen: Einsicht in den Geschäftskontext
Empfehlungen einzufordern funktioniert nur, wenn die PM das Geschäft tatsächlich überblicken kann, für das sie Empfehlungen abgibt. Also nahmen diese Führungskräfte ihre PMs mit in Räume, aus denen sie zuvor herausgehalten wurden. „Ich fing auch an, sie in Diskussionen zur Kundenplanung, zu Preisgestaltungen und Kapazitätsplanungen einzubinden, die ich zuvor selbst geführt hatte“, sagte Yang.
Ich fing auch an, sie in Diskussionen zur Kundenplanung, zu Preisgestaltungen und Kapazitätsplanungen einzubinden, die ich zuvor selbst geführt hatte.
Barnett machte dasselbe: „Budgetdiskussionen. Überprüfung von Kundeneskalationen. Meetings zu Entscheidungen auf Geschäftsführungsebene. Statt Statusberichte zu verlangen, bat ich sie, einen Handlungsvorschlag auszusprechen.“
Rajendran holte seine PM zu Architektur-Reviews, Führungsplanung und Investitionsgesprächen mit Zielkonflikten – und stellte jede Projektdiskussion so um, dass sie mit den Unternehmenszielen statt mit dem Projektplan begann.
Condurache gab der neuen Transparenz Struktur, indem er die PM bat, jede Kundenanfrage anhand von vier Kriterien zu bewerten: „Kundennutzen, Team-Auswirkungen, Geschäftsergebnis und strategische Passung auf lange Sicht.“ Ein paar Monate später, als eine ähnliche Anfrage mitten in der Kampagne kam, brachte die PM einen neuen Vorschlag, angepassten Umfang und eine klare Erklärung der Zielkonflikte mit. Der Kunde respektierte die Entscheidung und das Projekt blieb stabil.
Lass sie Verantwortung tragen — auch wenn es schiefgeht
Der schwierigste Teil dieses Ansatzes ist, was er von der Führungskraft verlangt: Zurückhaltung. Yang beschrieb eine Situation, in der ihre Koordinatorin empfahl, den Produktionszeitplan trotz mehrerer Warnhinweise unverändert zu lassen. Yang war innerlich anderer Meinung, ließ die Entscheidung aber laufen. Zwei Wochen später musste ein Teil der Bestellung kurzfristig und mit zusätzlichen Kosten geliefert werden.
„Anstatt es als Scheitern zu behandeln, führten wir gemeinsam eine Nachbetrachtung durch. Sie erkannte, dass sie sich auf die aktuelle Aufgabenabarbeitung statt auf zukünftige Einschränkungen konzentriert hatte.“
Anstatt es als Scheitern zu behandeln, führten wir gemeinsam eine Nachbetrachtung durch. Sie erkannte, dass sie sich auf die aktuelle Aufgabenabarbeitung statt auf zukünftige Einschränkungen konzentriert hatte.
Condurache erlebte seinen eigenen unangenehmen Moment, als seine PM die Bedenken der Stakeholder unterschätzte und sich die Veröffentlichung verzögerte. „Mein Impuls war, frühzeitig einzugreifen und es zu lösen, aber ich ließ sie die Gespräche selbst führen. Es war kein perfektes Ergebnis, aber es hat ihnen mehr beigebracht als jede Coaching-Session.“
Mein Instinkt war es, früh einzugreifen und das Problem zu lösen, aber ich ließ sie die Gespräche selbst führen. Das Ergebnis war nicht perfekt, aber sie lernten mehr daraus als aus jeder Coaching-Sitzung.
Wie „strategisch“ tatsächlich aussieht
Wie sieht also die andere Seite des Übergangs konkret aus? Für Yangs Koordinatorin zeigt sich die Veränderung in ihrer Entscheidungsfindung. „Sie fragt nicht mehr: ‚Was sollen wir tun?‘ Stattdessen sagt sie: ‚Hier sind die Optionen, hier ist das jeweilige Risiko, und das ist meine Empfehlung.‘“
Sriram Rajendran, unabhängiger Forscher und Vordenker, zeichnet den Unterschied in klaren Parallelen: „Der taktische PM berichtet über Risiken. Der strategische PM antizipiert Risiken, bevor sie auf Dashboards erscheinen.“ Und letztlich: „Der taktische PM steuert das Projekt. Der strategische PM steuert die Unsicherheit.“
Der taktische PM berichtet über Risiken. Der strategische PM antizipiert Risiken, bevor sie auf Dashboards erscheinen.
Maltz beschreibt es als einen Wandel von Outputs zu Outcomes: „Ein taktischer PM fragt: ‚Haben wir die Funktionen pünktlich ausgeliefert?‘ Ein strategischer PM fragt: ‚Ist dieses Funktionsset immer noch der schnellste Weg, den im Business Case definierten Marktanteil zu gewinnen, oder hat sich der Markt seit der Erstellung des Scopes verändert?‘“
Für Condurache liegt der Beweis im systemischen Denken: „Sie verstehen, wie eine Entscheidung die Ressourcenallokation, Margen, Mitarbeiterüberlastung, Kundenbindung und zukünftige Chancen beeinflusst.“
Wo Führungskräfte Fehler machen
Wenn der Weg zu strategischen PMs so eindeutig ist, warum bleiben so viele trotzdem im Taktischen? Weil die häufigsten Führungsinstinkte dagegen arbeiten. „Der größte Fehler, den ich bei Führungskräften sehe, ist Über-Coaching“, sagt Yang. Manager beantworten jede Frage, nehmen an jedem Stakeholder-Meeting teil und greifen beim ersten Anzeichen von Risiko ein. „Sie wollen die Entwicklung unterstützen, verhindern aber versehentlich, dass Projektmanager Urteilsvermögen entwickeln.“
Rajendran stimmt zu: „Der häufigste Fehler von Führungskräften ist, PMs übermäßig zu schützen.“ Die Filterung von Stakeholder-Kommunikation und das sofortige Beantworten von Fragen fördert hervorragende Koordinatoren, aber keine effektiven Strategen.
Wie Condurache es formulierte: „Masse erzeugt kein strategisches Denken. In vielen Fällen verstärkt es taktisches Verhalten, weil Menschen von der Ausführung vereinnahmt werden.“
Masse erzeugt kein strategisches Denken. In vielen Fällen verstärkt es taktisches Verhalten, weil Menschen von der Ausführung vereinnahmt werden.
Der VP für Produktstrategie von Action1 kam zum gleichen Schluss: „Strategische Projektmanager entstehen nicht dadurch, dass man ihnen größere Projekte überträgt. Sie entstehen, wenn man ihnen Einblick in geschäftliche Abwägungen gibt und erwartet, dass sie dazu eine eigene Meinung entwickeln.“
Sogar gut gemeinte Entwicklungstaktiken können nach hinten losgehen. Maltz warnt vor der Falle des Schattenlaufens, bei der junge PMs zu Führungstreffen eingeladen werden, dort aber nur still in der Ecke sitzen. „Diese passive Beobachtung baut keine strategische Stärke auf; sie lehrt sie nur, zuzuschauen, wie Führungskräfte Entscheidungen treffen – anstatt diese Entscheidungen selbst zu treffen.“
Die eigentliche Übertragung ist nicht Wissen – sondern Verantwortung
Beachten Sie, was keiner dieser Führungskräfte getan hat: Ihren PM auf einen Strategie-Kurs zu schicken. Sie haben Strategie überhaupt nicht unterrichtet. Sie haben Verantwortung an die Projektmanager übertragen – für Entscheidungen, Abwägungen, Konsequenzen – und strategisches Denken entstand, um diese Lücke zu füllen. Yang bringt das Ziel auf den Punkt: „Das Ziel ist nicht, jemandem beizubringen, Aufgaben effizienter zu verwalten. Es ist, ihm beizubringen, wie ein Geschäftsinhaber des Projekts zu denken.“ Wenn Sie Projektmanager führen, ist nicht die Frage, ob sie bereit für diese Verantwortung sind. Sondern ob Sie bereit sind, sie abzugeben.
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