Poner a los Desarrolladores Frente a los Clientes (con Michael Luchen de Crema)

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Ben Aston

Congelas a tu diseñador junior que de alguna forma se coló en la reunión, acaba de abrir la boca y empezó a hablar con el cliente sobre cambiar el diseño. Sientes el sudor frío bajando por tu rostro, el pánico se apodera de ti. ¿Qué va a decir? No conoce el alcance, el presupuesto, el cronograma. Va a arruinarlo todo.

¿Pero de verdad lo hará? Bueno, si eres como yo y te pone algo nervioso poner a tu equipo frente al cliente, sigue escuchando porque en el podcast de hoy vamos a hablar de cómo podemos hacer que funcione y los beneficios de tener al equipo de cara al cliente.

Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston, fundador de Digital Project Manager. Bienvenido al podcast DPM. Nuestra misión es ayudar a los gestores de proyectos a tener éxito, a quienes gestionan proyectos a entregar mejor. Estamos aquí para ayudarte a llevar tus proyectos al siguiente nivel. Visita thedigitalprojectmanager.com para conocer nuestras formaciones y recursos que ofrecemos a través de la Membresía. Este podcast es patrocinado por Clarizen, líder en software de gestión de proyectos empresariales y portafolios. Visita Clarizen.com para más información.

Hoy me acompaña Michael Luchen, y Michael es uno de nuestros expertos DPM residentes.

Es coach de producto en Crema , una agencia de productos digitales que crea aplicaciones web y móviles. Trabaja en DC. Trabaja remotamente ayudando a personas a colaborar, analizar y resolver problemas complejos y a trabajar con clientes como CallawayGolf, Tilla y una de las principales consultoras globales. Así que, Michael, es un placer tenerte hoy con nosotros.

Michael Luchen

Encantado de estar aquí.

Ben Aston

De hecho, estaba hablando con él antes de grabar este episodio, y te advertí que te había estado siguiendo en YouTube. Y si no han buscado a Michael en YouTube, háganlo. Es divertido. Pero en uno de los videos, creo que era una superposición, decía: Michael habla griego y “geek” y es buen bailarín. Cuéntanos sobre estas tres cosas. Obviamente, creo que eres un geek. Eso lo puedo manejar, lo creo. Pero cuéntanos sobre hablar griego. ¿Es cierto?

Michael Luchen

Sí. Bueno, de esas tres cosas, dos son ciertas, pero no. Oh, sí, definitivamente soy un geek, absolutamente. Y hablo un poco de griego, pero no soy buen bailarín.

Ben Aston

Vaya, eso es decepcionante. Esperaba que a lo mejor hicieras un baile, algo mejor. Tendrá que ser para otra ocasión. ¿Cómo aprendiste griego? ¿Es cosa de familia?

Michael Luchen

Sí. Mi esposa es griega. Toda su familia es griega.

Y mi vida es básicamente como la película "Mi gran boda griega".

Ben Aston

No la he visto, pero sé cuál es. Buena suerte entonces. ¿Es así? Seguro que sí. Cuéntanos, aparte del griego, ¿dónde buscas inspiración? Sé que produces mucho contenido en Crema para inspirar a otros. ¿De dónde tomas inspiración?

Michael Luchen

Sí. Soy un gran adicto a los RSS, así que tengo una cuenta donde me suscribo a un montón de blogs y sitios DPM, y newsletters de tecnología en general. Substack está despegando mucho últimamente. Me he suscrito a varios newsletters allí. Y por supuesto en Twitter, me gusta seguir a líderes de producto que pueda encontrar y me permite conectar con cómo nuestro sector va avanzando y dónde puedo ayudar a innovar.

Ben Aston

Sí. ¿Alguno en particular que te haya gustado últimamente?

Michael Luchen

Me gusta mucho el Silicon Valley Product Group. Marty Kagan publica un newsletter muy bueno regularmente. También me gusta seguir a John Cutler por Twitter y sus ideas.

Ben Aston

Bien. Yo diría que uno de los que más disfruto leer es The Hustle. Tienen un newsletter. No sé si lo sigues. Es más bien de análisis macro de cómo evoluciona el mundo. Muchas veces se centran en tecnología, pero analistas que generan muy buenos contenidos sobre cómo cambia el mundo. Si no lo has visto, dale un vistazo a The Hustle. Es divertido de leer.

Y cuéntanos, ¿cómo estás tratando de mejorar? Sé que en un podcast reciente hablamos de tu papel como coach de producto. ¿En qué intentas mejorar personalmente y cómo lo haces?

Michael Luchen

Sí, específicamente en el área de coaching, se trata de encontrar el equilibrio perfecto entre guiar y liderar, pero también dar espacio a los que oriento para que aprendan a levantarse solos si llegan a caer. Especialmente en los servicios al cliente, que son una zona ambigua y difícil de navegar. Pero si logro mejorar en eso, hay un valor muy único ahí.

Ben Aston

Ajá, qué bien. Y, ¿has descubierto algo que esté haciendo tu vida genial, tal vez en el área de gestión de proyectos remotos o en tu disciplina o a través del coaching? ¿Has encontrado algo que puedas aplicar y que esté funcionando bien para ti?

Michael Luchen

Sí. Ahora soy un gran, gran fan de la pizarra colaborativa Miro para todo, sobre todo ahora que estamos grabando esto en plena crisis del COVID y todos estamos trabajando en remoto. Permite que mi equipo y yo sintamos que estamos en la misma sala colaborando. Pero va más allá. En un proyecto en el que estoy, llevamos semanas colaborando en diseño usando una pizarra compartida en Miro, lo que ha supuesto un gran avance frente a las reuniones semanales de diseño. Así que es genial a muchos niveles.

Ben Aston

Genial. Así que dejaremos el enlace en las notas, pero es Miro.com. Creo que tienen pruebas gratuitas y vale la pena probarlo. Volvamos a tu artículo sobre este tema de hacer que tu equipo hable directamente con los clientes. Me parece interesante porque, por mi experiencia, tener al equipo hablando directamente con el cliente puede ser un desastre. Tanto, que he escrito las Reglas de Interacción, una guía para gestionar reuniones entre equipo y cliente que puedes encontrar en nuestra área de Membresía . Si ves que tu equipo no sigue las reglas, revisa las reglas de interacción con el cliente.

Como caso de estudio lo contamos hace tiempo en el digital project management, pero quería volver a ello filosófica y prácticamente con Michael porque creo que quizá tenemos distintas opiniones sobre cómo funciona esto. Empezaré diciendo los problemas que veo cuando hacemos esto, y tú puedes decirnos por qué igual merece la pena.

Por lo general, no suelo confiar ni en mi equipo ni en el cliente para decir o hacer lo correcto. En mi labor me veo como ese pegamento delicado que mantiene a todos unidos, pero lo bastante separados para que no se detesten ni arruinen la relación. Muchas veces el equipo olvida que representa a la agencia y no puede decir cualquier cosa. Cuando hablan, representan a la agencia. No pueden decir: "Oye cliente, tu marca es horrible" o "Odio tu idea". A menudo encuentro al equipo poco preparado para la reunión, quizá por comentarios negativos del cliente. Por ejemplo, cuando un cliente dice: “Ese diseño es pésimo”, el equipo se amarga y no lo supera. A veces el equipo es irrealista, hace promesas que no puede cumplir, o habla de errores que no debería, o empieza a discutir sobre el alcance, presupuestos y plazos. Pero en tu post das por hecho que esto es buena idea. A nivel filosófico, creo que estoy de acuerdo.

Pero empecemos: ¿por qué crees que esto es buena idea?

Michael Luchen

Sencillamente creo que ayuda a los clientes a lograr resultados más rápido y efectivo cuando colaboran directamente con el equipo. Y entiendo lo que dices. Honestamente, esas mismas dudas las tuve mucho tiempo, pensando en cómo sería si realmente confiáramos en el equipo para liderar al cliente, apostando por confiar desde el inicio.

Ese camino para mí, y sigue siéndolo, es difícil porque como Project Manager quiero tener el control. Mi papel gira en torno a ese aspecto. Pero es irónico porque cediendo el control y enfocándome no tanto en las personas, sino en el ambiente de colaboración, incluyendo al cliente, esos problemas pasan a ser potenciales soluciones.

Ben Aston

Bien. Hablemos en términos reales, ¿cómo colaboran en la práctica? Porque creo que aquí la clave es el control y si podemos confiar o no en nuestro equipo y el cliente para que digan lo correcto y se comporten bien. ¿Cómo has hecho que esta colaboración funcione en tu experiencia? ¿Les pones a intercambiar emails, a hablar juntos en Slack, o solo es en reuniones? Creo que la intensidad y frecuencia es importante aquí según lo que se permite o no.

Michael Luchen

Sí, partiendo de la base, usamos Scrum como marco de referencia, operando bajo la EXPERIENCIA, lo que significa hacer una retrospectiva, una revisión de backlog y una sesión de planificación de Sprint. El cliente participa en todo eso. Es algo que pedimos e incluso recomendamos. La razón, es que en la retrospectiva puede haber conversaciones que el cliente no quiera oír, pero es valioso abordarlas con confianza, y en la revisión de backlog, si el cliente pide priorizar una nueva funcionalidad masiva sin descubrimiento o ideación, el equipo puede decir: esto no es recomendable, hay que contemplar el descubrimiento técnico o validar con prototipos. Permite tener esas conversaciones abiertas.

Básicamente, trato al cliente en ese entorno como el product owner. A veces entienden eso enseguida, otras les toma tiempo. Pero pasada cierta experiencia en ese contexto, termina por arraigarse. Además de esas reuniones, usamos canales compartidos en Slack con los clientes para reforzar ese valor.

Ben Aston

Déjame plantear un caso clásico: el director creativo y el equipo de diseño crean un diseño que consideran perfecto, validado mediante tests, se lo presentan al cliente y el cliente dice: quiero el logo más grande, o quiero esto o aquello. Al final, el cliente paga y decide. ¿Cómo equilibras hacer lo correcto pero respetar que el cliente manda? ¿Cómo gestionas eso sin que el cliente explote y diga "haz lo que pido"?

Michael Luchen

Buena pregunta, me ha sucedido varias veces. Creo que lo primero es que el equipo adopte una postura educativa hacia el cliente.

En el caso de diseño, sería explicar por qué está validado con usuarios, por qué es beneficioso para lo que construimos para él y su papel. Es importante no ceder a la primera sino insistir en educar, mostrarle el porqué, aunque cueste. Hay veces que el cliente tiene presiones externas que no te dice. Hay que ser flexible y, si insiste, aceptarlo, pero solo tras explicarle claramente. Así, más adelante, puedes regresar a ese aprendizaje.

Ben Aston

Nos has contado cómo el equipo desafía al cliente cuando toma malas decisiones. ¿Qué formación o reglas diste a tu equipo para que lo hicieran sin romper la relación? ¿Había Reglas de Interacción como en mi caso? ¿Cómo preparaste a tu equipo para lidiar con el cliente de forma profesional y sincera?

Michael Luchen

Podría ahondar mucho en esto, pero en resumen, pido al equipo que sea transparente incluso si sus ideas se sienten incómodas. De ahí surgen oportunidades para refinar cómo interactuar con el cliente en discusiones difíciles. Decir las cosas, no guardarlas para después, aporta un gran valor.

Ben Aston

Has dicho que tu equipo al principio se siente inseguro. Como PM, también nos pone nerviosos porque no queremos que digan algo inapropiado ante un cliente importante. Pero ellos también pueden evitar hablar por incomodidad o falta de afinidad. ¿Cómo logras que pasen de esa incertidumbre a tener confianza en las reuniones?

Michael Luchen

Es cuestión de tiempo y experiencia. Desde el punto de vista de un Scrum Master, que sirve de coach, ese enfoque ayuda mucho. Si recomiendas a un miembro decirle algo al cliente por Slack o en la reunión, le puedes ofrecer ayuda para moderar la charla. Normalmente no aceptan la ayuda y prefieren interactuar directamente.

Ben Aston

Ahora, del otro lado, ¿cómo evitas que el cliente acose al equipo con interrupciones o peticiones constantes? Si todo el equipo habla con el cliente, ¿cómo mantienes algo de control?

Michael Luchen

Se trata de una alineación facilitada. Me veo como una mano silenciosa que guía. Defino cada sprint o release alineando objetivos comunes, sin entrar en detalles excesivos ni de diseño, dejando espacio para que el equipo busque soluciones. Es encontrar el equilibrio entre el control y la libertad. Sigo teniendo control sobre resultados, aunque indirectamente. Es un concepto retador, incluso para mí.

Ben Aston

¿Has visto que funcione mejor con ciertos tipos de clientes o equipos? ¿O de verdad es universal?

Michael Luchen

Siempre habrá clientes y casos difíciles. Normalmente no es el cliente sino la desalineación con las personas. Ahí entra nuestro papel de coach, teniendo conversaciones para avanzar hacia relaciones más productivas, no silenciando al equipo sino ayudando a gestionar los problemas.

Ben Aston

Creo que una razón clave por la que en tu caso esto funciona bien es el modelo de compromiso. Vuestros mejores clientes suelen confiar en primer lugar, porque compran un equipo para varios sprints y los entregables suelen estar poco definidos.

Esa confianza inicial facilita la dinámica, el cliente confía en que el equipo busca su bien y viceversa. En proyectos más cerrados, la presión por costes o plazos reduce la colaboración.

Michael Luchen

Exacto. El modelo de contrato Duración y Precio ayuda a crear ese entorno donde surge naturalmente la colaboración. A veces el cliente intenta tratarlo como un alcance cerrado, pero el marco permite abrir la conversación. Me permite ser mentor para el equipo y el cliente, mostrarles cómo colaboran idealmente. Cada relación es diferente.

Ben Aston

Y en tu experiencia, cuando esto falla, ¿qué ha pasado? ¿Tienes historias de error?

Michael Luchen

Sí, tengo muchos ejemplos, aunque casi siempre luego se resuelven.

Ben Aston

Cuéntanos.

Michael Luchen

Por la propia condición de este modelo, por ejemplo, recuerdo un caso donde todo iba bien, el cliente había superado la mentalidad Waterfall y trabajaba de forma ágil, pero por presiones internas, volvió a lo anterior. Eso desmotivó al equipo y querían desconectarse.

Ahí, mi labor fue más psicológica. Veía las conversaciones en Slack y prefería esperar hasta el día siguiente para abordar el tema en Zoom y ofrecer la perspectiva del cliente. Eso los animó de nuevo. Esta función de facilitador, aunque indirecta, ayuda mucho en momentos duros y mantiene el rumbo hacia los deseos del cliente.

Ben Aston

Interesante cómo encuadras el tema. Suena como que tu rol es el de un coach de empatía, como al educar a los hijos: ayudar a entender la perspectiva y sentimiento del otro antes de reaccionar.

¿Pero qué recomendarías a alguien novato en esto, que quizás haya metido la pata antes dejando que un diseñador proponga cambios imposibles al cliente? ¿Por dónde empezarías para lograr que el equipo y el cliente colaboren más directo, rápido y con mayor calidad?

Michael Luchen

Empezaría proponiendo experimentos, por ejemplo, diciendo: vamos a adoptar un enfoque más ágil estas próximas semanas, el cliente será el product owner y el equipo trabajará directamente con él. Yo estaré facilitando esa relación, con dinámicas de design thinking si hace falta.

Establecerlo como experimento da margen al error, que es clave porque este proceso es difícil. Por eso pocos líderes de producto lo hacen: lo difícil no es tanto escribir historias de usuario, sino actuar como coach de empatía y multiplicar el potencial del equipo, con resultados mejores y más eficientes. Es complejo porque implica ceder control, pero al mismo tiempo creas marcos de seguridad gestionados como si fueran los carriles de una bolera. Al brindar ese tiempo de experimento y al explicarle a tu equipo y al cliente que es una prueba, puedes descubrir qué sirve para tu caso.

Ben Aston

¡Pues muchas gracias por acompañarnos, Michael! Ha sido genial tenerte aquí hoy.

Michael Luchen

Gracias.

Ben Aston

Me encantaría saber tu opinión. ¿Cómo funciona para ti poner a tu equipo hablando con el cliente? ¿Te funciona? ¿No te funciona? ¿Tu experiencia es como la de Michael, en una sinergia bonita, o todo acaba en desastre? Cuéntanos tus historias de fracaso o de éxito en comentarios. Si quieres aprender y avanzar en tu trabajo, únete a nuestra comunidad con la Membresía de DPM.

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Hasta la próxima. Gracias por escucharnos.