Cómo Fomentar la Conexión y Mejorar el Bienestar en tu Equipo de Proyecto

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Galen Low: Hola a todos, gracias por escucharnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y generar conexiones para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si te interesa saber más, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy vamos a explorar qué significa tener un equipo que se sienta conectado y cómo los gerentes de proyecto y líderes pueden utilizar su conocimiento de la salud mental y física de su equipo para cultivar ese sentido de unión y hacer que la colaboración fluya. Hoy me acompaña una facilitadora ejecutiva, autora bestseller y fundadora de Starfish Synergies, el proveedor exclusivo en Norteamérica de la formación corporativa Play-Doh Power Solutions de Hasbro, la Sra. Theresa Bailey.

Theresa, muchas gracias por acompañarme hoy.

Theresa Bailey: Gracias por invitarme. Estoy muy emocionada de estar aquí y hablar de todas estas cosas que me apasionan.

Galen Low: Conocí a Theresa en una conferencia aquí en Toronto, la Collision Conference, charlábamos en julio de 2024, solo para dejar la fecha. Pero, wow, realmente tuvimos grandes conversaciones hablando sobre lo que haces, cómo desarrollas equipos, y por supuesto, el tema del Play-Doh, que me parece genial.

Theresa Bailey: Sí, fue toda una experiencia tremenda en Collision. Pasaron tantas cosas y tanta innovación, y estábamos detrás de un escenario, creo, y de verdad que hablamos mucho tiempo de todos los temas que trataremos hoy.

Galen Low: Sin duda. Y la bolsa de Theresa llena de Play-Doh.

Theresa Bailey: ¡Sí, la llevé! Es una excelente manera de romper el hielo.

Galen Low: Totalmente de acuerdo.

Hablando de buenas formas de empezar, pensé que sería bueno comenzar con una gran pregunta para introducirnos en la noción de la conexión y unidad del equipo. Algo que me llamó la atención cuando conversamos es que trabajas con muchos equipos distintos.

Trabajas con equipos ejecutivos, equipos multifuncionales, equipos interdepartamentales, equipos de proyectos. ¿Cuál es el impacto de tener un equipo que se siente conectado? ¿Y por qué consideras importante que hoy replanteemos la definición de conexión?

Theresa Bailey: Bueno, creo que todos sentimos la diferencia entre ahora y hace cinco años.

Y hablamos mucho más acerca de lo que significa estar conectado o lo que quizá es estar aislado en comparación con antes. Ha habido tanto enfoque, o una comprensión de que las cosas han cambiado y que las personas están menos conectadas que nunca. Y que el mundo ha cambiado, que la tecnología nos ha hecho tanto más conectados como menos conectados a la vez, porque en algunos casos, la presencialidad ya no es tan relevante.

Así que, todo esto está pasando, al punto que en EE.UU. hubo un informe del cirujano general sobre la epidemia de soledad y aislamiento social, que se llevó a cabo y creo que se publicó en 2023. Está en todas partes y es algo que debemos repensar porque creo que las personas que experimentan mucha rotación, falta de retención, simplemente apatía. Todo eso lo vivimos ahora mismo.

Galen Low: Me gusta mucho la idea que mencionaste de "hace cinco años"; mi mente fue directamente a la pandemia de COVID-19. Pero agradezco tu enfoque porque, si te entiendo bien, fue casi un momento en que pudimos reconocer que las cosas eran distintas.

Es un momento en el tiempo donde se reveló que algunas de las cosas que dábamos por hecho sobre el trabajo en equipo o sobre el trabajo simplemente desaparecieron. Pero hay más que eso, hay mucho de esta idea de "volvamos a la oficina, será como antes".

Y creo que muchos se dan cuenta de que no lo es, aunque estén presencialmente, incluso en situaciones híbridas. Y especialmente quienes disfrutaron el trabajo remoto, y siguen siéndolo mientras todos vuelven a la oficina, sí, es un panorama completamente distinto.

Theresa Bailey: Así es, el contexto es distinto en el que lo hacemos. Y mira, yo trabajaba en remoto antes de que fuera tendencia. Empecé a trabajar desde casa en 2009 antes de que realmente le pusiéramos nombre. Simplemente tenía un negocio desde casa, pero es muy diferente y el clima político es distinto.

Cómo nos tratamos también es diferente. Creo que todos reconocemos que la forma de interactuar también ha cambiado mucho. Hasta 2019, las cosas cambiaban y luego tuvimos como ese gran paréntesis, y ahora que salimos de él, nada es igual. No hay un simple "volver a lo de antes" en muchos casos.

Galen Low: Eso casi te pone cerca de una década delante de quienes no trabajaban en remoto y ni lo habían considerado antes de que de repente se vieron haciéndolo. ¿Cómo fue tu experiencia? ¿Te costó mucho adaptarte cuando empezaste a trabajar en remoto en 2009?

Theresa Bailey: Bueno, en aquel entonces, sí. Fue un cambio interesante porque trabajaba en un entorno estructurado donde siempre estábamos presentes. Luego, empezar desde casa requiere mucha más disciplina, mucha más organización respecto a las citas para asegurarte de tener esos momentos de conexión. En ese entonces, no hacíamos reuniones online.

Todo era por llamada telefónica. No había videoconferencias ni nada. Y si acaso, eran WebEx que prácticamente eran unidireccionales, solo recibías información. Así que eso ha cambiado mucho. Durante los inicios de la pandemia, tuve ese momento de: “Ahora tengo que estar en cámara, ya no son solo llamadas”.

Literalmente cambié mi escritorio para que el fondo se viera mejor que mi caminadora, así que... fue solitario. Se volvió más solitario, pero también permitió una expansión de oportunidades y creatividad que ha cambiado cómo nos conectamos, pero también comprender que muchos aún se sienten muy aislados fuera de esto.

Galen Low: Muy interesante.

¿Cómo afrontaste esa palabra: soledad? Creo que resuena, probablemente también con muchos de mis oyentes. ¿Cómo lo afrontaste para volver a sentirte conectada en ese proceso?

Theresa Bailey: En aquella época, realmente era buscar el tiempo para reunirme físicamente con personas cuando podía y planificar esas reuniones, tener momentos regulares en los que podía ir a la oficina a ver clientes o incluso almuerzos; pero tener esos encuentros regulares para conversar cara a cara o salir y experimentar el mundo presencialmente, porque el trabajo virtual es genial, pero acaba siendo más transaccional que si estás cara a cara.

Y no estoy segura de que, por ejemplo, tú y yo pudiéramos tener las conversaciones que tenemos ahora si no nos hubiésemos conocido en persona esa vez en Collision. En los últimos meses que he vuelto a conferencias, he notado un gran cambio, la conexión es más rápida, al menos para mí personalmente, en los últimos seis meses, incluso comparado con 2009.

Galen Low: Eso es muy interesante, y seguramente es un poco fuera de tema, pero esta idea de acudir a una conferencia después de la pandemia, que antes era routine, ¿verdad? Ibas a varias, pero esta realmente sentí que fue como un punto de encuentro para crear y reforzar lazos y luego irte sabiendo que ahora podrás trabajar diferente con los contactos que creaste o reencontraste en la conferencia.

Fue como una versión "macro" de lo que describes. Es “de vez en cuando, tengo ese contacto humano presencial”. No significa que sea la única manera, pero simplemente nos re-energiza a nivel mental y social.

Y así puedes volver al formato híbrido o remoto y sentirte recargado.

Theresa Bailey: Totalmente. Y no estoy segura de cómo era tu agenda antes de esa conferencia, pero pude ir a varias donde había casi una euforia de alegría y conexión. Fue como “Hemos vuelto”, saliendo de esto con más intensidad y propósito que ningún otro evento previo.

Ahora reconocemos que eso es más especial de lo que solíamos pensar, también—“esa persona fue genial, sin duda le voy a dar seguimiento”. Y eso ha cambiado mucho, la gente ahora es mucho más intencional al mantener el contacto después.

Galen Low: Me encanta la palabra alegría en este contexto, porque, sinceramente, nunca habría pensado que mi objetivo en la conferencia sería irme con un poco de alegría. Pero tienes razón. Esa sensación de unión despierta la alegría de sentirte conectado, y eso cambia la forma en que construimos relaciones y trabajamos juntos.

Y probablemente es una buena transición, sé que nos apartamos un poco del tema, pero es buen punto para retomar la conexión del equipo y lo que significa. Aprovechando que he podido conocerte más, sé que ahora eres una facilitadora maestra ayudando a equipos ejecutivos a adaptarse al cambio con talleres interactivos e innovadores. Pero además tienes formación en psicología, específicamente en psicología comunitaria.

Y también has trabajado en el pasado con grupos en riesgo en el sector sin fines de lucro. Me hizo pensar que, aunque la mayoría del trabajo en equipo de nuestros oyentes no es tan extremo, como tratar con personas sin hogar o enfermedades mentales, ¿cuáles son algunos de los factores psicológicos que pueden impactar negativamente el trabajo de proyectos y los equipos en general?

Theresa Bailey: Creo que muchos hemos sentido esa incapacidad de enfocarnos o concentrarnos, esa niebla mental, y mucho de eso proviene de que no siempre ocurre solo en el trabajo. Hay mucho interés en el team building en la oficina, pero la gente llega con estrés de afuera, sentimientos de desconexión, lo que sea, y lo lleva al lugar de trabajo.

Se puede manifestar como niebla mental, falta de motivación, procrastinación, no querer seguir el ritmo de los demás porque no quieres interactuar, así que te aíslas. También en falta de empatía, lo que lleva a impaciencia, poca tolerancia, muchos dejando de asistir a reuniones o desentendiéndose del equipo.

Todas esas cosas son muy relevantes actualmente en los equipos y grupos con los que trabajo. Lo veo muy a menudo.

Galen Low: Me interesa lo de la niebla mental porque, especialmente en los últimos años, usando la pandemia como ese momento de reflexión, tuvimos esa colisión, esa fusión de vida y trabajo, cuando antes separábamos claramente. Yo al menos, ponía mi “yo laboral” y dejaba todo lo personal en casa. No compartía tanto. Hoy en día, la vida laboral y la personal están más integradas. Como resultado, cualquier cosa fuera de balance en cualquiera de esos ámbitos afecta todo el ecosistema.

Theresa Bailey: Sí. Y hay que ser conscientes de eso, tanto líderes como compañeros de equipo. Si piensas en el aprendizaje, realmente es crear nuevas conexiones neurales en el cerebro. Teníamos esas conexiones hasta que llegó un gran cambio y empezamos a trabajar distinto.

Nos costó romper viejas conexiones y crear nuevas, y algunos, como yo, nos volvimos expertos en aislarnos y trabajar solos y sacar el trabajo. Nos tomó años adaptarnos y ahora, de repente, hay que cambiarlo todo y volver a lo anterior.

Esperamos retomarlo instantáneamente. Creo que ese caos mental se refleja en nuestras vidas y el trabajo, y se manifiesta en varios aspectos debido al estrés que vivimos.

Galen Low: Me encanta que traigas lo de los caminos neuronales, porque es verdad. El cerebro se reconfigura y se ajusta. Somos muy adaptables. Pero, creamos esa especie de “yo-yo” y, por muy flexibles que seamos, no nos gusta el cambio, cuesta—requiere esfuerzo y tiempo.

Y luego, nos hacen regresar de golpe, cuando ya creamos conexiones nuevas, y hay que destruirlas e intentar volver a lo anterior, o quizás ni se pueda. Eso confunde y amplía la sensación de aislamiento para quienes buscan adaptarse en el mundo laboral actual.

Theresa Bailey: Exacto. Solo entender que esto ocurre marca la diferencia en cómo interactuar con los demás y planear el trabajo en equipo. Tenerlo en mente ya ayuda.

Galen Low: Eso es buen momento para unir dos cosas. Como gestores de proyectos—mi audiencia principal—pero también líderes de personas, cualquiera en equipo: ¿qué pueden hacer para identificar esa niebla, ese aislamiento en sus equipos y qué pueden hacer para fomentar un sentido de conexión?

Theresa Bailey: Muchas veces se presenta como falta de empatía, conflictos, personas que se retraen o no participan. Cuando buscamos problemas, es en cómo se relacionan y en qué tanto hay responsabilidad entre sí y con el trabajo. ¿Los miembros adoptan posturas individuales?

Cuando cada uno se enfoca en “mi trabajo” y actúan de modo individualista, suelo ser convocada. Esos son los indicadores clave para mí.

Galen Low: De acuerdo. Cuando te llaman para un equipo en “modo egoísta” y no de equipo, ¿qué haces primero?

Theresa Bailey: Primero intento comprender la situación y suelo recoger varias perspectivas. Hablo con quien me convocó: ¿qué ves?, y con otros miembros para recoger otras impresiones, luego definimos dónde desean estar.

¿A dónde quieren llegar? Hablamos de un plan para lograrlo. Muchas veces, el primer paso es reunir al equipo para una conversación abierta sobre los retos que enfrentan. Normalmente no han tenido oportunidad de expresarlos antes, o ni sabían que eso les afectaba.

Se trata de crear seguridad psicológica—concepto tan popular durante la pandemia—pero asegurando esa base es posible avanzar en aspectos esenciales como estructura, claridad, fiabilidad... Primero identificar la raíz del problema.

Galen Low: Por eso tu perfil es tan interesante: psicología, facilitación, formación en coaching de vida, y se nota cómo todo se une. Además, resalta las competencias que deben desarrollar los líderes, gerentes, o integrantes del equipo. Porque, como dices, a veces no han podido expresar ni identificar esos sentimientos.

Y, como dijimos antes, el trabajo remoto—o el trabajo actual—es más transaccional: agenda, objetivos de la reunión, “¿cumplimos metas?”, pero ¿cuándo hay espacio para procesar emociones laborales o la propia sensación de aislamiento?

¿Y debo resolverlo solo o es algo que puedo plantear al equipo y trabajar juntos? A pocas organizaciones les gustará la idea de una “reunión semanal para hablar de nuestros sentimientos”—tampoco sería eficaz—pero hay que dejar un espacio para que pueda ocurrir.

Theresa Bailey: Sí, debe existir ese espacio. Dime si no es así, pero creo que, por naturaleza, en el caso de los project managers que trabajan para un cliente, se espera que sean transaccionales y no dediquen tiempo a temas que, sin embargo, sí afectan la productividad.

Casi todas las organizaciones me dicen que la comunicación es el problema. Pero, ¿qué significa comunicación? Si preguntas a 12 personas, tendrás 12 respuestas distintas. Por eso, averiguar ese significado es esencial.

A veces se debe a lo que sientes: “me siento excluido” o “no tengo energía para conversar”, pero saber esto de los demás, especialmente siendo líder o project manager, es clave.

Galen Low: Exacto, es semántica, ¿verdad?

He visto problemas de comunicación solo por eso, por haber definido “meta” de maneras distintas; sales de una reunión, cada uno con un entendimiento diferente y genera aislamiento porque nuestros objetivos están aislados. Eso se acentúa con el trabajo: “mejor hago lo mío”. Pero quizá el problema está a un nivel mucho mayor que el individuo.

Theresa Bailey: Así es. Y sé que no es propio de project managers, pero en un plan donde trabajé, tres equipos distintos, todos con proyectos, no se llevaban bien y la comunicación era el problema.

Descubrimos que cada equipo usaba un término diferente para el mismo producto: uno decía el químico, otro lo llamaba de otra forma, otro usaba un nombre antiguo. Por tanto, al hablar entre equipos todo era un caos, porque se referían a lo mismo sin saberlo.

Galen Low: Es algo con lo que puedo identificarme, porque en la gestión digital de proyectos, los equipos multifuncionales no siempre coinciden. La comparación típica es creativos vs. ingenieros. A veces hay pequeñas o grandes disputas y al analizarlo ves que están de acuerdo, solo que usan palabras diferentes y se consideran rivales desde el inicio.

Pero cuando dedicas tiempo a alinear vocabulario, ven que están más de acuerdo de lo que parecen. Y como decías, a los gestores se nos espera lo transaccional—gestión por influencia, cumplir plazos, presupuestos... Pero el arte real es lo invisible: mostrar aprecio, indagar por el ánimo de alguien, conversar por separado… no es algo que se reconozca públicamente, pero sí en los resultados.

No dirás: “esta semana logré que un compañero mejorara tras un café y conversación”, pero, cuando eso da frutos, te felicitan aunque no sea visible ese trabajo humano. Sacar lo mejor de las personas es una labor humana, no solo de listas y tareas. Y ese reconocimiento cultural ayudaría mucho, porque ese es EL trabajo, ¿me entiendes?

Theresa Bailey: Sí, lo es. Mientras sigan siendo humanos quienes trabajen, eso será lo fundamental, esa es la magia. Mencionabas el caso de creativos e ingenieros: cuando el grupo toma conciencia de que piensan igual, ves cómo se relajan, bajan los hombros, descargan la tensión, y pueden formar relaciones nuevas e innovar; su energía va a crear, no a defender su postura. Lo contrario ocurre cuando todos trabajan por separado: ya no hay oportunidad de relajarse ni avanzar juntos si persiste la desconexión y aislamiento.

Galen Low: Esa relación con creatividad e innovación es interesante. ¿Dirías que es el principal beneficio de tener un equipo “conectado”?

Theresa Bailey: Sin duda. Si piensas en el estudio de Google, Proyecto Aristóteles, sobre equipos efectivos: impacto, objetivos, fiabilidad, estructura y claridad.

El quinto, y el más importante, es la seguridad psicológica: que las personas puedan expresarse libremente sin temor a consecuencias negativas. Esa es la clave. Si logras eso—sea en formato híbrido, remoto o presencial—te colocas diez pasos por delante en efectividad.

Galen Low: Mencionaste que la seguridad psicológica se volvió un término de moda. Yo también lo creo. Se volvió ubicuo, y por ello, estigmatizado; desde la óptica empresarial, era “ahora tenemos que cuidar a la gente y hablar de sus sentimientos”, y esa capa extra generó rechazo. Pero a veces no explicamos por qué es tan necesaria la seguridad psicológica: se vuelve solo un cuadro a marcar: “ambiente seguro para mi equipo, pondré snacks”; pero no todos conectan cómo esa seguridad—como dice Proyecto Aristóteles—se traduce en mejor trabajo.

Lo bueno de tu explicación es que al sentirte seguro, puedes expresar y desarrollar ideas, lo cual lleva a mejores resultados; creamos, innovamos, cambiamos el trabajo, en vez de repetir lo mismo solo por costumbre.

Theresa Bailey: Absolutamente. Si no hay un espacio donde hablar, la gente verá errores pero no avisará porque preferirán ver que la decisión fracasa si sienten que sus voces no se escuchan.

Lo he visto—“si a AP no le gusta que diga cosas, no las digo”—y luego todo sale mal. Es una consecuencia. A mí tampoco me gusta abordar la seguridad psicológica solo como casilla a cumplir; es algo humano, es desarrollar relaciones. Lo mismo que con el networking: es un término frío, pero me gusta más conocer personas, intercambiar ideas, construir relaciones, eso es humano y genuino.

La seguridad psicológica puede ser para el networking lo que construir comunidad es para las relaciones. (Quizá me confundo, pero se entiende la diferencia). Es cuestión de humanidad y autenticidad.

Galen Low: Me encanta. Somos tan humanos que creamos marcos artificiales a cosas tan orgánicas, y luego las estigmatizamos, cuando en realidad construir comunidad y relaciones es algo esencial y natural.

Theresa Bailey: Así es. Y todo esto, como decías, te vuelve más productivo como gestor de proyectos y para el equipo, porque la gente puede compartir ideas, señalar donde fallas, proponer caminos nuevos o más efectivos. Si no te sientes cómodo con el equipo o te causa rechazo, esa emoción bloquea el entusiasmo y el resultado no será igual.

Galen Low: Me encanta.

Última pregunta: Para quienes nos escuchan—gestores de proyectos, líderes de personas, mandos intermedios—ya están convencidos del impacto, pero trabajan en organizaciones reticentes. ¿Cómo pueden argumentar a favor de invertir en las personas, su salud mental y física y la conexión, sin sacrificar los resultados empresariales?

Theresa Bailey: Primero, si quieres datos, busca el informe del cirujano general: la desconexión y la soledad se relacionan con incremento de todas las enfermedades, lo que aumenta el ausentismo, las bajas y los costes de salud; hay investigación directa al respecto.

Si eso no convence, pon atención a lo que se siente estar en un lugar donde la gente no se lleva. Las personas se van, pero también el estrés aumenta. Puedes apoyarte tanto en la evidencia como en cómo te sientes y preguntar a la gente alrededor qué siente—ese insumo justifica trabajar más en comunidad y conexión.

Galen Low: Excelente. Theresa, muchas gracias por acompañarme hoy. Ha sido un placer, siempre es genial conversar contigo.

Theresa Bailey: Igualmente, muchas gracias. Como ves, me encanta este tema y podría hablarlo todo el día.

Galen Low: Bueno, ya lo tienes. Como siempre, si quieres unirte a la conversación junto a más de mil expertos en gestión de proyectos digitales, únete a nuestra comunidad. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Si te ha gustado el episodio, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.