Wie Sie vom Projektmanagement zur Beratung wechseln (und Alternativen)

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, Kompetenzen zu fördern, Selbstvertrauen zu stärken und uns zu vernetzen, um den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt zu steigern. Wenn Sie mehr darüber hören möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir darüber, was es braucht, um vom Projektmanagement in die Projektberatung zu wechseln und ob das tatsächlich zu einer der wenigen realistischen Optionen für erfahrene Projektleiter:innen in den späteren Phasen ihrer Karriere wird.

Bei mir ist heute Stephanie Best – jemand, der diesen Wechsel selbst gemacht hat: von der Leiterin des Projektmanagements zur Executive Operations Beraterin mit ihrer eigenen Beratungsfirma, Greannmhar Consulting.

Stephanie, danke, dass du heute bei uns bist.

Stephanie Best: Galen, es ist mir eine Freude und ich bin sehr froh, heute hier zu sein.

Galen Low: Oh, die Ehre ist ganz meinerseits. Ich liebe unsere Gespräche. Eben im „Green Room“ hatten wir schon viele Lacher, sind ausgeufert, aber jetzt zentrieren wir uns wieder und ich freue mich, meinen Zuhörern deine Geschichte zu erzählen. Aber auch darauf, was ich als vielleicht aufkommende Möglichkeit sehe, vom täglichen Projektmanagement eher in eine beratende Rolle zu wechseln, was das mit sich bringt – du hast diesen Weg ja selbst gemacht. Deshalb fange ich vielleicht mit einer großen Frage an und arbeite mich dann rückwärts.

Die große Frage für mich: Immer mehr scheint die Beratung der logische Weg für erfahrene Projektprofis zu sein, wenn sie Karriere machen. Siehst du das auch so? Und wenn ja, warum glaubst du, ist das so?

Stephanie Best: Ja, du hast vollkommen recht. Ich sehe immer mehr Projektprofis, die vielleicht in der Mitte ihrer Karriere stehen, einen Schritt zurücktreten und sich verschiedene Optionen durchdenken – ob sie als Festangestellte bleiben oder als unabhängige Berater:innen.

Also ja, das sehe ich auch so. Manche Menschen sind Karriere-Projektmanager:innen und nutzen jede sich bietende Chance, aber ich beobachte in meinem Umfeld eine zunehmende Vielfalt. Viele Kräfte spielen hier eine Rolle. Im Laufe der Jahre, in denen wir ein Kraftpaket an Skills und spezialisierten Kenntnissen in Nischenbereichen entwickeln, ist Beratung ein natürlicher nächster Schritt für etablierte Projektprofis.

Das nutzt ihre Expertise, bietet mehr Wirkung und Flexibilität. Es gibt eine Nachfrage nach Beratern und Ratgebern. So kann man sich eine profitable Karriere in der zweiten Hälfte des Berufslebens aufbauen. Während Menschen diese Optionen erkunden, wird dieser Weg zunehmend normaler.

Und findest du nicht auch, dass uns heute mehr als je zuvor die Kultur des Unternehmertums begegnet, z.B. auf dem Handy? Überall sieht man Vorbilder beim Scrollen, im Schnitt viereinhalb Stunden pro Tag. Diese ständige Präsenz wirkt sich aus – wo wir hinschauen, prägt, wohin wir gehen.

Für mich sehe ich darin sehr spannende Möglichkeiten und auch in der Unternehmenskultur „Mom“-Dinge, über die man kritisch nachdenken sollte. Vielleicht auch den Gedanken: Hey, ich kann das wirklich! Gründen Sie Ihre eigene Seite, Ihre eigene Beratung, usw. Aber wie das tatsächlich aussieht, variiert stark durch Netzwerk, Karriere, Fähigkeiten, Persönlichkeit.

Viele Faktoren spielen mit rein.

Galen Low: Mir gefallen diese beiden Gedanken sehr. Ich habe gemerkt, gerade das Unternehmertum hat zugenommen, besonders nach der Pandemie. Unser Blick auf die Arbeit hat sich verändert. Das betrifft nicht nur Menschen in der Mitte oder am Ende ihrer Laufbahn.

Früher war es schon eine Gig-Economy. Aber dann mussten wir uns fragen: Was, wenn alles auseinanderbricht? Sollte ich nicht einen unternehmerischen Notfallplan haben – Plan B, vielleicht sogar Plan A? Und dann kommt noch der Feed dazu.

Und ich mache das ja auch: LinkedIn ist eine Art Dauerreklame für Leute mit eigenen Beratungen, Trainings, Büchern. Einige teilen ihre Gedanken einfach gern, viele, um für ihre Firma und deren Leistung zu werben.

Man ist täglich damit konfrontiert. Was ich besonders mag, ist dein erster Punkt: Als Projektmanager:in lernt man enorm viel über Unternehmen, wie sie funktionieren. Wir sind in gewisser Weise die „betriebliche Krake“, bekommen überall Einblicke.

Ob Entwicklungsteam, Kreative, Kommunikation, Marketing, Berichte an die Führung, man bekommt viel mit. Mit offenen Augen und Ohren nimmt man im Laufe der Karriere viel darüber auf, wie Unternehmen ticken. Nicht, dass man dadurch direkt einen MBA macht, aber man bekommt einen Einblick.

Das ist insofern einzigartig, als dass man irgendwann sagen kann: Ich verstehe, wie Entscheidungen getroffen werden und Ziele umgesetzt werden. Ich weiß, wie alles zusammenpasst. Ja. Ich könnte helfen, zumindest beratend, als Projektberater:in. Ich verstehe, wie Projekte aufgebaut sein sollten, um Ziele zu erreichen.

Je weiter man geht, desto mehr wird es das, was deine Beratung anbietet – Executive Coaching und Beratung innerhalb und außerhalb von Projekten.

Stephanie Best: Ich finde, wie du das beschreibst, großartig. Ich stimme völlig zu.

Galen Low: Vielleicht nehmen wir das als Gelegenheit, deinen Weg zu erzählen.

Mich interessiert dein persönlicher Werdegang: Wie bist du vom Projektmanagement zur Executive Consultant geworden? Was hat dich motiviert, von der Angestellten zur Unternehmerin zu werden – und was war dein erster Schritt? Wann wurde daraus dein Plan A und nicht nur Plan B oder ein Traum auf dem Vision Board?

Stephanie Best: Ich habe so viele Vision Boards gemacht, irgendwann eine App dafür gefunden,

Galen Low: Wir verlinken die in den Shownotes.

Stephanie Best: Ja, klar – aber irgendwann wieder aufgehört (lacht). Es war trotzdem super.

Galen Low: Du hast dein Ziel erreicht.

Stephanie Best: Ja, irgendwie schon. Eine Version davon. Das Leben passiert, während man plant, oder? Dazu noch ein Punkt zu deiner letzten Frage: Wenn wir all dieses Wissen und Können sammeln, werden wir strategisch – wegen der vielen Schnittstellen.

Dann kann man sich zurücknehmen und sich fragen: Habe ich ein Geschäftskonzept für mein Dienstleistungs-Paket? Das kannst du nutzen und gibt Entscheidungsspielraum – zurück zu deiner Frage.

Was hat mich also motiviert und wie war mein erster Schritt? Es sieht bei jedem Menschen anders aus und hängt von Erfahrung und Risikobereitschaft ab. Manchmal auch vom Geschlecht.

Jedenfalls hatte ich mich immer als Geschäftsinhaberin gesehen, habe viele Jahre im Konzern gearbeitet, erst für große Unternehmen, dann für mittelständische Agenturen, schließlich auch für kleine. Manche arbeiten sich hoch, ich habe in verschiedensten Größen gearbeitet.

Mir fiel auf, dass alle Rollen eine Gemeinsamkeit hatten: Menschen können nur dann ihr Bestes geben, wenn das System sie unterstützt. Gibt es viel „Arbeit um der Arbeit willen“, Barrieren und Hindernisse, wird die Arbeit mühsam und der Sinn fehlt im Bürokratiealltag.

Ich bin durch verschiedene Stationen gegangen: Administration, Projektkoordination, Senior Projektmanagement, Business Analyst, Project Director und Sales Director. Immer habe ich mich darauf konzentriert, das operative Geschäft zum Wohl von Menschen und Gewinn zu optimieren. Egal in welcher Rolle: Immer wieder waren es operative Hürden, die unseren Wertgegenstand ausbremsten.

Ein großer Teil meines Jobs bestand immer darin, mit betrieblichen Problemen zu ringen, damit ich meine eigentlichen Aufgaben erledigen konnte. "Work about work" – kennt ihr das? Muss dieses Meeting eine Email sein, „inbox zero“? All das ist Arbeit um der Arbeit willen. Vieles davon kann man durch Optimierung und Kommunikation abschneiden, wenn man gezielt Wert liefern will – deshalb war ich davon so besessen.

Ich wurde es irgendwann so leid, dass ich bei einer meiner letzten Stationen das Verkaufsportfolio verdoppelt habe, durch eine entwickelte Strategie und ein motiviertes Team. Aber dann konnte die Organisation bei der Lieferung nicht mithalten, die Operations-Abteilung war überfordert, und am Ende gab es ein Abfindungspaket.

Es lag an verhinderbaren operativen Problemen – wir hatten eine große Produktnachfrage, aber die Abläufe verhinderten, dass wir Schritt halten konnten. Mit der neugewonnenen Zeit entwickelte ich ein System und einen Werkzeugkasten, mit dem Dienstleistungsfirmen ihre Leute stärken, Blockaden beseitigen und Wachstum erzielen. Das war ein Teil meiner Reise. Dazu kamen private Umstände. 16 Jahre lang litt ich an einer unerkannten Autoimmunerkrankung, habe Diskriminierung in Elternzeiten erlebt, habe zwei Kinder. Viele Hürden, die meinen Wunsch bestärkten, mir selbst etwas aufzubauen.

Dabei war es extrem lehrreich, aber auch eine große Herausforderung. Es ist nicht einfach, etwas aus dem Nichts aufzubauen. Dann versteht man wirklich den Satz: „Dein Netzwerk ist dein Kapital“.

Galen Low: Ich liebe diese Geschichte. Ich finde es besonders spannend, wenn Leute aus dem Projektmanagement oder Operations in den Vertrieb gehen.

Eigentlich denkt man immer, viele Verkäufe sind ein Luxusproblem. In deinem Fall war das ein Problem, das sich nicht schnell lösen ließ. Es gab viele Neukunden, aber die Organisation konnte nicht liefern. Man hat diesen Blick: Wenn die Abläufe funktionieren würden, könnten wir Engpässe lösen. Du hast dann deine Toolbox gebaut – war das ein Gefühl von „Ich habe das schon oft gemacht"? Oder war da vieles neu für dich?

Stephanie Best: Gute Frage! Ich musste die Muster erkennen, welche Probleme die brennendsten waren. Bei der Zusammenstellung meines Toolkits habe ich meine Zertifizierungen verbessert – ich habe seit 15 Jahren Projekterfahrung und Strategie gemacht, aber dann entdeckt, dass es eine Zertifizierung gibt: DAVSC – Disciplined Agile Value Stream Consultant.

Das ist quasi Projekt trifft Operations auf C-Level-Ebene, dabei wird die Wertschöpfungskette analysiert und optimiert. Es war eine Mischung: Einerseits wusste ich, was ich konnte, andererseits brauchte ich mehr Glaubwürdigkeit und fragte mich: Was macht mir Freude? Vieles kann man jahrelang gut, möchte es aber irgendwann nicht mehr tun. Manchmal ist ein Sprung ins kalte Wasser und neue Skills oder Erfahrungen nötig, zum Beispiel am Rand des Fulltime-Jobs, langsam ausprobieren. Langsame Fortschritte zählen auch. Fazit: Es ist von beidem etwas.

Galen Low: Ich mag an deiner Geschichte dieses Zusammenspiel: Baue ich aus den Teilen ein Puzzle, ergibt sich ein Business-Case. Bin ich erfolgreich und bietet mein Angebot Flexibilität und Freiheit? Was du zu deiner Autoimmunerkrankung sagst, finde ich sehr bewegend – eine unsichtbare Bedingung, für die man oft diskriminiert wird, teilweise ohne Absicht des Arbeitsgebers. Ebenso das Thema Elternzeit, strukturelle Vorurteile. Das sind alles zusätzliche Hürden.

Stephanie Best: Die Menschlichkeit steht im Weg, ein Rädchen zu sein.

Galen Low: Absolut. Und ich verstehe, dass der Wechsel nicht einfach war. Welche größten Herausforderungen hast du dabei erlebt? Wie hast du sie gemeistert?

Stephanie Best: Sehr wichtige Frage. Es betraf nicht nur mich als Einzelperson, sondern auch meine Familie und mein Umfeld.

Du sagst deinem Partner: "Ich möchte Unternehmerin werden." Man muss die Risikobereitschaft und Blickwinkel des Partners, der Familie berücksichtigen. Welche Bedürfnisse haben sie? Es ist ein gemeinsamer Prozess, der Auswirkungen auf alle hat. Wir haben Rahmenbedingungen festgelegt, unter welchen Voraussetzungen es für unsere Familie passt. Jede Familie wird dabei andere Regeln, Bedürfnisse, Grenzen haben.

Man kann nicht einfach eigenmächtig sagen: Ich mache das jetzt, alle müssen mich unterstützen, sonst liebt ihr mich nicht. Es geht um Kompromiss, Neugier und gegenseitige Unterstützung. Über Zeit, nach Klärung, habe ich den Schritt gemacht und viel ausprobiert. Mein erstes großes Learning: Unternehmertum ist einsam, komplex und eine riesige Aufgabe.

Gleichzeitig belebend, inspirierend und mit viel Optimismus verbunden, vielleicht sogar einem Funken Verrücktheit. So wie Robin Williams sagte: „Ein kleiner Funke Wahnsinn reicht, um dein Leben zu erhellen.“

Ein Problem ist die oft auf Tech-Startups ausgerichtete Gründerszene – klassische Beratungen brauchen mehr Community. Deshalb habe ich mein Netzwerk erweitert, mich mit Frauen in der Wirtschaft vernetzt und viele Veranstaltungen besucht. Überall konnte ich wertvolle Kontakte knüpfen, manchmal gerade zu Leuten, von denen ich es nie gedacht hätte.

Das nächste ist: Alle haben eine Meinung oder Kritik, aber die wenigsten verstehen wirklich, was man durchmacht. Viele Menschen im Netzwerk konnten schlecht akzeptieren, dass ich jetzt Unternehmerin bin und nicht mehr die ewig freundliche Projektleiterin, als die ich ihnen im Kopf geblieben bin. Manche haben diesen Wandel nicht mitvollzogen und sind „weggefallen“. Aber man muss lernen, das zu akzeptieren und seinen Weg unbeirrt weiter zu gehen, in Gesprächen und eigenem Vertrauen.

Galen Low: Das ist faszinierend. Ich finde, Metamorphose passt als Begriff. Das Umfeld verändert sich zum Teil mit einem selbst, und das ist okay. Gerade auch Menschen, mit denen man bisher wenig Verbindung hatte, können plötzlich wichtige Unterstützer werden, wenn man aufgeschlossen bleibt und gegenseitig voneinander lernt.

Stephanie Best: Absolut.

Galen Low: Diese Unterstützung ist für viele, die eine Gründung erwägen, entscheidend, auch wenn sie vielleicht kein enges Netzwerk oder Familie haben. Sie können sich selbst eine Community aufbauen und ihre eigenen Erfolgsparameter definieren. Nicht nur beruflich, sondern auch im Leben insgesamt. Hast du ein Beispiel für einen ganz persönlichen Parameter, der nicht mit dem Business zu tun hatte?

Stephanie Best: Ja, das kenne ich. Wir sind inzwischen viel flexibler. Ein Vorteil meiner Selbstständigkeit ist, langsam zu starten. Viele glauben, sie müssten 24/7 hustlen – nie schlafen, sich selbst oder andere sehen. Das propagieren viele Sales-Coaches, meistens Männer ohne großen Familienschwerpunkt.

Ich habe das ausprobiert – das ist auf Dauer nicht gesund. Wir haben also gesagt: Jetzt, wo es geht, will ich morgens Zeit für meine Kinder haben, ihnen ein gesundes Frühstück machen, sie nicht hetzen. Das ist für uns sehr wichtig. Parallel arbeite ich strategisch am Aufbau des Business – aber nicht jeden Tag stundenlang, sondern fokussiert drei bis sechs Stunden, in denen Fehlversuche und Fehler dazugehören. Aber alles ist strategisch, mit Schwerpunkten auf Beziehungspflege, Akquise, Kundenbetreuung und Projektarbeit, teils auch Personalsuche.

Man muss immer wie ein CEO denken – unabhängig von der Größe des Unternehmens. Der Umgang mit Zeit hat Auswirkungen nicht nur auf einen selbst, sondern auf alle, die von einem abhängig sind.

Wer allein ist, sollte besonders darauf achten, wie Selbstfürsorge aussieht. Was bedeutet für einen selbst Gesundheit und Ausgewogenheit? Wie möchte man die Zeit aufteilen zwischen Geschäftsaufbau, Community, Gesundheit und Zukunft?

Das war die lange Version, aber nun mal ehrlich.

Galen Low: Danke für deine Kritik an der Hustle-Kultur! Unternehmer*in zu sein bedeutet nicht zwangsläufig, 18-Stunden-Tage zu machen. Es kann ein anderer Ansatz sein – konzentrierte, wirkungsvolle Zeit für das Wachstum des Geschäfts und die eigene Gesundheit als Führungskraft. Darauf zu kommen, ist wirklich eine Umstellung.

Viele haben Vorurteile: Wer nicht 18 Stunden am Tag arbeitet, hat kein richtiges Business? Doch: Es ist eine bewusste Lifestyle-Entscheidung – deshalb aber nicht weniger ernst.

Stephanie Best: Ja, ich mache es absichtlich langsam. Ich habe fantastische Kunden und tolle Menschen kennengelernt, indem ich fokussiert auf das Wesentliche bleibe. Es ist schwer, sich von alten Denkmustern zu lösen („erst ab acht Stunden geleistetem Arbeitstag ist der Wert erbracht“). Dabei zählt das Ergebnis, der strategische Beitrag, die erreichten Ziele, nicht die Zeit an sich. Priorisieren und an den wichtigsten Dingen arbeiten – das ist Führung.

Manchmal verfallen wir in den Trott, möglichst viel von der To-Do-Liste abzuhaken. Wichtiger ist die Ausrichtung auf Werte und Ziele – und das ist ein Umdenken.

Galen Low: Gib mir eine Deadline, und ich liefere sofort.

Stephanie Best: Genau, dann arbeitet man Tag und Nacht und die Familie sieht einen kaum. Gerade in meinen Zwanzigern habe ich damit meine Krankheit ignoriert, versucht alles zu geben, was am Ende seinen Preis hatte.

Galen Low: Sehr spannend – gerade wenn die Gesundheit der Grund ist, sich über seine Gesundheit hinwegzusetzen, um sich zu beweisen… Da gibt es viel zu besprechen!

Stephanie Best: Ja, sind wir schon in einer postindustriellen, spätkapitalistischen Gesellschaft mit Restmenschlichkeit? Lasst uns das lieber nicht vertiefen (lacht).

Galen Low: Dann zu der Kritik, zu denen, die sagen: „Ich kann mir das nicht leisten, ich habe keinen finanziellen Background, kein Privileg. Für manche mit Abfindungen und Kapital mag das gehen, aber für mich ist das unrealistisch.“ Ist Unternehmertum für alle möglich? Für wen ist der Gründerweg keine Option?

Stephanie Best: Sehr gute Frage, letztlich geht es um Risikoprofil. Es ist nicht die Frage ob, sondern wie und wann, wenn jemand wirklich will. Es gibt eigentlich kaum eindeutige Kriterien, die jemanden ausschließen.

Leute starten unter verschiedensten Bedingungen: knappe Finanzen, gesundheitliche, soziale Probleme, viele Kanadier haben Kreditschulden. Viele fürchten in der Unsicherheit noch mehr Risiko einzugehen. Aber es gibt verschiedene Wege zum Gründungsziel – ich habe z.B. 2017 gegründet, dann aber weiter Festanstellungen angenommen und erst später wieder mit der Selbstständigkeit losgelegt. Oft „wird man versehentlich wieder eingestellt“.

Während meiner Elternzeiten habe ich mich eingelesen, Elevator Pitches geübt, meine Wertangebote formuliert. Wann immer Zeit und Energie da war, habe ich Brainstorming betrieben. 80 % der Arbeit waren irgendwann obsolet, die übrigen 20 % haben getragen. Es ist ein langer Weg aus Experimenten, Irrtümern, Markt-Tests.

Ich wollte auch einmal eine App entwickeln, habe jahrelang daran herumgeplant. Der Entschluss auf Basis einer Abfindung war nicht die ganze Geschichte – es war ein langer Prozess, immer wieder von dem Wunsch nach Selbstständigkeit begleitet. Es ist nicht alles rosig: Die Kunden geben auch den Fahrplan vor, Zeitblocken ist begrenzt möglich.

Deshalb sollte man für sich prüfen: Möchte ich wirklich die ganze Verantwortung? Macht mir das Multitasking und das Risiko Freude? Will ich langsam starten oder schnell? Es reicht, da zu starten, wo man ist. Niemand muss direkt das perfekte Bild abliefern.

Galen Low: Es gibt ja dieses Klischee vom „Über-Nacht-Erfolg“ – dabei dauert es meist Jahre. Man plant und übt, bevor es losgeht. Gerade das Elevator-Pitch-Thema: Viele fremdeln mit dem Begriff, aber so kann man sein Wertversprechen testen. Das klingt viel authentischer und weniger „verkäuferisch“, als viele befürchten, und ist aktives Community-Building.

Stephanie Best: Genau, es geht um Menschen, Beziehungen, echten Mehrwert. Natürlich ist Geld wichtig, aber das darf nie zum Selbstzweck werden, sondern muss mit Ehrlichkeit, Transparenz und Nachhaltigkeit einhergehen. Und zwar langfristig – es dauert Monate, bis ein B2B-Kunde an Bord ist, gerade im kanadischen Markt.

Galen Low: Das braucht Zeit – aber das Authentische daran finde ich am wichtigsten.

Stephanie Best: Ja, einen Funken Verrücktheit, aber bitte für Menschen und Wert.

Galen Low: Kommen wir zurück: Beratung ist inzwischen ein häufiger Weg, aber nicht die einzige Option. Welche Alternativen gibt es für erfahrene Projektmanager:innen? Welche Chancen hättest du stattdessen gewählt?

Stephanie Best: Es gibt viele Alternativen. Entscheidend ist, wie bereit man ist, sein Wertversprechen neu zu denken. Wer nicht den Unternehmertum-Weg gehen will – und das ist völlig legitim – kann als: Unabhängige:r Coach oder Berater:in arbeiten. Gerade erfahrene Profis wissen, was sie wollen und was nicht – in den Zwanzigern sagt man noch zu allem ja, später wird man zielorientierter und kann besser abwägen.

Man kann z.B. in Führungspositionen wechseln oder als fractional leader arbeiten. Es lohnt sich, seine Projektmanagement-Kompetenzen mit denen einer VP Operations oder VP Customer Experience abzugleichen und den eigenen Lebenslauf dafür zu modellieren. Sich Unterstützung holen, einen Coach engagieren, die eigenen Value Propositions für Wunschpositionen schärfen, Netzwerke erweitern.

Auch, falls man nicht gründet, ist es wichtig, sich über die eigenen Beweggründe und Alternativen klar zu werden und das Risiko abzuwägen. Recherche, Austausch und kritische Reflexion helfen, den richtigen Pfad zu wählen und zu verfolgen.

Galen Low: Was daran spannend ist: Alles, was du zur Gründung gesagt hast, gilt auch für andere berufliche Veränderungen – Vision, Puzzleteile der eigenen Fähigkeiten zusammentragen, eventuell fachliche Lücken schließen, z.B. durch Zertifikate, und ein Pitch entwickeln, um den eigenen Wert zu vermitteln. Das funktioniert nicht nur für Kund:innen, sondern auch in Bewerbungs- oder Entwicklungsgesprächen für neue Rollen.

Auch, wer als Projektmanager:in bleiben will, kann das gezielt tun. Das Entscheidende ist, seine Fähigkeiten und Ziele zu erkennen und diese gezielt voranzutreiben.

Stephanie Best: Super zusammengefasst. Es geht letztlich um eine Geisteshaltung: Sei CEO deines Lebens, deiner Karriere. Das muss nicht Unternehmertum heißen, sondern Verantwortung für den eigenen Weg.

Galen Low: Das war ein starkes Schlusswort.

Stephanie Best: Absolut.

Galen Low: Dann machen wir hier Schluss – ein toller Abschluss.

Stephanie Best: Boom ist ein guter Schlusspunkt.

Galen Low: Also Steph, herzlichen Dank für deine Zeit! Es hat – wie immer – sehr viel Spaß gemacht. Wir haben viel abgedeckt.

Stephanie Best: Ganz meinerseits, danke für die spannenden Fragen und die Gelegenheit, das alles zu besprechen. Es war wieder ein Vergnügen.

Galen Low: Und an alle Zuhörer:innen: Falls Sie Teil der Community mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Champions sein möchten, kommen Sie gerne zu uns! Besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen diese Folge gefallen hat: Abonnieren Sie den Podcast und bleiben Sie über thedigitalprojectmanager.com in Kontakt. Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.