Wie Sie OKRs in Ihrem Projekt nutzen, um dessen Geschäftsauswirkung zu verstärken

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Galen Low: Es war ein langer Tag, und es fühlt sich so an, als käme das Projekt, an dem Sie arbeiten, dem Ziel kein Stück näher. Das Team hat den Eindruck, dass die Mission einfach nur darin besteht, eine App um der App willen zu bauen, ohne einen wirklichen Hintergrund. Sie sind bereit, Ihren Laptop für heute zuzuklappen, aber vielleicht lohnt sich ein Blick in die Ergebnisse der strategischen Planung, um neue Inspiration zu erhalten.

Vielleicht sind Sie und Ihr Team einfach zu nahe dran und sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht. Mit dem letzten bisschen Energie holen Sie ein paar der strategischen Dokumente hervor, die Sie erhalten haben – einfach, um die Vision und das Ziel des Projekts wieder ins Gedächtnis zu rufen. Und da steht es, völlig offensichtlich. Das große strategische Ziel für das Jahr war... „eine App bauen“.

Wenn es Ihnen schwerfällt, Ihre Projektziele mit strategischen Unternehmenszielen zu verknüpfen (oder umgekehrt), hören Sie weiter zu. Wir erkunden heute, wie OKRs – also Objectives and Key Results (Ziele und Schlüsselergebnisse) – Ihren Projekten einen Rahmen geben können, um Ausrichtung zu schaffen, Wirkung zu messen und Teams auf die größere Unternehmensstrategie einzustimmen.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low, ich bin beim Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digital-Profis, die sich gegenseitig dabei unterstützen, qualifiziert, selbstbewusst und vernetzt zu werden, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber hören möchten, schauen Sie auf thedpm.com/membership vorbei. Und wenn Sie zukunftsorientierte Gespräche und praktische Einblicke zum Thema digitale Projektführung mögen, abonnieren Sie gerne diese Show und erhalten Sie wöchentlich neue Episoden.

Heute sprechen wir darüber, wie man die Projektabwicklung mit den übergeordneten Zielen eines Unternehmens verknüpft, indem man Ziele und Schlüsselergebnisse – liebevoll OKRs genannt – in die Projektmanagement-Praxis integriert.

Mit dabei ist heute Carsten Ley – Projektmanagement-Berater, OKR-Coach und Mitgründer von Asia PMO und OKR Asia.

Carsten, danke, dass Sie heute mit dabei sind.

Carsten Ley: Danke, Galen, dass ich in der Sendung sein darf.

Galen Low: Ich freue mich sehr auf das Thema, denn ich muss zugeben, das ist ein Bereich, in dem ich mich selbst nicht so gut auskenne – ich werde also zusammen mit einigen Hörer*innen etwas dazulernen. Es ist ein spannendes Thema! In meiner Community diskutieren wir schon lange darüber, wie man strategischer denken, breitere Unternehmensziele einbeziehen und bereichsübergreifender agieren kann, anstatt Projekte isoliert abzuliefern. OKRs kommen dabei immer wieder ins Spiel.

Vielleicht können wir mit einer zentralen Frage starten: Was sind OKRs, und warum sollten Projektmanager*innen und Verantwortliche für Projektabwicklung sich dafür interessieren? Normalerweise ist das ja „Sache der anderen“ und Teil der Unternehmensstrategie, in die wir nicht immer eingebunden sind – aber was ist der Mehrwert für Projektmanager*innen, warum sollten wir uns für OKRs interessieren?

Carsten Ley: Ja. Wenn Unternehmen OKRs einführen möchten, müssen sie automatisch bereichsübergreifender arbeiten. OKRs sind ein sehr guter Auslöser, um über Projektmanagement ins Gespräch zu kommen. Leider machen das viele Unternehmen nicht, und ich sage gern warum. Normalerweise haben Unternehmen eine Strategie, wir haben ein Jahresziel, und darunter gab es früher Messgrößen – wir nennen sie KPIs, richtig?

Vielleicht waren einige Ihrer Projektergebnisse, Meilensteine oder Abschnitte mit diesen Jahres-KPIs verknüpft – irgendwie wurden Sie daran gemessen. Um ehrlich zu sein, ich war auch Projektmanager und PMO-Leiter. Manchmal wurde ich nur daran gemessen, wie viele Projekte ich im Jahr abgeschlossen habe, aber nicht wirklich daran, wie sie... Und natürlich werden Projektziele nach dem magischen Dreieck Scope, Zeit und Budget gemessen – aber selten danach, ob das Projekt tatsächlich das Ziel erreicht, den Kunden zufriedenstellt oder das Geschäft voranbringt. Oft wird nur betrachtet, wie das Projekt performt, ohne zu prüfen, ob das Ergebnis wirklich zählt. Genau das wollen wir verändern: Jede Firma hat ein Strategie-Jahresziel, aber mit OKRs wollen viele Unternehmen beschleunigen und nur noch drei oder sechs Monate planen.

Vor der Pandemie hatten wir vor allem Tech-Unternehmen als Kunden, weil OKRs von Google und Intel kommen und in der Tech-Community sehr bekannt sind. Die machen ohnehin schon sogenanntes agiles Projektmanagement – das ist schneller in den Sprints und liefert kundenorientierte Resultate.

Das passt also sehr gut zu Agile. Seit Covid wenden sich aber auch traditionellere Unternehmen an uns: Pharma, Verwaltung, NGOs – alle sagen, die Welt ist volatiler geworden, niemand kann mehr zwölf Monate im Voraus planen.

Deshalb wollen sie auf drei- bis sechsmonatige Planung mit OKRs umsteigen. Das ist der erste Punkt: Sie planen nicht mehr für zwölf Monate, sondern für drei bis sechs Monate und danach für den nächsten Zyklus, denn Sie möchten häufiger Resultate messen, um schneller besser zu werden.

Der zweite Vorteil von OKRs: Aus der Strategie und den Jahreszielen werden Ziele abgeleitet und idealerweise richten sich diese auf Geschäftsthemen. Ziele können Umsatzsteigerung, Effizienzsteigerung, Produkteinführung usw. sein. Die Strategie und Ziele sollten übergreifende Themen sein.

Es muss also nicht sofort in Silos wie Vertrieb, Marketing, Operations aufgesplittet werden. Wir empfehlen ausdrücklich, OKRs nicht so zu zerlegen („unsere Sales-OKRs“, „unsere Marketing-OKRs“, „unsere Operations-OKRs“), auch wenn viele Unternehmen das wollen. Der Charme von OKRs liegt nämlich in der Struktur: Es gibt ein Ziel, und darunter können sich mehrere Schlüsselergebnisse einordnen.

Das heißt, wenn ich ein Ziel etwas breiter formuliere („wir wollen unseren Erfolg auf dem Markt verdoppeln“), bekommen Marketing, Sales, Produkt, Delivery jeweils ein Schlüsselergebnis. Alle müssen zusammenarbeiten und werden gemeinsam am Ziel gemessen.

So vermeidet man Silos, weil die Hauptabteilungen oder Verantwortlichen ihre Schlüsselergebnisse auf dasselbe Ziel auszurichten haben. Hier kommt das Projektmanagement ins Spiel, denn Projekte haben sowieso schon Ziele. Das ist also logisch – alles, was wir im PMI/PMP gelernt haben über smarte Ziele usw., brauchen wir hier ebenso.

Das ist die Basis für OKRs. Haben Sie ein gutes Projektziel, übernehmen Sie es für Ihr OKR. Einziger Unterschied: Bitte auf drei bis sechs Monate runterbrechen! Ich will nicht wissen, wie Ihr Projektziel nach zwei Jahren aussieht. Für lange Projekte: „Wir wollen ein Produkt launchen.“ Okay, aber was ist Ihr Ziel für die nächsten sechs Monate? Gibt es Vorbereitungsarbeiten? Gibt es schon erste Features für Kund*innen? Gibt es Abnahmen? Sie können das Ziel auf sechs Monate herunterbrechen. Kleinere Ziele, machbar. Manchmal strukturieren wir entlang von Projektphasen – nehmen Phase 1 oder 2, und innerhalb von drei oder sechs Monaten brauche ich messbare Resultate.

Jetzt kommt etwas Magie, aber auch die Herausforderung für Projektleute: Wir sind es gewohnt, Aufgaben und Deliverables zu messen. Wir haben Meilensteine, die sich aus 20 Aufgaben ergeben – wenn alle Aufgaben durch sind, ist das Deliverable geschafft, und das können wir auch als OKR messen. Das wäre aber ein Input- oder Arbeits-Schlüsselergebnis.

Das ist das, was Sie als Arbeitsinput schaffen. OKRs verlangen aber auch Output-Schlüsselergebnisse: Wir wollen schon nach drei oder sechs Monaten wissen, wie das Unternehmen davon profitiert oder ob schon ein Nutzen entsteht. Heute ist es nicht mehr tragbar, dass Projekte zwei Jahre keinerlei Ergebnis abliefern.

Projekte müssen schneller liefern, auch Zwischenresultate, Updates oder Produkt-Teilreleases nach drei oder sechs Monaten. Das Denken muss sich dahin ändern, nicht nur das Erledigte (Deliverables) zu messen. Ein Beispiel: Ich habe früher viele Produktprojekte gemacht, z. B. bei Banken. Da wurde z. B. ein neues Kreditkarten-Produkt als Projekt entwickelt. Das Team sagt: „Ich entwickle das Produkt, was danach passiert, ist mir egal. Gebe ich an Marketing und Vertrieb ab.“ Genau das wollen wir mit OKRs verhindern.

Das Projektteam soll die ersten Features bauen, mit Testkund*innen oder live launchen (FinTechs können das eher als Traditionsbanken), dann Feedback einholen („Gefällt es? Ist es verkaufbar?“) und ggf. in der nächsten Phase nachbessern. Deshalb können Projektplanung und -zyklen auch nur drei oder sechs Monate laufen. Sie müssen jedes Zwischenergebnis testen – auf Vermarktbarkeit oder Geschäftsauswirkung.

Falls der Outcome noch nicht stimmt, wird die Phase neu gemacht.

Galen Low: Das ist ein interessanter Punkt zur Messung: Wir sind gewöhnt an KPIs, die wir sofort und unabhängig überprüfen können: War das Projekt im Budget? Haben wir termingerecht geliefert? Wie viele Projekte haben wir im PMO gemacht?

Das kann man einfach messen, ohne Abhängigkeiten. Aber was Sie beschreiben – mir gefällt der Kundenfokus und die bereichsübergreifende Wirkung. Denn im beschriebenen Szenario müssen Projektteam, Marketing und Vertrieb eng verzahnt arbeiten, das Produkt zu Testkund*innen bringen, Feedback bekommen, und erst das definiert dann, ob das Schlüsselergebnis erreicht wurde.

Carsten Ley: Wir gehen noch weiter: Das Projektziel kann sowohl Projekt-Schlüsselergebnisse als auch Sales- und Marketing-Schlüsselergebnisse beinhalten. Es wird nicht mehr einfach übergeben, sondern alle arbeiten während des Projekts gemeinsam an den Zielen. Ein Beispiel: Ein Startup baute vor Corona eine App für Veranstaltungen, mit der Teilnehmer*innen aus tausenden Eventfotos direkt zum Ende der Veranstaltung ihre eigenen Fotos automatisch zugeschickt bekommen.

Das erspart das mühselige Durchsuchen von 800 Fotos nach dem eigenen Bild – und ist vielleicht sogar noch witzig, falls man seinen Doppelgänger findet. Das Problem: Vor unserer Beratung baute das Team die App drei bis sechs Monate lang ausschließlich für Fotograf*innen, mit komplizierten Funktionen zum Bearbeiten von Bildern usw.

Wir machen auch User Experience- und Kundenerlebnisberatung – und das Team fragte irgendwann, „Könnt ihr Fotograf*innen ansprechen, um das zu vermarkten?“ Wir haben viele im Netzwerk, haben sie gefragt – keiner hatte Interesse oder würde für solch eine App zahlen. Fotograf*innen haben ihre eigenen Tools, werden fürs Fotografieren, nicht für die Verteilung bezahlt! Die eigentlichen Kunden sind die Veranstalter.

Wir sind also zurück zum Entwicklungsteam und Gründer und sagten: Leider ging die Entwicklung drei bis sechs Monate in die falsche Richtung. Jetzt muss die App für Eventveranstalter gedacht werden: Fotos uploaden, verteilen. Viel Budget verloren durch Entwicklung ohne Marktforschung und ohne zu wissen, was wirklich gebraucht wird. Das ist genau das, was OKRs verhindern kann: Vom Geschäftsziel ausgehen, nicht von Projekt-Meilensteinen.

Galen Low: Sie haben gesagt, OKRs passen super zu Agile, aber vielleicht denken einige Zuhörende: „Wir brauchen keine OKRs – wir sind ein bereichsübergreifendes agiles Team, sind iterativ, holen ständig Kundenfeedback...“ Was bringen OKRs hier on top? Brauchen sie die wirklich?

Carsten Ley: Wenn sie im Team agil und kundenorientiert arbeiten, super! Aber wie sieht es auf der strategischen Ebene aus? Die Kernfunktion von OKRs ist die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie. Entwicklungsteams planen ohnehin zwei, drei Sprints (also sechs Wochen bis drei Monate) voraus – das kann mit OKRs und der Input aus strategischen Zielen synchronisiert werden. Der Mehraufwand soll minimal bleiben: Die OKR-Überprüfung kann z. B mit dem Sprint Review zusammenlaufen, sofern schon Daten erhoben werden. Oft sind Sprint Reviews aber zu oberflächlich – hier hilft OKR, das Review datengetriebener zu machen. Wer ohnehin in drei Monatszyklen plant, kann das perfekt mit dem Unternehmensziel koppeln. Es gibt so eine klare Linie von Strategie – Jahresziel – Drei-Monats-OKR – Sprints. Man kann also belegen, dass die Arbeit im Tagesgeschäft auf die Gesamtstrategie einzahlt.

Galen Low: Das klingt sehr attraktiv, denn viele Teams werden mit Anforderungen überhäuft („Baut dies!“), am Ende wird gesagt: „Ach, so brauchen wir das eigentlich nicht…“ Oder es ist gar nicht an die Unternehmensstrategie angebunden. A) Das demotiviert, weil das Team nur Features abliefert, B) womöglich arbeiten sie am Falschen, weil sie ihre Ziele zu kurzfristig planen und den strategischen Rahmen aus dem Blick verlieren.

Carsten Ley: Ein Gedanke noch zur Motivation: Wir hatten einen Climate-Tech-Kunden, der eine App entwickelte, um den CO2-Fußabdruck von Firmen zu ermitteln. Eigentlich sehr sinnvoll – aber vor OKR hieß es für die Entwickler sechs Monate lang einfach: Baut eine App. Das ist wenig inspirierend! Wenn Sie aber sagen: „Wir wollen eine App entwickeln, damit Unternehmen klimabewusster werden und ihren Fußabdruck erfassen können“ – das motiviert anders. Damit kommt das Ziel fast von der Firmenvision, vom sogenannten „Nordstern“.

Galen Low: Das bringt alles zusammen: Viele Unternehmen veröffentlichen großspurige Mission Statements, aber die Teams an der Basis nehmen das kaum wahr – sie denken „Das erzählen die fürs Image nach außen!“. Aber was Sie beschreiben, ist, dass Ziele den Bezug zwischen Vision, Strategie und konkreter Arbeit herstellen und wirklich inspirierend und greifbar werden, statt leeres Shareholder-Gerede zu bleiben.

Carsten Ley: Es kann sogar schützend wirken für die Leute an der Basis: Wenn das Firmenziel klar kommuniziert ist, kann ich zum Beispiel auch kritisch nachfragen, warum ich jetzt an etwas arbeite, das nicht zum Ziel passt („Wieso soll ich jetzt ein McDonald's-Gutscheinspiel programmieren?“). Ich kann Dinge hinterfragen, bin nicht nur einer, der auf Anweisung Codes schreibt. Ich weiß, warum ich etwas tue.

Galen Low: Sprechen wir über den Prozess: In der Theorie gefällt mir das sehr. Aber Projektmanager*innen und auch viele PMOs sind selten in die Unternehmensstrategie eingebunden. Wie entstehen OKRs? Gibt es Beispiele und wie wird das bereichsübergreifend aufgesetzt – oder kommt es immer von oben?

Carsten Ley: Bleiben wir beim Climate-Tech-Fall. Nach einer Finanzierung ist das Ziel: Innerhalb eines Jahres soll die CO2-App fertig sein. Also muss die App programmiert, Partner gefunden, Funding gesichert, Personal eingestellt werden – typische Startup-Jahresziele. Daraus ergeben sich (in Startups) schon Strategie und Jahresziele. Danach plant man Quartalsziele (z. B. Q1: Prototyp der App). Dieses Ziel wird vom Gründerteam und Teamleitenden gemeinsam entworfen, das Team wird per Workshop beteiligt: Was könnten messbare Schlüsselergebnisse in drei Monaten sein? Es ist keine reine Top-down-Vorgabe, sondern ein gemeinsamer Prozess wie bei einer agilen Sprint-Planung. Wir überlegen also: Ziel ist Prototyp der Klima-App. Wie messen wir, dass das gelungen ist? Ein Schlüsselergebnis betrifft die technische Entwicklung, ein weiteres den erfolgreichen Test mit Partnern, ein drittes eine Funktionsanalyse für die nächste Phase usw. Aus diesen KRs wird dann die Sprint-Planung abgeleitet. Der Mehraufwand ist überschaubar und betrifft vor allem Team- oder Projektleiter im Rahmen der Jahres- oder Zielplanung.

Galen Low: Also wenn Sie feststellen, dass Teamleads und ihre Leute nicht eingebunden sind, empfehlen Sie, sie aktiv zur Jahresplanung dazuzuholen?

Carsten Ley: Ja, unbedingt! Oft gibt es zwei, drei OKR-Ebenen: Firmen-OKRs, dann wegen Silos (was wir nicht so mögen) Abteilungs-OKRs und dann Team-OKRs. Wichtig ist, dass immer zwei Ebenen zusammenarbeiten: Firmen-OKRs werden vom Management und den Bereichsleitenden erarbeitet, Abteilungs-OKRs mit den Teamleads, Team-OKRs mit den Teams. Das fördert Transparenz und Bottom-up-Input. In besonders agilen Firmen gehen wir noch weiter: In den USA hatten wir mit Scratch Pay einen FinTech/SaaS-Kunden, der seine Jahresstrategie per Umfrage an 150 Entwickler*innen weltweit geschickt und um Feedback gebeten hat. Meist antworten nicht alle, aber einigen ist es wichtig, und so können spannende Rückmeldungen (z. B. zum Sprachstil der Ziele) eingeholt werden. Führungskräfte und PMOs sollten deshalb immer mit ihrer jeweils „unteren“ Ebene gemeinsam die OKRs gestalten.

Galen Low: Ich denke da als Nächstes an das Thema Ausbildung: Wenn Teams Feedback geben sollen oder Teamleads Schlüsselergebnisse erarbeiten, haben sie oft noch kein Gefühl dafür, wie ein gutes Schlüsselergebnis aussieht bzw. messbar gemacht wird. Wie vermitteln Sie das in der Organisation? Bieten Sie OKR-Schulungen an?

Carsten Ley: Wir bieten, wenn wir OKRs implementieren, auch Trainings auf verschiedenen Ebenen an – gerne auch bis auf Mitarbeiterebene. Das schafft Akzeptanz und klärt, wo Agile allein vielleicht nicht alles abdeckt. Es gibt ein klares Muster: Ziele müssen inspirierend und an die Strategie gekoppelt sein („Warum machen wir das?“). Schlüsselergebnisse messen die Wirkung (Output), nicht nur die Arbeit („Wie ist der Einfluss unserer Arbeit? Hat das Projekt Geld gebracht? Haben Kund*innen von neuen Features profitiert?“). Wir fördern ganz gezielt den Mindsetwechsel: Verantwortungsbewusstsein nicht nur für den eigenen Bereich, sondern auch für den Impact auf Produkt und Unternehmen. Das ist manchmal ein Umdenken, aber der Kern von Projekten ist ja gerade, verschiedene Disziplinen zusammenzubringen.

Galen Low: Das Interessante an Silos ist, dass sie vermeintlich „sicher“ sind, aber kaum Austausch fördern. Beim Thema Change Management frage ich mich: Führt diese Kulturveränderung zu mehr Konflikten, wenn man von Silos zu bereichsübergreifenden Teams wechselt?

Carsten Ley: Konflikte gibt es meist auf Abteilungsebene, wenn Mittleres Management Abgrenzung sucht. Auf Team-Ebene sieht man das kaum; durch die transparente Messung sieht jeder, woran die anderen arbeiten. Es gibt viele OKR-Tools (z. B. für Jira, Microsoft…), so dass die Fortschritte und Geschäftsauswirkung für alle sichtbar sind. Klar gibt es auch Bedenken („Manches liegt nicht in unserer Hand!“), aber: OKRs sind keine Leistungskennzahlen im Sinne von KPIs. Es gibt auch das Prinzip der „Stretch Goals“ (70–100 % Zielerreichung). Wenn nicht alles erreicht wird, gibt es keine Sanktionen. Wir lehnen es konsequent ab, OKRs an Bonussysteme zu koppeln – das würde die Innovationsbereitschaft zerstören. Experimente und mutige Zusammenarbeit sind das Ziel! Für die ersten drei Monate empfehlen wir immer einen „OKR-Piloten“: Das klingt nach Testphase, nimmt Druck raus und erleichtert den Start.

Galen Low: Das finde ich interessant – oftmals sammeln Unternehmen Feedback und Input, auch wenn sie eigentlich schon entschieden haben, OKRs einzuführen. Aber zumindest wird das Wie noch offen gestaltet. Es gibt aber auch Stimmen, die meinen, OKRs seien ein Trend, der wieder abflaut. Gerade wenn Führung göglich nicht überzeugt ist – wie können Teams OKRs trotzdem voranbringen?

Carsten Ley: Sie können OKRs auch einfach pilothaft im eigenen Team einführen. In Projekten haben Sie ja eh KPIs oder messbare Größen, die Sie ohnehin berichten. Auch Tools wie Microsoft Planner, Monday.com, Excel – Daten gibt es überall. Nutzen Sie diese als Schlüsselergebnisse, ergänzen Sie geschäftsorientierte KRs („Warum machen wir das Projekt? Welchen Mehrwert liefert es?“). Tauschen Sie sich mit Vertrieb und Operations zu deren Zielen aus, messen Sie gemeinsam, was nach Abschluss passiert. So entsteht mehr Verantwortung und auch Lernchancen. Natürlich muss das nicht jede Organisation machen, aber probieren Sie es einmal aus, schauen Sie, wie Ihr Team reagiert.

Galen Low: Mir gefällt der bottom-up-Grundgedanke: Sprechen wir mit Vertrieb, schauen wir auf deren Zahlen und messen über den Projektabschluss hinaus den eigentlichen Impact. So entsteht Kontinuität, die Mission lebt weiter, auch nach dem Sprint.

Carsten Ley: Verbesserungen entstehen dadurch meist sehr kollaborativ. Im klassischen PMI-Kontext macht man nach Projektabschluss oft einen klaren Schnitt; Änderungen (z. B. durch Personalwechsel) werden zum Problem, Konflikte entstehen und der Projekterfolg wird irgendwann doch kritisiert. Arbeiten Sie lieber proaktiv während des Projekts bereichsübergreifend zusammen.

Galen Low: Das ist ein spannender Ansatz.

Carsten Ley: Präventiv die richtigen Leute früh einbinden, auf den späteren Erfolg abzielen – das funktioniert oft besser.

Galen Low: Sie haben noch ein Thema angesprochen: PMOs – diese „Zwischenebene“, die bislang oft gar nicht strategisch arbeitet. OKRs könnten genau für PMOs die Chance sein, sich vom reinen „Projektwerk“ zu einem strategischen Partner zu entwickeln. Wie können PMOs OKRs nutzen, um enger ans Business gebunden zu sein?

Carsten Ley: PMOs sollten immer Teil der (zumindest) jährlichen Zielplanung sein. PMOs können – wie Abteilungen – eigene OKRs, aber eben auch Geschäfts-OKRs verfolgen. Nicht nur „Wie viele Projekte schaffen wir?“ oder „Wie viele Projektmanager* innen brauchen wir?“. Vielmehr kann das PMO vorschlagen: Welche Projekte bringen mehr Produktlaunches, Markteroberung, oder machen die Firma effizienter? Gerade bei Effizienzthemen kommen die besten Ideen aus dem Team. Das PMO ist bereichsübergreifend, hat auch eine Governance-Funktion. Ich habe selbst in einem PMO in einer Bank und einem Fintech gearbeitet – dort haben wir viel mit Umfrage- und Vorschlagswesen gearbeitet, um Input aus den Teams aktiv einzubinden. Das PMO genießt Vertrauen, ist meist neutral und kann die OKR-Planung super steuern.

Galen Low: Ich finde das super und möchte sehr gern mehr darüber erfahren – ein weiteres Thema für ein Gespräch über OKRs im PMO!

Carsten Ley: Das wäre toll, ja.

Galen Low: Carsten, vielen Dank für Ihre Zeit heute. Es hat viel Spaß gemacht und ich habe einiges gelernt.

Carsten Ley: Vielen Dank, sehr gerne. Danke, Galen.

Galen Low: Und wie immer, wenn Sie sich mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Champions austauschen möchten, kommen Sie in unsere Community! Schauen Sie auf thedpm.com/membership vorbei, um mehr zu erfahren. Und wenn Ihnen gefällt, was Sie heute gehört haben, abonnieren Sie uns auf thedigitalprojectmanager.com. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.