Was es wirklich braucht, um KI für Regierungen zu entwickeln

Galen Low: Wenn Ihr Unternehmen versucht, Projekte mit Regierungsbehörden an Land zu ziehen, weil Sie glauben, dass Regierungsmitarbeiter ahnungslose Bürokraten sind, die nur darauf warten, ihr Budget verschwendet zu bekommen, können Sie es gleich vergessen. In modernen Regierungen herrscht ein neues Paradigma: Einige der talentiertesten und versiertesten Innovatoren sind aus der Privatwirtschaft gewechselt, um visionäre, auf die Mission ausgerichtete Initiativen zu leiten, die das Leben ihrer Mitbürger verbessern.

In diesem neuen Paradigma stehen Rechenschaftspflicht und Transparenz im Mittelpunkt, Prüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit sind Pflicht, und Vetternwirtschaft wird nicht mehr toleriert. Um zu beleuchten, wie man im Zeitalter der KI erfolgreicher Regierungspartner wird, habe ich einen agilen Delivery-Spezialisten eingeladen, der in der Verwaltung begonnen, dann die Seite zur großen Beratung gewechselt und wieder zurück zur Regierung ist, um intelligente Lieferketten zu implementieren, die Leben retten.

Gemeinsam räumen wir mit Mythen über Behördenteams und Berater auf, diskutieren die Auswirkungen von KI und KI-gestützten Professional Services auf staatliche Beschaffungsprozesse und brechen auf, welche Verhaltensweisen und Denkweisen Projekteams verinnerlichen müssen, um als gute Regierungskooperationspartner zu gelten. Viel Spaß bei der Folge!

Willkommen beim Digital Project Manager Podcast – der Show, die Delivery-Leadern hilft, schlauer zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihre Teams im KI-Zeitalter souverän zu führen. Ich bin Galen und wir tauchen jede Woche in praxisnahe Strategien, neue Trends, bewährte Frameworks und gelegentlich in harte Projektschlachten ein.

Ob Sie große Transformationsprojekte steuern, KI-Workflows zähmen oder nur versuchen, das Chaos im Griff zu behalten – Sie sind hier richtig. Und falls Ihnen gefällt, was Sie von uns hören, abonnieren Sie uns gern, wo immer Sie zuhören oder zuschauen, und hinterlassen Sie uns vielleicht sogar eine Bewertung. Los geht's!

Heute bei mir: William Moroz, Digital Delivery Leader mit über 25 Jahren Erfahrung in der Leitung komplexer, geschäftskritischer Technologieinitiativen in Verwaltung, Telekommunikation und Finanzsektor. Regelmäßige Hörer erinnern sich vielleicht an unser Gespräch über die intelligente Lieferkettenlösung, die Williams Team zur Unterstützung der COVID-19-Impfstoffverteilung in Kanada entwickelt hat.

Diese Initiative brachte Mitarbeiter der Regierung, Technologiepartner, Logistikdienstleister und Akteure des öffentlichen Gesundheitswesens zusammen, um lebensrettende Hilfsgüter im ganzen Land mit mehr Transparenz, Integrität und Kontrolle zu verteilen. Heute hilft William, dieses missionsgetriebene, KI-gestützte Delivery-Modell auf weitere Bereiche der kanadischen Bundesverwaltung auszuweiten – in Zusammenarbeit mit internationalen Regierungen und einigen der weltweit führenden Beratungsfirmen.

Willkommen zurück in der Sendung, William.

William Moroz: Schön, hier zu sein, Galen.

Galen Low: Ich freue mich sehr, dass du wieder dabei bist, weil ich es immer liebe, dich in der Sendung zu haben – vor allem, weil wir dann in alle möglichen Bereiche eintauchen können. Wir können über Technik sprechen, über Wirtschaft, über Projektleitung. Wir kommen beide aus der Beratungswelt und können immer über Beschaffung und Vertrieb reden.

Ich glaube, wir können ein echt facettenreiches Gespräch in einem kurzweiligen Talk führen, und ich bin sicher, wir können das dahin treiben, wo es das Gespräch eben hintreibt. Ich habe uns trotzdem eine kleine Roadmap gebaut, an die wir uns eventuell halten – oder auch nicht. Zuerst wollte ich den Ablauf beleuchten, wie ein großes Regierungsprojekt von der Idee zu einer Priorität wird – vor allem jetzt, wo KI Teil der Lösungen ist.

Dann würde ich gern erörtern, wie Organisationen aus der Privatwirtschaft zu geschätzten strategischen Partnern für die Regierung werden, welche alten Denkmuster und Fehlannahmen sie über Bord werfen müssen und welche ethischen sowie Governance-Aspekte sie stärken sollten. Zum Schluss interessiert mich deine Vision für die Zukunft der Zusammenarbeit von Staat und Privatwirtschaft, und ob wir langfristig das richtige Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und bedachter Entscheidungsfindung finden können.

Wie klingt das?

William Moroz: Das klingt super. Genau das passiert nämlich. Die Lage ist vielschichtig und das Paradigma wandelt sich. Jeder Tag ist anders. Man muss flexibel und agil bleiben. Ich buche inzwischen keine festen Meetings mehr in meinen Kalender – es ist eh alles ständig im Fluss.

Galen Low: Es geht zu schnell für Outlook.

William Moroz: Viel, viel zu schnell. Aber ich sage gleich vorweg: Es gibt viele KI-Halluzinationen. Woher wissen wir, ob KI die richtigen Informationen liefert? Ist sie prüfbar? Wenn ich prüfbar sage, meine ich: Ist sie nachvollziehbar, sodass wir wirklich die richtigen Entscheidungen treffen können – nicht nur, weil wir etwas wissen, sondern weil wir die Zuversicht haben, mit den passenden Daten fundierte Entscheidungen zur rechten Zeit zu treffen. Das vorweg, denn was wir in der kanadischen Regierung tun, ist enorm. Ich bin dort als Senior Advisor tätig.

Wir haben hochqualifizierte Leute. Das Stereotyp vom Regierungsmitarbeiter ist komplett falsch. Wir haben sehr gebildete, sehr fähige, engagierte Menschen. Sie stehen mit beiden Beinen auf dem Boden, sagen wir, und kümmern sich ernsthaft um große, echte Probleme, die Aufmerksamkeit verdienen und richtig adressiert werden müssen.

Wir bringen also Business und IT zusammen und schauen: Was sind die Probleme? Wo ist der Wert? Was ist die Nutzenargumentation? Es geht immer um Dienstleistung, um das Erledigen der Aufgabe. ROI, Return on Investment, spielt dabei keine Rolle im Sinne des Geldes.

Ich generalisiere da, aber es geht um Servicequalität und um öffentlichen Nutzen für alle Kanadier.

Früher war es: Wir schreiben eine Ausschreibung, formulieren Anforderungen, arbeiten mit unseren Beschaffungsleuten und holen dann ein Dienstleistungsunternehmen, das alles schlüsselfertig liefert. Das wandelt sich immer mehr: Wir brauchen mehr Hände, mehr Beine, mehr Leute vor Ort und übernehmen dann die Projektleitung, weil wir wissen, was zu tun ist und wie. Sehr kompetente, engagierte Leute, die ihren Job machen wollen, brauchen einfach nur mehr Unterstützung – befristet, denn man kann nicht für alles Festanstellungen schaffen, sondern muss auch kurzfristige Programme abdecken. Sobald das Programm läuft, steht für uns als Beamte im öffentlichen Dienst immer im Vordergrund, dass jeder ausgegebene Dollar ein Steuergeld ist, das sinnvoll und korrekt investiert werden muss.

Diese Sichtweise trägt massiv zu einem Paradigmenwechsel bei: Wir setzen gezielt unsere Kompetenz ein, um Beratungsfirmen oder Dienstleister durch einen fairen, kontrollierten Vergabeprozess zu führen – mit Steuerung der Zeitpläne, Prioritäten, Methoden, Earned Value und natürlich agiler Entwicklung, Veröffentlichung und Kommunikation. Schlussendlich geht es immer darum, den Job mit den richtigen Leuten und den richtigen – ich sage lieber – Kollaborateuren zu erledigen.

Der Staat Kanada vergibt keine Partnerschaften. Wir arbeiten mit ausgewählten Kollaborateuren zusammen, die in einem fairen Ausschreibungsverfahren aus guten Gründen ausgewählt werden. Es geht nicht nur um den Preis, sondern auch darum, wer es wirklich kann, wer mit Expertise und Qualität hilft, wirklich einen Unterschied für alle Kanadier zu machen.

Galen Low: Gefällt mir, eine gute Zusammenfassung. Vielleicht können wir etwas rauszoomen. Ich habe eine etwas provokante Frage – sozusagen einen kontroversen Punkt. Es gibt Stereotype: Behörden gelten als langsam, bürokratisch, veraltet, nicht informiert.

Umgekehrt gelten große Beratungsfirmen als teuer, als Kundenfänger und eher als PowerPoint-Künstler denn als wirkliche Umsetzer. Du selbst warst in beiden Welten unterwegs und hast beide auch gemeinsam arbeiten sehen.

Meine Frage: Sind Kooperationen zwischen Staat und großen Beratungen eine kulturelle Sackgasse, die Steuergeld verpuffen lässt? Oder sind das Stereotype, die echte Erfolge überdecken?

William Moroz: Puh, dafür muss ich erst einmal tief durchatmen, Galen.

Wie gesagt: Es gibt einen Paradigmenwechsel. Die alte Schule mit Vetternwirtschaft – dazu gibt es viele Beispiele in der Öffentlichkeit, das ist heute nicht mehr akzeptabel. Ich nenne keine Namen, aber jeder kann recherchieren, in welchen Fällen hunderte Millionen Dollar an bestimmte Firmen vergeben wurden – und viele fragen sich zurecht: Warum? Was war der Mehrwert?

Da solche Fälle immer mehr öffentlich debattiert werden, werden die Nachfragen immer gezielter und sorgen für einen Wandel im System. Das macht uns intern schlauer, zwingt uns zu intelligenteren Entscheidungen und innovativeren Beschaffungsprozessen für Beratungsfirmen, also Professional-Service-Anbietern.

Ich unterscheide zwischen greifbaren und nicht greifbaren Leistungen: Einen Gegenstand (z. B. U-Boote, Kampfjets) kauft man anhand konkreter Anforderungen ein. Aber bei Beratungsleistungen kauft man Kreativität, „Vordergrund-IP“. Kreativität ist sehr weit gefasst – für mich bedeutet sie vielleicht etwas anderes als für jemanden anders. Daher gilt es, Innovationen bekannt zu machen und mit passenden Ressourcen auch praktisch umzusetzen.

Früher reichte eine Ausschreibung für eine Komplettlösung. Heute sagt man: Moment! Wir machen das jetzt viel kontrollierter, wartbarer und risikoaverser, damit wir wirklich die Herausforderungen oder Probleme lösen können.

Zentrale Werte heißen jetzt Rechenschaft und Verantwortung – nicht mehr bei der beauftragten Firma, sondern bei der verantwortlichen Person im öffentlichen Dienst, die einen Auftrag ermöglicht hat. Ich bin selbst Beamter beim Government of Canada – und damit ist die Verantwortung klar.

Galen Low: „Paradigmenwechsel“ trifft es wirklich gut. Mir gefällt auch der Begriff „Vordergrund-IP“. Zu KI-Projekten: Wissen, Kreativität und Innovation sind zentrale, oft schwer fassbare Werte; nicht alles erzeugt einen messbaren Output. Dieser Paradigmenwechsel macht aber deutlich: Die Regierung – und das gilt nicht nur für Kanada – muss Nachvollziehbarkeit und Werthaltigkeit von Kooperationen sicherstellen; jeder investierte Steuerdollar muss einen spürbaren Mehrwert bringen.

Das ist nicht so einfach mit „Kam der U-Boot-Deal zustande oder nicht“, aber intern gibt es einen gründlichen Prüfprozess, damit das Geld wirklich Mehrwert schafft und keine Vetternwirtschaft entsteht.

Der Gedanke, dass im Zuge von KI-Lösungen oft noch gar nicht klar ist, wie die endgültige Lösung aussieht, macht diese Transparenz wichtiger denn je.

William Moroz: Die Leute kommen aus Überzeugung in den öffentlichen Dienst: Sie wollen einen Unterschied machen und allen Kanadiern dienen, indem sie sicherstellen, dass richtige Entscheidungen auch für die richtigen Gründe getroffen und priorisiert werden.

Von außen betrachtet, gibt es natürlich immer Meinungen, Kritik und verschiedene Agenden, die das beeinflussen. Innerhalb unseres Bereichs aber gibt es viele Kontrollen und Checks; das ist keine Bürokratie, sondern Sicherstellung, dass alles aus den richtigen Gründen und über jeden Zweifel erhaben abläuft. Wenn ein Zuschlag zu einer Beratungsfirma geht, muss das sauber begründet sein. Beziehungen spielen da keine primäre Rolle mehr.

Ausnahmen wie Ein-Quellen-Vergaben gibt's nur unter bestimmten Voraussetzungen und auch da wird geprüft: Wurden andere Anbieter einbezogen? Direkte Freundschaften sind kein legitimer Faktor mehr. Werden solche Fälle doch publik – und sie werden öffentlich –, sorgt das für Erklärungsnot und Embarrassment. Die Kultur lässt das heute kaum noch zu.

Galen Low: Die Toleranz ist deutlich geringer geworden.

Zu Vergabeprozessen… ich will aber auch mal die Perspektive wechseln: Es gibt das Klischee der langsam-reaktionären, pensionswartenden Beamten, aber die Realität sieht ganz anders aus. Die Leute, die man trifft, sind leidenschaftlich, innovativ und bringen große Kompetenz. Nicht das Erstellen einer Vision fehlt, sondern die Umsetzung – und da agiert die Regierung selbst als Projektleiter, um die Vision mit externer Unterstützung zu verwirklichen.

William Moroz: Absolut. Wir treiben die Vision voran und sorgen für innovative, zuverlässige Umsetzung zugunsten Kanadas. Wir sind verantwortlich für Erfolg – und das ist der Paradigmenwechsel: Die Toleranz ist gering, damit ausgewählte Firmen aus guten Gründen mit bewährten Prozessen zum Erfolg beitragen.

Galen Low: Lass uns tiefer in die Vergabeprozesse einsteigen. Beim letzten Mal ging es um das Auslaufen eines staatlichen Programms, das eine intelligente Lieferkette für die COVID-19-Impfstoffverteilung mit hohem Zeitdruck etabliert hat. Heute werden neue Projekte angestoßen, aber unter anderen Rahmenbedingungen als im Katastrophenfall. Wie läuft es heute ab, wenn eine Megainitiative von der Idee zur umsetzungsreifen Priorität wird? Funktioniert das anders seit KI?

William Moroz: Ich bin nicht beim PSPC, also kein Vergabeexperte. Aber ich kann sagen: Es kommt auf Zusammenarbeit an. Oft binden wir die Industrie frühzeitig ein, z. B. mit einer „Request for Information“ (RFI). Ich habe eine Vision, überlege ein Projekt und hole dann Feedback aus der Branche ein, ob wir richtig unterwegs sind. Es ist also von Anfang an ein Mitgestaltungsprozess.

Alle haben eine Meinung; man muss respektieren, dass jeder erfolgreich sein will. Die Kollaboration von Anfang an hilft enorm bei Validierung oder Kurskorrektur – oder erkennt, wenn eine Idee nicht trägt und man komplett umdenken muss.

Galen Low: Kollaboration ist ein gutes Stichwort. Als jemand, der aus dem Vertrieb kommt, war der RFI-Prozess immer ein Rätsel – warum investieren, wenn es keinen Zuschlag gibt? Aber es ist Teil der Zusammenarbeit: Visionen werden geteilt, der Markt kann äußern, wie er Probleme lösen würde. Daraus ergeben sich Rückmeldungen, die helfen, die Ausschreibung auf solide Beine zu stellen. Wer RFPs als oberflächliche Wunschlisten empfindet, unterschätzt den Aufwand und die Gespräche, die vorher geführt werden. Viel Kollaboration – intern und mit der Industrie – ist also längst passiert, bevor eine offizielle Ausschreibung erfolgt.

Auch als Programmleiter: Gibt es jetzt – durch KI – neue Überlegungen oder Dinge, auf die man besonders achtet? Beispielsweise: War ein Angebot nur schnell von ChatGPT basierend auf unserer RFP generiert? Gibt es besondere Anforderungen an Erfahrung oder Reputation bei KI?

William Moroz: KI kann definitiv eine Ausschreibungsantwort generieren. Aber ich komme wieder auf die KI-Halluzinationen zurück. Ist die Antwort korrekt? Wie prüft man Richtigkeit und menschliche Nachsteuerung? Wir nutzen viele leistungsfähige KI-Plattformen, darf aber keine Namen nennen. Das ergänzt die Recherche und stärkt unsere eigene Intelligenz – aber ist viel mehr als nur ChatGPT. Es wird validiert, ist prüfbar dokumentiert und dient immer dem Ziel, transparente, begründete Entscheidungen zu treffen – für alle Kanadier.

Galen Low: Gute Überleitung – was macht gute Zusammenarbeit aus, im Beschaffungsprozess, aber auch in der Umsetzung, gerade mit KI-Faktor? Wie sieht gesunde Kollaboration zwischen Staat und Privatwirtschaft heute aus? Besonders angesichts KI-gestützter Tools, Agenten und Plattformen? Berater wollen oft schnell, die Verwaltung muss mit Bedacht agieren – wie findet man ein gesundes Miteinander?

William Moroz: Offene, ehrliche Transparenz ist extrem wichtig. Es geht darum, ein Problem gemeinsam zu lösen. Die Problemdefinition ist klar und wir suchen gemeinsam nach Lösungen. Transparenz über das Problem und die Zusammenarbeit für ein nachhaltiges, wertstiftendes Ergebnis sind maßgeblich.

Ein Begriff, der sich jetzt etabliert, ist „AI Slop“. Wie früher beim „Data Slop“ – schlechte Daten produzieren schlechte Ergebnisse. Datenkompetenz wird immer wichtiger: Wissen, welche Daten man braucht, welche verfügbar sind und wie sie gefiltert und verarbeitet werden, beeinflusst die Entscheidungsqualität.

Ich behaupte sogar mutig, dass etwa 20 % der KI-Antworten falsch sind – und keiner weiß, wo genau diese 20 % sitzen. Früher ging ich, wie in der Branche üblich, von etwa 3 % Ungenauigkeit aus. Mit 3 % lebe ich, mit 20 % nicht.

Galen Low: Die Toleranz für Fehlerquote – besonders, wenn man nicht weiß, wo sie steckt.

William Moroz: Genau. Und dazu kommt: Die Regierung erwartet Transparenz von der Industrie – und umgekehrt. KI bringt Komplexität mit sich, Fehlerquoten werden schwerer fassbar. Neben Datenkompetenz geht es um Transparenz und Erklärbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Prüfbarkeit.

Oft beklagen Teams, dass Behördenkunden zu viele Fragen stellen, kein Vertrauen hätten – aber mit dem hohen Maß an Verantwortlichkeit bei öffentlichen Geldern ist das unvermeidlich. Niemand will öffentlich angeprangert werden. Daher ist die Rigorosität erklärbar und zu erwarten – und hilfreich für alle, die Steuern zahlen und von positiven Ergebnissen profitieren wollen.

William Moroz: Die Lehren aus der Vergangenheit haben uns dahin geführt, wo wir heute stehen – wir wenden sie in unserer Arbeit an. Autonome KI will menschlich gesteuert und geprüft werden. Mit der Zeit werden wir Best Practices entwickeln, aus Erfahrungen lernen und so klüger werden. Ich persönlich möchte keine Zeit mit Nacharbeit oder Verschwendung verbringen – Wertschöpfung steht im Mittelpunkt.

Mehr Daten ermöglichen fundiertere Entscheidungen. Die Wiederanwendung von Erfahrung und die Lernkurve müssen berücksichtigt werden.

Galen Low: Wir befinden uns im Lernprozess, wie man gemeinsam mit KI arbeitet. Das Kernprinzip ist gemeinsame Verantwortung, Rückverfolgbarkeit, Prüfbarkeit und offene Diskussionen – das ist die Grundlage guter Entscheidungen.

Eine Abschlussfrage: Du bist für mich der Inbegriff agiler Führung. Oft gilt der Staat als langsam, Berater wollen schnell. Wie sieht die Zukunft der Zusammenarbeit aus? Werden wir je das Gleichgewicht zwischen Innovationsdrang und der gebotenen Vorsicht eines öffentlichen Mandats finden? Wo beginnen wir?

William Moroz: Gute Frage. Dieses Gleichgewicht ist sehr fein und jedes Programm, jede Aufgabenstellung braucht ihre eigene Formel fürs richtige Maß. Es geht um Transparenz, Zusammenarbeit, Respekt und den sichtbaren Mehrwert – nicht um persönliche Beziehungen, sondern um kooperative Arbeit für einen nachhaltigen, übertragbaren Nutzen. Skalierbarkeit, Unternehmensweite Lösungen, Sicherheit und gemeinsame Erfolge gehören ebenso dazu. Projekte enden, Programme gehen weiter und wachsen.

Galen Low: Es gibt also keine Standardformel, sondern je nach Mission und Risiko ein flexibles Miteinander, gegenseitige Transparenz und Methoden. Geschwindigkeit und Bedacht müssen je nach Programm unterschiedlich gewichtet werden – das macht einen wertvollen Regierungspartner aus.

William Moroz: Genau. Diese Flexibilität bringt den Erfolg und die Bereitschaft, alles wieder von vorn zu machen. Die Beziehung entwickelt sich weiter, das Programm mündet in neue Mehrwerte – und mit den genannten Grundprinzipien schaffen wir beste Ergebnisse für alle Kanadier und rechtfertigen jeder ausgegebenen Steuerdollar.

Galen Low: Perfekt. William, vielen Dank für deine Zeit. Es war wieder ein Fest. Wo kann man mehr über dich erfahren?

William Moroz: Der beste Weg ist über mein LinkedIn-Profil. Ich freue mich über respektvolle und intelligente Diskussionen – bitte professionell bleiben! Ich bin offen für Austausch und freue mich auf spannende Gespräche.

Galen Low: Super! Williams LinkedIn findet ihr in den Shownotes. Bitte keine Trolle, aber kluge Gespräche sind willkommen. Nochmals danke, William, für deine Zeit und deine Einblicke. Es war großartig.

William Moroz: Vielen Dank.

Galen Low: Das war’s mit der heutigen Episode des Digital Project Manager Podcasts. Wenn es Ihnen gefallen hat, abonnieren Sie uns. Noch mehr praxisnahe Insights, Fallstudien und Playbooks gibt es kostenlos auf thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.