Was es wirklich braucht, um KI für Behörden zu entwickeln

Galen Low: Wenn Ihr Unternehmen darauf abzielt, Projekte mit Behörden zu gewinnen, weil Sie glauben, dass dort hilflose Bürokrat*innen sitzen, die sich leicht um ihr Budget bringen lassen, können Sie es gleich lassen. In modernen Verwaltungen ist inzwischen ein neues Paradigma eingezogen: Einige der talentiertesten und versiertesten Innovator*innen sind aus der Privatwirtschaft übergewechselt, um visionäre, mission-driven Initiativen voranzutreiben, die das Leben ihrer Mitbürger*innen verbessern.

In diesem neuen Paradigma stehen Verantwortlichkeit und Transparenz an erster Stelle, Prüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit sind Pflicht, und Vetternwirtschaft wird nicht mehr toleriert. Um zu beleuchten, wie man im KI-Zeitalter ein erfolgreicher Kooperationspartner der öffentlichen Hand wird, habe ich einen agilen Delivery-Spezialisten eingeladen, der seine Karriere in der Verwaltung begann, dann in die große Beratung wechselte und schließlich zurückkehrte, um intelligente Lieferketten zu implementieren, die Leben retten.

Gemeinsam räumen wir mit Mythen über Behördenteams und Berater auf, sprechen über die Auswirkungen von KI-gestützten professionellen Dienstleistungen auf die Beschaffungsprozesse der Verwaltung und erläutern, welches Verhalten und welche Denkweisen Projektteams verkörpern müssen, um auf Augenhöhe mit Regierungen zusammenzuarbeiten. Viel Spaß mit der Episode.

Willkommen zum Podcast des Digital Project Manager – die Sendung, die Ihnen als Leiter*in von Projektteams hilft, klüger zu arbeiten, smoother zu liefern und Ihre Teams im KI-Zeitalter souverän zu führen. Ich bin Galen, und jede Woche tauchen wir ein in praxisnahe Strategien, neue Trends, erprobte Frameworks und gelegentliche Anekdoten aus der Projektfront.

Ob Sie Mega-Transformationen leiten, KI-Workflows steuern oder einfach versuchen, das Chaos halbwegs im Griff zu behalten – hier sind Sie richtig. Und wenn Ihnen gefällt, was Sie von uns hören, abonnieren Sie uns doch gerne, wo auch immer Sie zuhören oder zusehen. Vielleicht hinterlassen Sie uns sogar eine Bewertung. Dann mal los.

Heute zu Gast: William Moroz, digitaler Delivery-Leiter mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Leitung von komplexen, geschäftskritischen Technologieinitiativen im öffentlichen Sektor, in der Telekommunikation und in Finanzdienstleistungen. Regelmäßige Hörer*innen erinnern sich vielleicht an unser Gespräch über die intelligente Lieferkette, die sein Team aufgebaut hat, um Kanadas COVID-19-Impfkampagne zu stützen.

Dieses Projekt brachte Teams der Regierung, Technologiepartner, Logistiker und Akteure im öffentlichen Gesundheitswesen zusammen, um lebensrettende Lieferungen transparenter, integrer und kontrollierter durchs Land zu bewegen. Heute hilft William, das KI-getriebene Delivery-Modell auf andere Bereiche der kanadischen Bundesregierung und auf internationale Kooperationspartner – unterstützt von einigen der besten Beratungsfirmen weltweit – zu übertragen.

William, willkommen zurück in der Sendung.

William Moroz: Schön, hier zu sein, Galen.

Galen Low: Ich freue mich sehr, dass du wieder da bist, vor allem weil ich es liebe, mit dir so viele unterschiedliche Themen anzugehen. Wir können über Technik sprechen, über Business, über Projektführung. Wir kommen beide aus der Beratungswelt, können also auch über Beschaffung und Vertrieb sprechen.

Ich denke, wir können ein wirklich vielschichtiges Gespräch in einer knackigen Runde führen und komplett den Wind entscheiden lassen, wohin es geht. Aber ich habe trotzdem einen kleinen Fahrplan vorbereitet, an den wir uns vielleicht orientieren. Zuerst möchte ich den Ablauf beleuchten, wie ein großangelegtes Behördenprojekt von einer Idee zur Priorität wird – besonders jetzt, wo KI Teil der Lösungen ist.

Dann möchte ich darüber sprechen, wie Organisationen aus der Privatwirtschaft vertrauensvolle, strategische Partner für den öffentlichen Sektor werden können, welche Verhaltensweisen und Missverständnisse sie ablegen müssen und welche ethischen und Governance-Prinzipien sie stärken sollten. Und zuletzt, wie die Zukunft solcher Zusammenarbeit aussieht, ob wir irgendwann das richtige Maß zwischen Tempo und Bedacht finden.

Wie klingt das?

William Moroz: Klingt super! Genau das passiert gerade. Es ist ein vielschichtiger, sich wandelnder Rahmen. Jeder Tag ist anders. Agilität und Flexibilität sind gefragt. Ich trage nicht mal mehr feste Termine im Kalender ein – alles ist in Bewegung. Man muss es nehmen, wie es kommt.

Galen Low: Outlook kommt da einfach nicht mehr mit.

William Moroz: Viel, viel zu schnell. Ich starte mal so: Es gibt viele „KI-Halluzinationen“. Wie stellen wir sicher, dass uns KI richtige Informationen liefert? Ist sie prüfbar? Wenn ich prüfbar sage, meine ich, dass wir Sicherheit brauchen, dass wir fundierte Entscheidungen treffen, basierend auf echten Daten. Das verhindert, dass wir als faul gelten, und gibt uns extra Vertrauen. In der kanadischen Regierung bin ich als Senior Advisor tätig.

Wir haben viele sehr kluge Leute. Das Klischee des träge bürokratischen Beamten stimmt einfach nicht. Unsere Leute sind top ausgebildet, hoch engagiert, an der Front und packen echte Probleme konkret an.

Wir setzen uns zusammen – Business, Technik – und fragen: Was sind die Probleme? Wo ist der Nutzen? Was ist unsere Value Proposition? Service ist das zentrale Thema. Den Job erledigen, und zwar im Dienst für alle Kanadier*innen. Es geht nicht um ROI im Sinne von Geld, sondern von Service und öffentlichem Auftrag.

Früher hieß es: Lass uns eine Ausschreibung machen, Anforderungen zusammentragen, mit Beschaffern arbeiten, dann liefert ein Dienstleister schlüsselfertig. Heute brauchen wir mehr Leute, mehr Hände, mehr Füße, können aber keine unbefristet einstellen für befristete Programme. Das Management bleibt beim Staat, wir wissen, was zu tun ist, bringen die Leidenschaft mit – brauchen aber Verstärkung auf Zeit.

Öffentliche Mittel sind Steuergelder, die verantwortungsvoll eingesetzt werden müssen. Wir nutzen gezielt das Know-how bestehender Ressourcen, um Beratungen oder Dienstleistende strategisch durch den Prozess zu führen. So können wir mit Kontrolle über Zeitplanung, Prioritäten, Vorgehen und Wertschöpfung bestmöglich steuern. Es geht um die richtigen Leute, den richtigen Ansatz, und Kommunikation.

Im kanadischen Staat gibt es keine Partnerschaften – wir haben Kollaborierende, die wir durch faire Vergabeverfahren auswählen, nicht allein nach Preis, sondern nach Qualität, Expertise und Fähigkeit, für Kanada einen Unterschied zu machen.

Galen Low: Das fasst es super zusammen. Lass uns rauszoomen. Ich stelle mal eine pikante Frage: Über Regierungen gibt es das Stereotyp, sie seien langsam, bürokratisch, veraltet. Beratungen gelten als teuer, vereinnahmend, stark in PowerPoint, aber wirkungslos in der Umsetzung. Du kennst beide Seiten und hast auch deren Zusammenspiel erfahren:

Sind Kooperationen von Regierung und großen Beratungen nur eine Endlosschleife, die Steuergeld verschwendet? Oder verdecken diese Stereotype echte Erfolge dieser Zusammenarbeit?

William Moroz: Da muss ich tief durchatmen, Galen.

Ich sprach vom Paradigmenwechsel – die alten Seilschaften, Vetternwirtschaft, das alles wird öffentlich aufgearbeitet, ist nicht mehr akzeptabel. Riesige Summen gingen an gewisse Firmen, und die Öffentlichkeit fragt jetzt zurecht, welcher Nutzen dabei herauskam.

Durch die öffentliche Kontrolle wird hinterfragt, wertschöpfungsorientierter gearbeitet und innovativer beschafft. Man trennt das Greifbare vom Immateriellen: Ein Produkt kauft man nach klaren Spezifikationen, Dienstleistungen sind kreativer Mehrwert – aber was darunter zu verstehen ist, muss sauber hergeleitet und bewiesen werden.

Früher hieß es: Komplettpaket umsetzen lassen. Heute ist wesentlich mehr Steuerbarkeit, Wartbarkeit und Risikominimierung verlangt, damit am Ende auch tatsächlich geliefert wird. Die Verantwortung liegt nicht allein beim beauftragten Unternehmen, sondern bei der Person, die die Beauftragung ermöglicht hat – letztlich beim öffentlichen Dienst.

Galen Low: Interessant: Paradigmenwechsel und „foreground IP“. Gerade mit KI-Projekten steckt viel Kreativität, Wissen und Innovation drin, nicht immer ein greifbares Ergebnis. Die Verantwortung, den Wert nachzuweisen, liegt auf Regierungsebene, und der Fokus auf Transparenz sowie auf die Verhinderung von Günstlingswirtschaft sichert, dass Steuergelder tatsächlich Nutzen für die Bürger*innen stiften.

Das ist gerade in der KI-Ära wichtig, wo man oft noch nicht mal weiß, was genau eigentlich „gekauft“ wird. Aber der Transformationsprozess läuft, und es ist kein finanzieller „Black Box“-Prozess mehr.

William Moroz: Viele treten in den Staatsdienst, um zu gestalten und zu dienen, und bemühen sich nach Kräften um richtige Entscheidungen und Prioritätenbildung. Von außen gibt es natürlich immer Meinungen, Kritik, auch unterschiedliche Interessen. Aber wir haben zahlreiche Kontrollmechanismen, und das ist keine Bürokratie, sondern stellt sicher, dass alles korrekt und unangreifbar läuft – auch bei der Auftragsvergabe.

Frühere „Gefälligkeiten“ sind kaum mehr möglich. Auch Einzelvergaben unterliegen Prüfungen und vergleichenden Angeboten, sodass am Ende die Gründe offengelegt werden. Wenn so etwas öffentlich wird, ist Erklärungsbedarf nötig und das will niemand. Die Kultur duldet das nicht mehr.

Galen Low: Ja, die Toleranz ist da viel geringer geworden.

Zum Thema Beschaffung möchte ich noch kommen. Aber zuvor: Mir ist wichtig, dass, wie du sagst, in der Verwaltung viele engagierte, innovative Köpfe arbeiten, die die stereotype Vorstellung des träge-bequemen Beamten geradezu widerlegen. Sie treiben viele Innovationen voran und sind in der Umsetzung federführend, oft braucht es dann nur noch zusätzliche Kapazität von außen, um Visionen zu verwirklichen.

William Moroz: Wir treiben die Vision, identifizieren innovative Wege zur Sicherstellung der Umsetzung zum Wohl Kanadas. Die Verantwortung für Leitung und Erfolg liegt bei uns, und das ist der Wandel: Die Auswahl der richtigen Unternehmen erfolgt gegen Prozessen, die auf nachhaltigen Erfolg ausgerichtet sind.

Galen Low: Lass uns tiefer auf den Beschaffungsprozess eingehen – und danach, wie man heute ein guter Kooperationspartner für die öffentliche Hand wird. Die Privatwirtschaft ist mit Vorurteilen nicht erfolgreich. Bei deinem letzten Besuch im Podcast hast du noch Projekte zur intelligenten Lieferkette abgeschlossen. Welche Schritte sind heute nötig, damit ein Großprojekt von der Idee auf die Prioritätenliste und schließlich zum Ausschreibungsverfahren gelangt? Unterscheidet sich das durch den KI-Faktor?

William Moroz: Ich bin kein Vergabeoffizier, kenne die Details nicht, aber grundsätzlich steht Kollaboration im Vordergrund. Oft holen wir frühzeitig über Marktanfragen (Request for Information, RFI) Meinungen aus der Industrie ein, zeigen unsere Vision auf, lassen das Feedback einfließen und können so den Kurs anpassen oder, falls nötig, korrigieren. Das hilft, um früh zu validieren oder zu justieren.

Galen Low: Die RFI-Phase ist vielen in der Privatwirtschaft ein Rätsel – warum in Prozesse investieren, wo es noch nichts zu gewinnen gibt? Aber es geht um Kollaboration: Die Vision wird geteilt, Unternehmen können Feedback geben, und dieses Austauschformat beeinflusst, wie eine Ausschreibung am Ende aussieht. Viel mehr interne wie externe Gespräche finden statt, viel Sorgfalt steckt dahinter.

Und direkt auf Ausschreibungen zu reagieren, ohne das frühe Stadium mitzuerleben, lässt oft vergessen, wie viel Vorbereitung und Dialog bereits hineingeflossen ist. Auch wenn du kein Vergabeoffizier bist: Gibt es besondere Überlegungen, seit KI ein Thema ist? Beispielsweise die Frage, ob etwaige Angebote mittels KI (ChatGPT u. ä.) erstellt wurden? Welche Nuancen bringt KI mit?

William Moroz: KI kann natürlich eine Angebotsantwort generieren. Aber: „KI-Halluzinationen“ – wie validieren wir die Korrektheit dieser Antworten? Es muss menschlich geprüft und mit starken, zugelassenen KI-Werkzeugen unterlegt werden. Für uns ist das ein zusätzlicher Baustein in Forschung und Intelligenz. Es geht dabei stets um Prüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit, damit echte Mehrwerte für alle Kanadier*innen entstehen.

Galen Low: Gutes Stichwort für die Zusammenarbeit: Was macht eine gute Kollaboration aus – sowohl während der Beschaffung als auch in der Umsetzung, vor allem mit Blick auf KI? Wie sieht heute eine gesunde, nachhaltige Kooperation zwischen Verwaltung und Wirtschaft aus? Viele Firmen wollen Geschwindigkeit, Innovation, „Move fast and break things“ – doch hohe Anforderungen an Kontrolle stellen sich dem entgegen. Was sind die wichtigsten Merkmale einer guten Zusammenarbeit?

William Moroz: Offenheit und Ehrlichkeit sind gefragt! Wir haben eine Problemlage, suchen nach einer Lösung, sind transparent und wollen auf Augenhöhe ein nachhaltiges, wertorientiertes Ergebnis erreichen. Ein neuer Begriff ist „KI-Müll“ (AI Slop). Früher sprach man bereits von Datenmüll. Schlechte Daten führen zu schlechten Ergebnissen. Datenkompetenz gewinnt zunehmend an Bedeutung – also zu wissen, welche Daten relevant sind, wie sie aufbereitet werden und wie ich daraus Entscheidungen ableite.

Ich schätze: Rund 20% der mit KI generierten Abfragen sind wahrscheinlich falsch! Die große Frage: Wo genau im Datenstrom treten diese Fehler auf? Früher galt 3% Fehlerquote als akzeptabel, heute bewegen wir uns im KI-Bereich im schlimmsten Fall bei 20%.

Galen Low: Sehr spannend – Datenmüll war schon vorher das Problem, und die KI „lernt“ davon. Die Fehlertoleranz ist eine echte Herausforderung.

William Moroz: Und besonders problematisch ist, wenn man nicht weiß, wo die Fehler im System liegen. Die Toleranz für solche Fehler ist gering, speziell wenn Verantwortung übernommen werden muss.

Galen Low: Zurück auf die Zusammenarbeitsebene: Transparenz ist das A und O – von beiden Seiten. Mit KI steigen Komplexität und Fehlermöglichkeiten; es kommt darauf an, die Funktionsweise, die Herkunft der Daten und die Ableitungen zu erklären, also auf Nachvollziehbarkeit und Prüfbarkeit.

In Projekten mit der öffentlichen Hand begegnete mir oft die Klage privater Teams, ständig hinterfragt zu werden. Doch bei genauer Betrachtung ist das legitim: Die Rechenschaftspflicht ist enorm, und niemand möchte am Ende negativ in die Schlagzeilen geraten. Wer mit Behörden arbeitet, sollte diese Anforderungen erwarten – und als Steuerzahler*in sogar schätzen!

William Moroz: Eben – aus vergangenen Erfahrungen lernen! Wir bündeln heute die Lehren und führen daraus unsere Programme zum Erfolg. Ein weiterer Aspekt ist autonome KI: Wir als Menschen müssen die Governance übernehmen, bewusst steuern und mit der Zeit Best Practices herausbilden. Ich vermeide nach Möglichkeit Nacharbeit, denn sie bringt keinen Mehrwert. Mit der Zeit und durch Dazulernen steigert sich die Verlässlichkeit von KI-basierten Lösungen.

Galen Low: Wichtig – wir lernen alle noch den richtigen Umgang mit KI, ob generativ, agentenbasiert oder autonom, in gemischten Teams. Im Kern steht: Wir sind gemeinsam verantwortlich, brauchen Nachvollziehbarkeit und erklären uns gegenseitig, wie wir zu Entscheidungen kommen.

Und: Du bist aus meiner Sicht ein agiler Champion – du magst keine Nacharbeiten, keine Sackgassen, keine Doku um der Doku willen. Gleichzeitig gilt immer noch das Vorurteil: Regierung ist langsam, Unternehmen wollen Tempo. Wie sieht die Zukunft der Zusammenarbeit aus – finden wir ein Gleichgewicht zwischen Innovationsdrang und der gebotenen Vorsicht? Wie kommen wir da hin?

William Moroz: Ein sehr gute Frage!

Dieses Gleichgewicht ist ein empfindliches, das sich je nach Problem oder Programm definiert. Ein allgemeines Patentrezept gibt es nicht. Faktoren wie Transparenz, Kollaboration, Respekt und Wertschöpfung sind dabei zentral. Es geht nicht um persönliche Beziehungen, sondern gemeinsames Arbeiten an nachhaltigen, skalierbaren Lösungen, die auch für künftige Programme verwendet werden können – also unternehmensweit, sicher, belastbar und feierwürdig. Jedes Programm hat einen Anfang und einen Übergang, Projekte enden, Programme entwickeln sich weiter.

Galen Low: Das gefällt mir, insbesondere, dass es keine Formel gibt, sondern Flexibilität. Erfolgreiche Kollaboration heißt, die Mission zu verstehen, offen mit Risiken umzugehen und gemeinsam Erfolge für beide Seiten anzustreben – für größere, bessere nächste Projekte. Die Bereitschaft, mal schnell, mal langsam zu gehen, zeichnet wertvolle Kooperationen aus.

William Moroz: Ganz genau. Nur dann stellen sich nachhaltige Erfolge ein. Und: Würden wir es wieder tun? Antwort: Ja!

Galen Low: Eine schöne Sichtweise! Beziehungen und Programme wachsen weiter, Neuerungen werden weitergetragen.

William Moroz: Genau – mit den zuvor besprochenen Basiselementen als Fundament der Zusammenarbeit mit klarer Missionsorientierung. Nicht nur das Ergebnis, sondern der Weg dorthin zählt, um die besten Resultate für alle Kanadier*innen zu erreichen, insbesondere angesichts des eingesetzten Steuergeldes.

Galen Low: Boom. Großartig! William, vielen Dank für deine Zeit. Für Hörer*innen, die mehr erfahren wollen: Wo findet man dich am besten?

William Moroz: Mein LinkedIn-Profil ist wohl der beste Weg zur Kontaktaufnahme. Gerne auch für Kollaborationen, Meinungs- und Fachtausch – aber bitte stets respektvoll und professionell. Ich freue mich auf gute Gespräche.

Galen Low: Boom. Perfekt!

William's LinkedIn-Profil gibt's in den Shownotes. Bitte bleibt respektvoll! William, es ist immer wieder eine Freude. Danke für deine Zeit und Einsichten. Es war ein Vergnügen.

William Moroz: Vielen Dank.

Galen Low: Das war's für heute – der Digital Project Manager Podcast. Wenn es Ihnen gefallen hat, abonnieren Sie uns. Für weitere Praxistipps, Fallstudien und Playbooks: Jetzt kostenlosen Account auf thedigitalprojectmanager.com erstellen.

Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.