Wie man Zusammenarbeit über Kulturen hinweg in verteilten Projektteams fördert

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, Kompetenzen aufzubauen, Selbstbewusstsein zu stärken und zu vernetzen – damit wir den Wert von Projektmanagement in einer digitalen Welt erhöhen können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir über internationale Zusammenarbeit und darüber, wie man leistungsstarke, verteilte Projektteams entwickelt, die mehrere Arbeitskulturen vereinen. Mit dabei sind heute zwei Vorreiterinnen aus der internationalen Projektmanagementwelt, Yasmina Khelifi und Mayte Mata Sivera.

Yasmina ist eine leitende Projektmanagerin in der Telekommunikationsbranche mit Sitz in Frankreich, Podcasterin und begeisterte Bloggerin. Mayte leitet ein PMO, führt ein internationales Team und ist zudem eine profilierte Rednerin.

Yasmina, Mayte – herzlichen Dank, dass ihr heute dabei seid.

Mayte Mata Sivera: Vielen Dank, dass wir dabei sein dürfen.

Yasmina Khelifi: Danke, Galen, dass wir mitmachen dürfen.

Galen Low: Ich freue mich sehr, denn für meine Zuhörer:innen, die vielleicht ein wenig abgeschottet waren – ihr beide dominiert gerade meinen gesamten LinkedIn-Feed! Ich weiß, dass ihr zusammengearbeitet habt. Ihr habt ein Buch veröffentlicht, wart auf Konferenzen, habt präsentiert. Kurz gesagt: Ich glaube, das Universum wollte, dass ihr bei meinem Podcast dabei seid. Also danke – ich schätze es sehr, dass ich euch beide zur gleichen Zeit hier habe, um über Projektmanagement zu fachsimpeln.

Ich wollte direkt mit einer spannenden Frage starten, um in die Diskussion einzusteigen, und vielleicht gleich ein wenig Kontroversen lostreten, aber vor allem Mehrwert bringen.

Meine Frage ist folgende: Ihr beide arbeitet schon seit längerem an internationalen Projekten und teilt eure Erfahrungen. Basierend auf euren Erfahrungen: Was sind eurer Meinung nach die größten Hürden, die den Erfolg von standortübergreifender interkultureller Zusammenarbeit in internationalen Projekten begrenzen?

Yasmina Khelifi: Ich würde sagen, es gibt zwei Hauptbarrieren.

Zum einen sind wir überzeugt, dass wir alle Profis sind – aber die Bedeutung von Professionalität variiert je nach Person, Branche, Land und Kultur. Für manche bedeutet es, alle E-Mails zu beantworten, auch am Wochenende – und wenn man das nicht tut, wird man als unprofessionell angesehen. Für andere ist Professionalität vielleicht der ausschließliche Gebrauch von E-Mails anstelle von Messaging-Tools. Das ist die erste Annahme.

Die zweite Barriere ist zu glauben, dass wir selbst keinerlei Annahmen haben – das stimmt nicht, denn als Menschen haben wir immer Annahmen über andere Kulturen. Das sind meine zwei größten Barrieren, die mir über die Jahre begegnet sind.

Galen Low: Ich finde es großartig, dass du das ansprichst – dieses Thema von Voreingenommenheit oder unbewusster Voreingenommenheit. Und auch die Begriffswahl, denn ehrlich gesagt habe ich das schon so oft gesagt: Wir sind doch alle Profis, aber was bedeutet das eigentlich? Gerade bei der Arbeit über Kulturen hinweg gehen wir oft davon aus, dass wir dasselbe meinen, aber wir haben es gar nicht für alle definiert. Das gefällt mir.

Mayte, wie sieht es bei dir aus?

Mayte Mata Sivera: Das ist richtig. Hinzu kommen noch grundlegende Dinge wie Zeitverschiebung oder Kommunikationsbarrieren durch unterschiedliche Akzente oder Ausdrucksweisen. Was mich aber besonders beschäftigt, sind die kulturellen Unterschiede. Und das wird zum Beispiel deutlich, wenn die Collegesport-Saison beginnt.

Wie oft haben wir in einem Meeting am Montag dieses Smalltalk über Sportereignisse vom Wochenende? Ich glaube, dieser kulturelle Unterschied ist manchmal ein Hindernis, denn er hindert uns daran, Verbindungen zu Teammitgliedern herzustellen, die keinen College-Sport verfolgen.

Galen Low: Das kenne ich auch, denn ehrlich gesagt, ich bin gar nicht sportlich.

Wir halten Smalltalk, um das Team zu verbinden und ein Gefühl der Kameradschaft zu schaffen, aber ich bin oft die Person, die fragt: Was ist eigentlich Super Tuesday? Und ich halte lieber den Mund. Am Ende bewirkt dieser Smalltalk oft das Gegenteil.

Das, was eigentlich verbinden soll, treibt uns auseinander, weil alle über Sportstatistiken lachen und reden, und ich denke „Na gut, nachher spreche ich mal Cricket an und schaue, was passiert“.

Mayte Mata Sivera: Das ist schon ein guter Versuch.

Galen Low: Umgekehrter Smalltalk. Ich liebe das – es gibt so viele Dinge, auf die man achten sollte. Gerade bei internationaler, interkultureller Zusammenarbeit nehmen viele an, dass alles wie gewohnt läuft. Wir müssen nicht extra aufpassen oder eine zusätzliche Bewusstseinsebene in unsere Interaktionen bringen.

Wir sind eben so wie wir sind und regeln das unterwegs. Aber beides – worüber ihr gesprochen habt – sind enorm wichtige Dinge, die man vorher bewusst machen sollte. Und wie alles Gute: Nicht perfekt sein, bevor das Projekt startet, aber bewusst darauf achten. Vielleicht sollten wir aufhören, in jedem Standup über US-Football zu reden. Was könnte stattdessen Thema sein? Und alle holen wir mit ins Boot. Das finde ich richtig gut.

Vielleicht spulen wir ein bisschen zurück: Projekte, die Grenzen überschreiten, gab es schon immer, aber die enge Zusammenarbeit in Teams über Ländergrenzen hinweg ist ein modernes Konzept. Alle befinden sich im gleichen Kanal auf Slack oder Teams – auch deine Bemerkungen, Yasmina, zu E-Mail vs. Messaging. Oder die Zusammenarbeit an User Stories in JIRA oder beim selben Standup.

Ob es nun um Football oder Cricket geht: Das alles erfordert ein tieferes Maß an Kameradschaft, Vertrautheit und Empathie. Zurück zu den Barrieren und Herausforderungen für internationale Remote-Arbeit: Welche Verantwortung hat die Projektleitung, eine sichere, inklusive Teamkultur zu schaffen – und warum liegt das überhaupt in ihrer Verantwortung?

Mayte Mata Sivera: Ich übernehme das gerne, denn Vielfalt und Inklusion im Team sind mir sehr wichtig. Als Projektleiter:innen steuern wir nicht nur Meetings, Projekte und Risiken, sondern auch Menschen. Wir müssen dafür sorgen, dass sich alle zum Team zugehörig fühlen und einen sicheren Raum vorfinden, in dem sie Themen offen ansprechen können.

Deshalb betone ich Inklusion – etwa beim Standup darauf zu achten, Themen zu wählen, mit denen sich alle identifizieren können, oder Themen, bei denen das Smalltalk-Interesse für alle da ist.

Auch bei Missverständnissen: Ein Witz in Team oder Slack – je nach kulturellem Hintergrund kann etwas, das für einen lustig ist, für andere unverständlich oder sogar beleidigend wirken. Als Projektleitung müssen wir dieses kulturelle Bewusstsein mitbringen und dafür sorgen, dass sich alle im Meeting und im Chat einbezogen und sicher fühlen und das Gefühl haben, Teil des Teams zu sein.

Galen Low: Wenn ich jetzt als Advocatus Diaboli frage: Was, wenn es mir egal ist? Wenn ich als Projektmanager denke: Solange die Arbeit erledigt wird, ist alles gut – ist doch egal, ob Leute über Football verstehen, oder Witze nicht alle erreichen. Was macht das eigentlich für einen Unterschied für die Projektleitung, wie das Team sich fühlt?

Mayte Mata Sivera: Letztlich geht es um den Projekterfolg.

Ich messe Erfolg nicht nur an Qualität, Zeit und Budget. Es zählt auch, dass Menschen sich äußern können. Wer sich nicht sicher fühlt oder nicht wertgeschätzt fühlt, entwickelt vielleicht Burnout oder wird nicht offen aussprechen, wo es Risiken gibt oder wenn etwas schiefläuft. Dann werden Probleme nicht rechtzeitig sichtbar.

Yasmina Khelifi: Genau! Ich möchte Maytes Ausführungen noch ergänzen: Solange alles läuft, denkt man, es sei egal, ob alle integriert sind. Doch sobald im Projekt Schwierigkeiten auftauchen, ist ohne eine sichere, vertrauensvolle Zusammenarbeit die Bereitschaft gering, gemeinsam Lösungen zu suchen.

Und noch etwas: Wir reden immer viel über Kultur, aber wie Mayte eingangs sagte, ist es auch wichtig, bei der Sprache anzusetzen. Englisch ist Standardsprache im Business, aber nicht überall auf demselben Niveau verstanden.

Deswegen ist es wichtig, „Global English“ oder „Globish“ zu sprechen und darauf zu achten, wie kommuniziert wird. Ich habe zum Beispiel viel mit Briten gearbeitet und bekam mal eine sehr lange, schwer verständliche E-Mail. Es war unbequem, damit umzugehen.

Wenn ich mit französischsprachigen Kollegen arbeite, vereinbaren wir: Das Meeting ist auf Englisch, aber bei Problemen können wir auf Französisch wechseln und ich übersetze. Solche Kleinigkeiten sind wichtig, denn was für einen selbstverständlich ist, ist es für andere oft nicht.

Galen Low: Englisch ist weit verbreitet, aber es ist eine komplexe Sprache. Sie ist meine Muttersprache, aber selbst ich wundere mich, wie ich sie gelernt habe – Aussprache, Grammatik, alles scheint willkürlich. Sorry an alle Englischsprecher – unsere Sprache ist eigentümlich! Aber ich liebe das Gemeinschaftsgefühl: Wir reden Englisch, auch wenn es nicht Muttersprache ist, und helfen einander.

Diese Bereitschaft und das gegenseitige Unterstützen in der Sprache sind wichtig – so wachsen wir zusammen. Das fördert die Kommunikation, kann aber auch Herausforderungen bringen – daran können wir gemeinsam arbeiten.

Du hast einen Punkt angesprochen, auf den ich gerne zurückkäme, eigentlich wollte ich ihn erst auslassen, aber er ist wichtig: Diskriminierung wegen mangelnder Englischkenntnisse in internationalen Teams. Zum Beispiel: Ein Teammitglied spricht nicht so gut Englisch, andere denken, das sei deren Problem − große, unverständliche E-Mails werden verschickt, ohne Rücksicht. Wie kann man sich als Betroffener verhalten?

Mayte Mata Sivera: Es gibt Tipps für Projektleitung und für die, die Englisch als Zweitsprache nutzen.

Für Projektleitende: Gewöhne dich an verschiedene Akzente und Ausdrucksweisen deiner Teammitglieder. Ich selbst spreche manche Wörter seltsam aus, aber mein Team versteht mich mit der Zeit. Plane Einzelgespräche oder lockere Gespräche ein, um diese Hürden zu verringern.

Ich selbst spreche extrem schnell – besonders, wenn ich für ein Thema brenne. Ich versuche, bei formellen Präsentationen mein Sprechtempo zu messen und bei schwierigen Wörtern einfacher Wörter zu wählen.

Yasmina Khelifi: Ich bestätige Maytes Tipps – als Spanierin oder Französin spricht man vermutlich schneller. Es gilt also: Selbstreflexion über eigene Kommunikationsweise und mögliche Hindernisse. Bei neuen Partnern erkläre ich, wie ich kommuniziere: „Ich sende viele E-Mails, ihr erreicht mich am besten per A oder B. Am Wochenende lese ich keine E-Mails.“ So expliziere ich den Kommunikationsstil und fordere andere auf, das ebenfalls zu tun.

Galen Low: Ich finde das super, und heute wird das Normalität. Wegen Remote-Arbeit und Zeitzonenverschiebungen, unterschiedliche Arbeitszeiten und -orte ist es hilfreich, offen über Präferenzen zu sprechen. Früher war das seltsam, heute ist es gang und gäbe. Das verbessert die Zusammenarbeit enorm.

Ihr seid beide erfahrene Rednerinnen – wenn ich zu einem Publikum spreche, dessen Hintergrund ich nicht kenne, passe ich meine Botschaft, meine Sprache und mein Tempo so an, dass sie ankommt. Im Unternehmenskontext geht es oft aber nur um Effizienz: schnell sprechen, schnell fertig werden – doch gerade durch Verlangsamung erreichen wir oft das bessere Verständnis und damit mehr Fortschritt.

Das ist ein guter Übergang: Wir reden über Selbstwahrnehmung, was für die gesamte Diskussion wichtig ist. Kulturunterschiede zu verstehen und die Arbeitspräferenzen zu thematisieren, bedeutet oft: Man muss tiefer graben. Wenn Projektleitende mehr über die internationale Teamkultur lernen möchten, wie gelingt das? Passiert das automatisch? Gibt es Workshops zum Austausch über Kulturen?

Yasmina Khelifi: Für mich gibt es mehrere Möglichkeiten. Es gibt interkulturelle Trainings, die manche für nutzlos halten. Anfangs dachte ich das auch, aber ich hatte das Glück, ein solches Training zu machen, und dadurch mehr Selbstsicherheit gewonnen. Gerade wenn man mit schwierig zu verstehenden Kolleg:innen aus anderen Ländern zusammenarbeiten muss, hilft es, sich Tipps von „Kulturmentoren“ zu holen – Kolleg:innen, die bereits Erfahrung mit dieser Kultur haben. Beim ersten Meeting erkläre ich dann meine Arbeitsweise und stelle gezielte Fragen im Verlauf der Zusammenarbeit.

Galen Low: Ich liebe das Wort „Kulturmentor“. Viele meinen, man kann einfach loslegen – aber gezielte Vorbereitung, sei es durch einen Kurs oder Gespräche im Netzwerk, bilden eine wertvolle Grundlage. Beim Gedanken an Spione, die sich schnell anpassen müssen, wird klar: Es ist möglich, sich mit Intentionalität rasch Wissen anzueignen und davon zu profitieren, gerade als Projektleitung.

Yasmina Khelifi: Es gibt aber noch die Organisationskultur! Sie beeinflusst, wie gearbeitet wird. Wenn du einen Kurs über die französische Kultur gemacht hast, gelten vielleicht nicht alle Regeln in meinem Unternehmen, denn wir arbeiten mit vielen Nationalitäten zusammen und nutzen viele englische Begriffe, auch auf Französisch. Das prägt die Zusammenarbeit ebenso.

Galen Low: Ein wichtiger Gedanke – dass nicht nur Landes-, sondern auch Organisationskultur entscheidend ist. Selbst zwischen US-Bundesstaaten gibt es Unterschiede. Und wie zu Beginn: Was bedeutet professionell? Jede Organisation legt das unterschiedlich aus – lange Slack-Nachrichten statt E-Mails sind da ein Beispiel.

Mayte, hast du Tipps, wie man als Teammitglied mehr über die Kultur der anderen erfährt?

Mayte Mata Sivera: Man sollte sich über den eigenen Kenntnisstand bewusst sein, demütig nachfragen und echtes Interesse zeigen. Zum Beispiel habe ich vor einer Geschäftsreise nach Korea Kolleg:innen gefragt: Wie ist der Dresscode, wie ist das Meeting-Setup? Die Hierarchie dort ist sehr wichtig. Es gibt einen Timer am Tisch, jede:r hat fünf Minuten Redezeit – in Spanien gibt es oft mehrere Stimmen gleichzeitig. Ich habe mit richtigen Worten Fragen gestellt und Interesse signalisiert, und das wurde positiv aufgenommen. Es geht nie um Klatsch oder Bewertung, sondern ums Lernen und Respektieren.

Galen Low: Wenn man an Gastfreundschaft und Handelswege – wie die Seidenstraße – zurückdenkt: Es geht um Neugier und Offenheit. Wir haben nur kurz Zeit miteinander, aber das heißt nicht, dass man nichts voneinander lernen möchte oder kann. Es ist eine Gelegenheit, als Menschen zusammenzuwachsen. Diese Haltung – neugierig zu sein, nicht zu glauben, man sei überlegen, sondern lernen zu wollen – ist ein zentraler Punkt. Man kann auch von der anderen Seite lernen – nicht nur amerikanische Sportbegriffe aneignen, sondern auch über Hobbys, Sportarten und so weiter aus anderen Kulturen. Das hebt die Zusammenarbeit deutlich an. Und wie Yasmina sagte: Gerade wenn es schwierig wird, zeigt sich der Wert einer starken Teamkultur.

Yasmina Khelifi: Es braucht Zeit. Auch Fehler passieren, aber wie Mayte sagte: Wer die Einstellung hat, von anderen lernen zu wollen, der gestaltet die Zusammenarbeit positiv.

Galen Low: Ich ändere mal meine nächste Frage: Angenommen, die Projektleitung lernt über die Kulturen im Team – was fängt man mit diesem Wissen an, und wie kann man das gesamte Team einbeziehen, sodass es nicht nur einige wenige interessiert?

Mayte Mata Sivera: Das habe ich erlebt, als ich in Spanien mit internationalen Teams arbeitete. Ich habe mein Team freundlich erklärt, warum das wichtig ist. Widerständen bin ich mit spielerischen Maßnahmen begegnet, zum Beispiel mit einem kulturellen Quiz (Trivial Pursuit). Das weckt Neugier und Bewusstsein in lockerer Atmosphäre. In den USA sind auch „Potlucks“ populär: Jeder bringt eine Speise aus seiner Heimat mit – vielleicht aus dem Bundesstaat, der Heimat der Großmutter auf den Philippinen oder der mexikanischen Kultur. Essen verbindet und ist ein niederschwelliger Einstieg für interkulturellen Austausch. Das ist meine praktische Erfahrung, wie man Inklusion fördert.

Galen Low: Essen ist ein tolles Beispiel – alle essen, alle haben andere Gerichte, und dahinter stehen Geschichten. Meistens bedeutet das auch gemeinsame Zeit abseits des Arbeitsalltags. Das finde ich großartig.

Vielleicht könnt ihr eine Erfahrung schildern, bei der es zu einem kulturellen Konflikt kam und wie ihr ihn gelöst habt?

Yasmina Khelifi: Ich teile gern zwei Geschichten. Die erste: Mit einem britischen Kollegen, nennen wir ihn Brian, wollte ich für das Projekt einen Service testen. Dafür brauchte Brian die Unterstützung von Joe, der in einem afrikanischen Land sitzt. Joe bekommt so viele Mails, dass er sie nicht alle beantworten kann. Ich wusste aus Erfahrung, dass Messaging oder ein Anruf effektiver sind als E-Mail. Als Brian dann einfach eine Mail schickte und keine Antwort bekam, habe ich die Kommunikation erleichtert, einen Call organisiert, sodass wir gemeinsam testen konnten. Es ist kein direkter Konflikt, sondern ein Beispiel für unterschiedliche Arbeitsweisen und die Bereitschaft zur Anpassung. Manche Organisationen sind extrem prozessorientiert – hier braucht es Offenheit für Flexibilität.

Das zweite Beispiel betrifft Eskalation: Ich habe viel mit britischen Kolleg:innen gearbeitet. An einem Beispiel: Mark sitzt neben Fred im Büro. Mark kommt mit Fred nicht gut klar und mailt deshalb direkt an Freds Vorgesetzten – obwohl sie nebeneinandersitzen. Das sorgte für Unverständnis und Unmut seitens Fred. Unterschiedliche Auffassung von Eskalation und Harmonie: Für manche ist eine direkte Ansprache selbstverständlich, für andere ist es typisch, gleich die nächsthöhere Stelle einzubinden.

Galen Low: Großartige Beispiele! Im ersten Fall sieht man die Unterschiede zwischen Prozessorientierung und Pragmatismus. Durch einen Perspektivwechsel und das Einbinden aller auf ein gemeinsames Ziel lässt sich Zusammenarbeit stärken, statt sich an den Unterschieden abzuarbeiten.

Für viele Hörer:innen ist es vielleicht das erste internationale, hybride Projekt. Was ist dabei aus eurer Sicht das Wichtigste zum Start, wenn sie zum ersten Mal mit einem internationalen, remote oder hybriden Team arbeiten?

Yasmina Khelifi: Falls möglich, Wissen aufbauen – mit formalen Trainings oder durch Lektüre. Es gibt Fachbücher zur Arbeit mit verteilten, internationalen Teams. Sucht euch Kulturmentoren, Kolleg:innen, die Erfahrung mit der betreffenden Kultur oder Organisation haben – das kann sehr helfen.

Galen Low: Super!

Mayte, was meinst du?

Mayte Mata Sivera: Mein wichtigster Tipp: Keine Annahmen treffen! Als Projektleitende tun wir das nicht beim Projektscope, Budget usw. – das gilt ebenso für Arbeits- und Kommunikationsweisen oder Pausenzeiten. Vielleicht will das Team nicht von 12 bis 13 Uhr Mittagspause machen. Keine Annahmen treffen hilft, auch hier Missverständnisse und Störungen zu vermeiden.

Galen Low: Das ist spannend, weil beide diese Business-Prinzipien auf Kultur übertragen: Mentoren werden zu Kultur-Mentoren, Annahmen zu kulturellen Annahmen. Wir haben die Fähigkeiten schon! Wenn wir die Zusammenhänge erkennen, ist es eigentlich unkompliziert – nicht immer einfach, aber strukturell einfach, wie wir kulturelle Hürden überwinden können.

Mayte, Yasmina – vielen Dank, dass ihr euch Zeit genommen habt. Das war höchst aufschlussreich und hat mir und den Hörer:innen viel gebracht.

Mayte Mata Sivera: Danke, es war schön, sich mit dir darüber auszutauschen.

Galen Low: Das war’s für heute. Wenn Sie sich mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Profis austauschen möchten, kommen Sie zu uns in die Community: thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie gern unseren Podcast oder besuchen uns auf thedigitalprojectmanager.com. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.