Das Kollaborationsproblem, das die meisten Remote-Teams ignorieren

Galen Low: Remote und hybride Projektteams zu leiten ist nichts Neues, aber das heißt nicht, dass es nicht komplex ist. Und ehrlich gesagt haben viele von uns die Zusammenarbeit auf Distanz einfach als unvollkommene Alternative zur Präsenzarbeit akzeptiert – als das unbeholfene und leistungsschwächere Geschwisterchen davon, wirklich gemeinsam im selben Raum zu sein. Aber vielleicht stellen wir uns nicht oft genug die Frage: Was können wir tun, um die Kollaborations-Erfahrung für unsere Remote- und Hybrid-Teams wirklich zu verbessern? Wie können wir einige der besten Aspekte aus der Zusammenarbeit vor Ort in den Remote-Kontext übersetzen? Und selbst wenn wir das tun – wird es das Ergebnis überhaupt verändern?

Um das zu beleuchten, habe ich eine internationale Projektfachfrau eingeladen, die mit großer Leidenschaft bessere Erfahrungen für ihre Remote- und Hybrid-Teams schafft. Gemeinsam wollen wir untersuchen, was bei der Zusammenarbeit auf Distanz oft fehlt und wo schon kleine Anpassungen unserer Prozesse große Wirkung für die Projektergebnisse, innovationsstarke Teams und tiefere Beziehungen zu Kolleg:innen und Stakeholdern entfalten können. Viel Spaß mit der Folge.

Willkommen beim Digital Project Manager Podcast – der Show, die Delivery-Leader:innen dabei unterstützt, smarter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihre Teams mit Selbstvertrauen im Zeitalter der KI zu führen. Ich bin Galen und jede Woche tauchen wir ein in praxisnahe Strategien, neue Trends, bewährte Frameworks und ab und zu eine echte Projektgeschichte von der Front. Ob du riesige Transformationsprojekte steuerst, KI-Workflows zähmst oder einfach versuchst, das Chaos zu bändigen – hier bist du richtig. Los geht’s.

Heute sprechen wir darüber, wie wir die neuen Realitäten bei der Leitung von Projekten in einer modernen Arbeitswelt meistern, in der Teams verteilt sind, Zusammenarbeit oft asynchron stattfindet und KI es ermöglicht, dass Mitglieder immer mehr Arbeit isoliert erledigen. Wir besprechen, welche Fähigkeiten Führungskräfte brauchen, um Remote-Teams mit Menschlichkeit erfolgreich zu führen. Wir machen einen Skill-Check, was wir aus der Zeit vollständig präsenter Projektleitung vielleicht vergessen haben und wie sich vergleichbare Ergebnisse in Remote- und Hybrid-Settings erzielen lassen. Und wir teilen unsere aktuellen Erfahrungen mit Fachleuten, die KI nutzen und wie wir als Führungskräfte dafür sorgen, dass Arbeit kollaborativ, qualitativ hochwertig und menschlich geführt bleibt.

Heute bei mir: Karen Chong, Fractional Project Management Lead bei Abracademy und Host des Mind Blend Podcasts. Karen ist eine erfahrene Projektmanagerin mit langjähriger Agentur- und Inhouse-Erfahrung in Marketing, Werbung, Branding, Web- und App-Entwicklung. Ihre Karriere führte sie über die USA, Großbritannien, Hongkong und Japan – das hat sie mit Instrumenten ausgestattet, um in verschiedensten Arbeitsumgebungen und Kulturen erfolgreich zu sein.

Und zufällig lebt sie genau an der Schnittstelle von Remote-Arbeit und Präsenzkollaboration – hat die eine Hälfte ihrer Laufbahn vor Ort an digitalen Erlebnissen gearbeitet, die andere als rein virtuelle Freelancerin geplante Präsenz-Events umgesetzt.

Karen, danke, dass du heute hier bist.

Karen Chong: Hallo Galen, danke für die Einladung und für die nette Vorstellung!

Galen Low: Ich freue mich richtig darauf, denn ich weiß, dass deine Reise dich von den USA über verschiedene Länder geführt hat, dass du sowohl vor Ort als auch remote tätig warst. Du bringst eine tiefe Perspektive auf menschliche Zusammenarbeit, auf Führung und darauf mit, wie Arbeit größer wird als die Summe ihrer Teile.

Und vieles davon hat wenig mit Quantität zu tun: Es geht nicht nur um Effizienz und Produktivität, nicht nur um Outputs. Vieles geht ums Team – um Teamkultur und Beziehungen. Ich freue mich, mit dir einzutauchen in Dinge, die vielleicht im Remote-/Hybrid-Setting schon gut laufen, aber noch besser sein könnten, wenn wir bewusst den Blick wenden und fragen: Was hatten wir früher in Präsenz, und wie können wir das heute replizieren?

Wir beide können in spannende Nebenpfade abbiegen und uns in Details verlieren. Ehrlich gesagt hoffe ich das sogar. Aber für alle Fälle habe ich heute eine Roadmap vorbereitet. Ich würde dich zuerst gerne mit einer neugierigen Frage konfrontieren, die meiner Hörerschaft schon lange im Kopf herumgeht, und dann die drei großen Themen aufmachen:

Erstens: Wie schaffst du Kultur in Remote-Teams, und warum ist es dir wichtig, Brücken zwischen Teammitgliedern zu bauen und Lerngelegenheiten zu fördern, damit gute Arbeit gelingt? Zweitens: Was haben wir als Führungskräfte aus der Präsenzarbeit gelernt, was uns heute fehlt – und wie holen wir ähnliche Vorteile in Remote- oder Hybrid-Teams? Drittens: Wie verändert KI die Zusammenarbeit auf Distanz, und wie passt du deine Führungsrolle entsprechend an? Klingt das gut für dich?

Karen Chong: Absolut! Und ich bin sicher, wir geraten auf ein paar Nebenpfade im Gespräch.

Galen Low: Das hoffe ich doch.

Karen Chong: Aber wir kriegen das hin.

Galen Low: Keine Sorge, Leute – wir werden nicht abschweifen. Aber da steckt einfach viel drin, und wir haben schon im Vorgespräch gesagt: Es soll nicht heißen "Remote ist besser" oder "Präsenz ist besser". Es gibt Aspekte von menschlicher Zusammenarbeit, die wir nie so richtig durchdacht haben, weil wir in bestimmte Arbeitssituationen gedrängt wurden.

Einige Profis arbeiten seit Jahrzehnten remote, aber mit der Corona-Pandemie wurden wir kollektiv in eine Remote- und Hybrid-Mentalität gedrängt – und heute steht noch der KI-Elefant im Raum, der uns Richtung Produktivität und Effizienz drängt. Aber ist das genug?

Darum soll es heute gehen. Doch bevor ich abschweife, gleich zu Beginn eine große, haarige Frage. Ich erlebe Teams, die sich wirklich zum Remote-First-Unternehmen wandeln. Sie engagieren Top-Talente in aller Welt, arbeiten asynchron, kommunizieren transparent per Slack und nutzen KI, um Lücken zu schließen und kontinuierlich voranzukommen. Aber meine Frage ist: Haben Remote-Kommunikationstools wie Slack und KI die Projektteams vielleicht als Menschen schlechter im Zusammenarbeiten gemacht, auch wenn sie uns effizienter gemacht haben?

Karen Chong: Wie bei vielem gibt es da kein Schwarz-Weiß. Wenn man es richtig einsetzt – und ich erkläre, was "richtig" heißt – dann sind asynchrone Kanäle und digitale Kommunikationswege perfekt, etwa wenn ein Kundenupdate ansteht, das alles auf den Kopf stellt. Eine Slack-Nachricht ist da manchmal effizienter als mit jedem einzeln sprechen! Auch für Dokumentation und längere Infos, auf die nicht sofort reagiert werden muss, sind diese Tools ideal – und KI hilft uns dabei. Erst heute hatte ich ein Meeting im Büro, mit drei verschiedenen Quellen für Notizen.

Jede Quelle hatte relevante Infos, aber weil die Basis unterschiedlich war – Miro, Aufzeichnungs-Transkripte – wollte ich die wichtigsten Punkte miteinander verbinden. KI hat mir geholfen, alles zu synchronisieren und ein umsetzbares Dokument daraus zu machen. Das ist super, wenn man es im Sinne des Teams, der Menschen, der Mitlesenden einsetzt. Wer liest das? Was brauchen sie?

Wenn man es aber als Ersatz für echte Entscheidungsfindung oder Diskussionen nutzt – nur asynchron z.B. – wird es kompliziert. Es erzeugt Zusatzaufwand und wir wirken vielleicht effizient, müssen aber Arbeit neu machen oder es führt zu Verwirrung – das ist technischer Schuldenberg in anderem Gewand.

Galen Low: Ich kann das nachvollziehen – verschiedene Infoquellen: Eigene Notizen, KI-Notizen, alles Mögliche aus Miro… Und bei uns ist es witzig: Wir verschicken keine E-Mails mehr, sondern alles läuft über Slack. Dadurch verschwimmen die Grenzen: Ist das jetzt ein Echtzeit-Kanal oder kann ich morgen früh antworten?

Wir haben unterschiedliche Zeitzonen, unmittelbare Reaktion ist nicht immer möglich. Ich will auch nicht um 4 Uhr morgens aufstehen, um sofort dem Team in Portugal zu antworten. Also: Eine kurze Slack-Nachricht kann alles sein – von einem Einzeiler bis zu einer seitenlangen E-Mail mit Anhang, aus der plötzlich zwei Stunden Arbeit werden, die eben über Slack eintrifft.

Ich weiß nicht, ob andere Teams das auch so empfinden, aber das Kuratieren und Kombinieren für die Bedürfnisse des Teams sehe ich wie du. Nicht einfach alles dumpen, sondern klar kommunizieren, wofür das gedacht ist, statt „Hier sind alle Infos, lese sie euch durch und überlegt selbst, was ihr daraus macht.“

Karen Chong: Genau – Slack und Team-Nachrichten sind eigentlich Messaging-Plattformen. Ich sehe Teams, die sie als Projektmanagement-Tool nutzen – das läuft meist eher suboptimal. Im Kern funktioniert das wie ein Flurgespräch, ein kurzer Text oder Chat. In Freundeskreisen würde man ja auch nie rein textbasiert alles regeln oder Tiefergehendes ersetzen – also keine intensive Diskussion, keine langen Dokumentationen auf diesem Weg.

Gerade wer am Handy liest oder sogar am Desktop, sieht längere Nachrichten gar nicht komplett – sie werden automatisch eingeklappt. Daran verliert der Inhalt an Wert. Warum also nicht den Zweck bewusst wählen? Aufmerksamkeit erzeugen, an Dinge erinnern, mit Links auf Vertiefendes verweisen.

Galen Low: Nutzt ihr Slack und Teams dann als Smalltalk- und Aufmerksamkeitstool, und alles Weitere läuft extern? Also keine „Guten Morgen, hier sind 400 Seiten Doku zum Lesen“-Nachricht?

Karen Chong: Ja, ich halte meine Nachrichten in etwa fünf Zentimeter lang – auf dem Computerbildschirm. Ich weiß, man überfliegt alles, und lange Texte kommen oft nicht an. Ich bemühe mich daher, wichtige Stichpunkte hervorzuheben, und schreibe nie einen ganzen Fließtext, außer ein Kundenzitat muss einfach so rein. Für Dokumentation oder Dateiablage ist Slack bei uns tabu; es dient nur als Aufmerksamkeitstool.

Galen Low: Gibst du das auch an dein Team weiter, etwa im Sinne einer „Maskingtape-Grenze“ für Nachrichtenlänge?

Karen Chong: Das Team ist ziemlich diszipliniert – Abracademy ist Remote-First. Einige sitzen in London, der Rest ist global verteilt. Wir nutzen Slack für Nachrichten, Hinweise wie „Bitte schau mal in Miro nach“ etc. Wegen Zeitversatz ist das nie Echtzeit. „Ich teile dir dieses Dokument mit, kannst du zu dieser Zeit für ein Meeting?“ – also kurze, schnelle Absprachen.

Galen Low: So ein Gespräch würdet ihr auch nie vor Ort führen – man stellt sich ja auch nicht für eine Stunde ans Nachbarbüro und „überfrachtet“ jemanden.

Karen Chong: Genau – auch vor Ort würde man nie erwarten, eine ganze Stunde direkt zu bekommen oder zwei Seiten Text „mal eben“ vorzulesen.

Galen Low: Jahrzehntelang wurde die Präsenz-Zusammenarbeit optimiert – was ist angemessen, wie lange darf man stören etc. Ich finde es spannend, wie ihr gemeinsam digitale, asynchrone Verhaltensregeln etabliert: Keine Erwartung direkter Antwort zu jeder Zeit und trotzdem möglichst knapp bleiben.

Du hast erwähnt, dass du KI-generierte Notizen zusammenführst – schaffst du dadurch keinen Mehraufwand, der vielleicht gar nicht effizient ist? Was ist für dich der Mehrwert, diese Informationsflut von Hand zu verdichten statt alles roh weiterzugeben?

Karen Chong: Die Aufnahme eines Treffens enthält nur das Gesagte. Miro bildet die Sticky Notes ab – nicht alles wurde ausgesprochen. Die Transkripte fassen zusammen, was gesprochen wurde… Nur wir Menschen im Raum kennen die gesamte Story, beide Seiten. Meine Aufgabe beim Dokumentieren ist es, das Verständnis so vollständig wie möglich zu transportieren, sodass die nächste Workshop-Runde gezielt profitieren kann: Was war gut, was nicht? Was wünschte der Kunde sich?

Wären die Infos aufgeteilt, würde sie einfach niemand lesen – ich fasse sie so auf, dass sie beim nächsten Mal wirklich helfen und Klarheit schaffen.

Galen Low: Ich finde diesen Synthese-Prozess wichtig: Nicht jeder will oder kann sich durch Miro und Transkript „parallel-wühlen“. Das gemeinsam nutzbar zu machen, bringt Mehrwert fürs Team und erzeugt ein Dokument echter Übereinstimmung, auf das man sich stützen kann.

Karen Chong: Genau. Und entscheidend ist, was ich und andere aus dem Dokument später nutzen wollen. Schön zusammengefasst wie ein Kapitel ist nett, aber was heißt das konkret für den nächsten Schritt? Was lief schief, was will der Kunde wirklich? Ich gebe dem Ganzen Struktur, sodass die Informationen gezielt weiterhelfen.

Galen Low: Das gefällt mir besonders: Nicht nur dokumentieren, sondern Learnings bereits nach dem Vorhaben festhalten statt erst beim nächsten Mal. So treibt Feedback die Kollaboration voran – von technischen Details bis Technik-Setup. Oft akzeptieren wir Unvollkommenheiten als Standard, „weil Remote eben so ist“ – aber es kann besser werden! Intentionales Arbeiten kann die Erfahrung verbessern, egal ob remote, hybrid oder in Präsenz, und das ist keine Kompromisslösung.

Karen Chong: Intention ist in jeder Arbeitsform wichtig, aber in der zunehmend verteilten Welt ist sie unverzichtbar. Früher gab es zufällige, spontane Momente für Wissensaustausch, Chit-Chat, Nachbesprechung… Das fällt digital weg. Man muss diese Momente aktiv erzeugen, um Feedback einzuholen und Austausch zu ermöglichen.

Galen Low: Gibt es Dinge, die ausschließlich in Präsenz stattfinden, die Remote Professionals heute verpassen?

Karen Chong: Die wichtigste verpasste Chance: Beziehungen und Vertrauen entstehen weniger organisch. Man muss gezielt Gelegenheiten dafür schaffen. Wer schon lange remote arbeitet, ist gut darin, unabhängig zu sein, aber Kollaboration ist mehr. Wer autark arbeitet, läuft Gefahr, nicht auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten oder das eigentliche Problem zu treffen. Und gerade der Vertrauensaufbau – etwa beim gemeinsamen Weg zur Bahn, beim Lunch oder durch kleine Alltagserlebnisse – fällt remote fast völlig weg.

Galen Low: Mein Kollege nannte das „Serendipität“. Wie kann man im Remote-Alltag diese Gelegenheiten schaffen, ohne künstlichen Smalltalk?

Karen Chong: Unsere Meetings – intern wie mit Kund:innen – beginnen IMMER mit einem bewussten Check-in. Es geht nicht nur um Höflichkeit, sondern um echtes Interesse: Wie war die Reise, das letzte Event, wie beeinflusst das Wetter dich? Oder manchmal spielen wir ein Spiel wie „Welcher Gegenstand vor dir hat dein Leben verändert?“ Das klingt absurd, hilft aber, die Persönlichkeit kennenzulernen. Schon kleine Details wie das Haustier oder die Leidenschaft fürs Essen ermöglichen ehrlichere Gespräche und machen uns zu Menschen, nicht nur zu Rollen.

Galen Low: Warum ist dieses Rapport-Building überhaupt wichtig – vor allem remote?

Karen Chong: Um ehrlich zu sein: Persönliche Dinge oder Zweifel teilt man nur mit Menschen, denen man vertraut. Wer seinen Kolleg:innen traut, wird selbst kritische Dinge ansprechen („Ich sehe das anders, können wir reden?“), ohne Angst, inkompetent zu wirken. Das baut nicht nur Barrieren ab, sondern hilft auch, Zwischentöne wahrzunehmen. Remote kann Burnout schnell unerkannt entstehen, da Belastung nicht sichtbar ist (keine Papierstapel auf dem Tisch!) und viele alles für sich behalten.

Galen Low: Ich frage immer nach der Kapazität („Hast du Bandbreite für X?“), weil ich das einfach nicht sehen kann. Aber ich nehme die Antwort als echten Management-Faktor ernst.

Karen Chong: Genau. In Remote-Settings wird das „Room Reading“ schwieriger: Man sieht nie alle Gesichter auf einmal, muss sensibel für kleine Signale sein. Wer plötzlich die Kamera auslässt, verhält sich vielleicht anders. Teamenergie zu steuern ist heute noch wichtiger, denn auch acht produktive Stunden sind abseits von Präsenz-Leistungsdruck nicht garantiert.

Galen Low: Dieses Idealbild von Remote: Endlos Meetings ohne Unterbrechung, reine Effizienz... Aber viele stehen dabei unter Druck, hängen zwischen Calls fest, ignorieren ihre eigenen Bedürfnisse – schlimmer als vor Ort, wo Pausen natürlicher entstehen. Wie gehst du damit um?

Karen Chong: Ich plane bewusst „Puffer“ ein, etwa 30 Minuten vor jedem Kundenmeeting und – wenn möglich – 30 Minuten Nachbereitung. So ist dieser Raum fix im Kalender. Besser als 40 Slack-Nachrichten! Und ich vermeide Meetings, die eingequetscht werden: Der Kopf ist dann eh schon beim nächsten Termin. Wenn jemand völlig überbucht ist: Nachfragen, welche Themen Priorität haben – vielleicht geht es auch asynchron.

Galen Low: Das Fragen ist der Schlüssel. Einfach etwas buchen funktioniert nie – aber auch nicht, aus Angst, die knappe Zeit zu stören, gar nicht zu fragen.

Karen Chong: Genau, und leider gibt es Teams mit fünf parallelen Meetings, wo alle erwartet werden – nichts bringt weniger…

Galen Low: Ein Blick in den Kalender ersetzt das Gefühl von „Papierstapel-Sichtbarkeit“: Blockierte Kalender zeigen Überlastung, auf die ich als Führungskraft eingehen kann.

Karen Chong: Projektnahes Leadership bedeutet heute, den Kalender und damit das Arbeitspensum mitzubedenken, auch wenn es mehr Arbeit ist.

Galen Low: Ich finde das Prinzip der Intention toll: Nachbesprechungen bewusst planen – was im Büro von selbst passiert wäre, wird jetzt gezielt eingeplant.

Karen Chong: Genau. Wenn sich etwas immer wieder als sinnvoll erweist, einfach fest einplanen. Man muss die Zeit ja nicht immer voll ausschöpfen.

Galen Low: Ich möchte noch mal das Thema „Mentoring in Präsenz“ aufgreifen: Damals haben wir viel durchs Zuschauen und Zuhören gelernt. Gibt es für dich einen Weg, diese organische Lern-Kultur in Remote/Hybrid zu fördern?

Karen Chong: Für mich ist das eine Frage von aktiver Aufmerksamkeit. Wenn ich merke, jemand kommt bei einer Aufgabe nicht weiter, teile ich Tipps und Werkzeuge aus eigener Erfahrung. Auch durch regelmäßige Check-ins weiß ich ungefähr, woran die Leute arbeiten, und teile Input, wenn es passt. Das zeigt: Ich habe Wissen, teile es und unterstütze. Wenn jemand durch meinen Tipp Zeit spart, wächst das Vertrauen und ich fördere gezielt das Wissen im Team.

Galen Low: Also ein Stück wie damals beim „Vorbeilaufen und Zuhören“ – heute geschieht es, indem wir bewusst aufmerksam sind und Chancen aktiv wahrnehmen, zu lernen oder zu lehren.

Karen Chong: Heute schadet es keineswegs, auch mal etwas aktiver einzufordern, etwa Nachbesprechungen zu vereinbaren oder direkt Stakeholder einzubeziehen. Früher ist man Leuten zufällig im Gang begegnet, jetzt braucht man dafür Plan – wie Stakeholder-Management heute noch wichtiger wird.

Galen Low: Was ist für dich das digitale Pendant zum Fahrstuhlgespräch mit einem Stakeholder?

Karen Chong: Viele Unternehmen haben dafür „Watercooler“-Kanäle. Oder es ist völlig normal, C-Level-Leuten direkt zu schreiben: „Darf ich ihnen 1:1 regelmäßig ein kurzes Update geben, um auf Fragen einzugehen, die sonst offen bleiben.“ Wichtig ist: Intentional in Erinnerung bleiben, Kommunikation auf die Person anpassen und aktiv Präsenz zeigen.

Galen Low: Das baut auch das nötige Vertrauen auf, damit Kommunikation informell und ehrlich sein darf – im Idealfall auch mit Führungskräften.

Karen Chong: Wer den direkten Draht (noch) scheut, kann die „Zwischenschichten“ – zum Beispiel mittleres Management – als Fühler nutzen, um wichtige Infos weiterzugeben oder erhalten. Generell hilft Neugierde, Fragen zu stellen und Missverständnisse zu vermeiden. Projektleitende müssen heute besonders gut hinterfragen und Kontext erschließen.

Galen Low: Was würdest du Teams raten, die sich als Remote-Team erstmals live treffen – wie sollten sie die Zeit nutzen?

Karen Chong: Sie sollten Aktivitäten anbieten, die remote nicht möglich sind – echtes Brainstorming mit physischen Sticky Notes zum Beispiel! Das reale Schreiben, Kleben, Verschieben nutzt andere Hirnareale und stärkt die Verbindung. Und durch technische Fortschritte müssen wir keine Angst mehr vor weggewehten Klebenotizzetteln haben. Gemeinsame Mittagessen, After-Work, schwierige Gespräche oder Entscheidungen – all das kann man gezielt in diese Zeit legen und so echte Bindung ermöglichen.

Galen Low: Selbst kleine, unperfekte Erlebnisse – etwa das Zusammenrollen von Papierbögen – sind geteilte Erfahrungen, über die man später lachen kann. Das gemeinsame Sich-Erinnern daran stärkt das Miteinander und bringt Schwung ins Team.

Karen Chong: Genau, wir haben als überwiegend Remote-Team im letzten Onsite bewusst Reflexion auf großem Papier gemacht, uns Postkarten geschrieben, um die Emotionen festzuhalten und Monate später noch mal zurückzublicken – das bleibt viel eher im Gedächtnis als bloße Ziel- oder OKR-Listen, die eh niemand liest.

Galen Low: Wenn du an neuesten KI-Entwicklungen denkst: Macht KI Remote-Arbeit einsamer? Und passieren Veränderungen, deren Auswirkungen wir vielleicht erst in Jahren sehen, etwa beim Thema Isolation und mentale Gesundheit?

Karen Chong: Wird KI rein individuell eingesetzt, fördert sie die Einzelleistung, verschiebt aber das kollektive Denken nach hinten. KI liefert vielleicht die richtige Antwort aus den vorhandenen Quellen, aber oft fehlt der Gesamtzusammenhang. Arbeiten alle isoliert und bringen am Ende „fertige“ KI-Ergebnisse zusammen, fehlt echter Austausch. Gemeinsames Brainstormen wird weniger. Und komplexe Probleme löst meist nie nur einer ganz allein. Isoliertes Arbeiten birgt so das Risiko späterer Reibungsverluste.

Galen Low: Wenn wir nichts Gemeinsames mehr zu tun haben, gibt es keine Kollaboration mehr – und so gehen Kreativität, Innovationen und Teamgeist verloren.

Karen Chong: KI ist gut darin, die wahrscheinlichste Antwort zu geben, aber nicht im Erfinden radikal neuer Ideen. Wer Innovation oder echte Kreativität sucht, braucht (menschliche) Zusammenarbeit – hier helfen Synapsen mehr als Algorithmen.

Galen Low: Einfach genial. Zum Abschluss eine kleine Spaßfrage: Gibt es einen Remote-Aspekt, den du gerne lösen würdest, aber bislang nicht konntest?

Karen Chong: Da gibt's einiges! Im Spaß: Ich weiß nicht, wie ich die Energie finden soll, zwei Stunden früher für den Arbeitsweg aufzustehen… Im Ernst: Ich habe noch keinen guten Weg gefunden, kreatives Arbeiten remote so zu unterstützen, wie es live möglich ist. Bei digitalen Brainstormings ist es eben nicht dasselbe, wenn zwei gleichzeitig eine digitale Sticky verschieben wollen – dieses „Konfliktmoment“ verrät oft Entscheidendes! Kreativ-kollaboratives Denken gemeinsam im Fluss, das fehlt remote noch.

Galen Low: Einverstanden: Kreativität in allen Disziplinen lebt vom spontanen, zwischenmenschlichen Austausch, nicht vom 30-Minuten-Slot im Kalender. Gerade zufällige Impulse machen Innovation möglich…

Karen Chong: Zeitzonen sind natürlich auch eine Komplexität, aber selbst in Präsenz nicht wegzudenken. Remote erhöht die Diversität, aber damit auch die kulturelle Komplexität – alle bringen unterschiedliche Verständnisse mit. Auch das muss als Führung bewusst gemanaged werden: Kommunikation, Facilitation, Verständnis für verschiedene Perspektiven.

Galen Low: Am Ende ist diese Vielfalt aber ein Gewinn, der mehr Aufwand zwar erfordert, aber auch mehr Potenzial bringt. Wer muss wann live dabei sein, wer kann asynchron arbeiten – und vor allem: Bewusst entscheiden, was wie und mit wem besprochen werden muss!

Karen Chong: Und denkt immer daran: Auf der anderen Seite sitzt auch ein Mensch! Allen macht ein 5-Uhr-Meeting gleich wenig Spaß. Wertschätzung und echtes Interesse sind universell.

Galen Low: Vielen Dank, Karen! Wo kann man mehr über dich und deinen Podcast erfahren?

Karen Chong: Am einfachsten findest du mich über LinkedIn – Karen Chong oder Karen K. Chong, Abracademy hilft bei der Suche. Mein Podcast heißt Mind Blend, der Podcast für ein bewussteres, intentionales Leben – nicht nur fürs Berufliche. Such einfach „Mind Blend Podcast“, du wirst ihn finden! Themen rund um Projektleitung, aber auch Skills für alle Lebensbereiche.

Galen Low: Ich liebe den Namen, Mind Blend – die Mischung der Perspektiven, das Zusammenbringen von Köpfen. Ich werde Links zu LinkedIn und zum Podcast in die Shownotes packen. Karen, es war großartig!

Karen Chong: Danke, das Vergnügen war ganz meinerseits!

Galen Low: Das war’s für diese Episode vom Digital Project Manager Podcast. Wenn dir das gefallen hat, abonniere uns und sichere dir noch mehr Praxiseinblicke und Playbooks unter thedigitalprojectmanager.com. Bis zum nächsten Mal – vielen Dank fürs Zuhören!