Wie Innovationen auf Projektebene einen größeren Wandel beeinflussen können

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Galen Low: Es ist ein großartiger Tag: Sie haben ein neues Projekt erhalten, das voller einzigartiger Herausforderungen und aufregender Ziele steckt. Es ist ein echtes Schwergewicht, das weit außerhalb der üblichen Standardprojekte liegt. Aber Sie haben ein Team aus Top-Leuten aufgebaut, die motiviert sind, innovativ zu sein und sicherzustellen, dass das Projekt ein Erfolg wird.

Sie setzen sich zusammen und vereinbaren neue Arbeitsweisen, stärkere Kommunikationsstrategien, und Pläne für eine engere Zusammenarbeit zwischen Fachexperten und Business Stakeholdern. Ehrlich gesagt: ein Meisterwerk.

Acht Monate später ist Ihr Projekt abgeschlossen. Es war ein großer Erfolg. Alle Ziele wurden erreicht – und noch mehr. Jeder feiert, aber Ihr nächstes Projekt läuft wieder nach dem alten Schema ab, mit all den Herausforderungen, die Sie im letzten Projekt gerade gelöst hatten.

Warum sieht niemand, dass die Innovationen aus Ihrem Projekt für die ganze Organisation nützlich sein könnten? Denken wirklich alle, es war nur ein glücklicher Zufall?

Wenn Sie Innovationen auf Projektebene erlebt haben, aber nicht wissen, wie Sie diese für einen breiteren organisatorischen Wandel nutzen können, hören Sie weiter zu. Wir werden Wege erkunden, wie Projektmanager und Führungskräfte zusammenarbeiten können, um Mikro-Innovationen am Tisch für umfassendere Veränderungen zu platzieren und damit den Unternehmenserfolg zu fördern.

Hallo zusammen und danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community aus Digitalprofis mit der Mission, einander zu unterstützen, Kompetenzen auszubauen, selbstbewusster zu werden und Kontakte zu knüpfen – um den Wert von Projektmanagement in einer digitalen Welt zu erhöhen. Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir über Innovationen auf Projektebene und wie diese genutzt werden können, um größeren organisatorischen Wandel zu ermöglichen. Bei mir ist der Chief Innovation Officer von Prosci und derjenige, der buchstäblich das Buch über den menschlichen Aspekt des Change Managements geschrieben hat: Herr Tim Creasey.

Hallo Tim!

Tim Creasey: Hallo, Galen. Wie geht es dir heute?

Galen Low: Mir geht’s gut, und selbst?

Tim Creasey: Mir geht’s super. Danke, dass ich hier sein darf. Ich freue mich darauf.

Galen Low: Schön, dass du dabei bist.

Du bist nun seit über 20 Jahren bei Prosci. Kannst du unseren Zuhörern kurz erzählen, was Prosci macht und wie ihr Organisationen dabei unterstützt, Veränderungen zu verstehen und umzusetzen?

Tim Creasey: Sehr gerne. Unsere Mission bei Prosci ist es, Einzelpersonen und Organisationen dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie brauchen, um bei Veränderungen erfolgreicher zu sein. Unser Gründer ist ein unermüdlich neugieriger Ingenieur, der wissen wollte, warum manche Veränderungen erfolgreich sind – und andere Projekte scheitern. Der größte Stolperstein war schließlich, Menschen zu helfen, eine Veränderung anzunehmen, wirklich zu leben und umzusetzen.

Über Jahrzehnte hinweg haben wir dazu geforscht und eine breite Palette von rollenbasierten Trainingsprogrammen, Methoden und Online-Tools entwickelt – ganzheitliche Lösungen, damit Organisationen Veränderungen erfolgreich meistern.

Galen Low: Großartig, und ich höre, dass eines eurer Angebote tatsächlich richtig viel Spaß macht. Es ist wie ein Bootcamp. Man trifft sich, spricht über Veränderungen, macht Teambuilding – das ist nicht einfach nur ein Buch lesen oder ein Framework anwenden, sondern ein echtes Erlebnis.

Tim Creasey: Genau. Unser Gründer Jeff Hyat hatte immer den Wunsch, ein Produktunternehmen zu sein. Er wollte forschen und die Ergebnisse in Bücher oder Ordner packen – so entstand Prosci. Als es 2003 in Richtung Training ging, sagte er, „Wir bieten kein Training an. Wir schaffen Transformationserlebnisse, die Menschen helfen, Veränderungen als etwas Freischaltbares zu sehen. Wenn du das schaffst, können wir von ‚Training‘ sprechen.“

Gerade die persönlichen Prosci-Programme, in die wir jetzt wieder stärker einsteigen, boten stets viel Interaktion und Engagement. Es geht ums Erlebnis, um die Aha-Momente und den Austausch – das ist es, was besser macht bei den nächsten Veränderungen, die wir angehen.

Karaoke war übrigens immer Teil der Prosci-Programme.

Galen Low: Karaoke im Change Management. Herrlich.

Tim Creasey: Mein Favorit war immer Johnny Cash. Einmal habe ich einen Song von Prince gemacht – es war das Schlimmste, was man je gehört hat. Absolut nicht meine Stimmlage.

Galen Low: Mir passiert das immer mit American Pie oder Bohemian Rhapsody – Lieder, die 12, 14 Minuten dauern! Und dann merkt man: Oje, das zieht sich.

Tim Creasey: Nach fünf Minuten denkt man: Gut, jetzt kommt noch was…

Galen Low: Großartig.

20 Jahre bei Prosci – ich sehe und merke es dir an, dass du für dieses Thema brennst.

Was liebst du am meisten an deinem Job? Was ist das Belohnende, was dich immer wieder antreibt im Change Management?

Tim Creasey: Dazu eine kleine Geschichte: Wir waren früher ein Präsenz-Trainingsunternehmen. Im März 2020 fiel das in Präsenz komplett weg und wir mussten alles virtuell umstellen. Die Frage war: Wie schafft man das Transformations- und Wow-Erlebnis virtuell? Ich habe dann in jedem Programm kurz vorbeigeschaut, Fragen beantwortet – es war faszinierend, zeitlich und örtlich völlig flexibel.

So bin ich an einem Tag in 11 Programme weltweit „zugeschaltet“ und habe den Praktikern Folgendes gesagt: Danke, dass Sie sich mit Change Management beschäftigen! Ihre Projekte werden dadurch deutlich erfolgreicher. Unsere Daten zeigen eine versechsfachte Erfolgswahrscheinlichkeit bei exzellentem Change Management im Vergleich zu schlechtem. Es gibt eine dreifache Steigerung, wenn wir von schlecht zu akzeptabel wechseln – weil einfach so viel schlecht gemanagte Veränderung stattfindet. Also: Dankeschön im Namen Ihrer Projekte, die eher ihre Ziele erreichen – pünktlich und im Budget.

Mein zweites Danke galt den Organisationen: Die Fähigkeit, Veränderungen zu meistern – das ist derzeit das wichtigste „Muskel“, das jede Organisation entwickeln kann. Selbst im öffentlichen Sektor: Sie kämpfen mit einer Pandemie, Technologie-Revolutionen, sozialer Gerechtigkeit – alle müssen Veränderungen bewältigen. Change Management hilft dabei, so erfolgreich wie möglich zu sein. Das war mein zweites Danke.

Und das dritte, das wichtigste Danke, war für Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie, Franny, Jerry, Harry, Izzy – die einzelnen Menschen, die jeden Tag so viel von sich selbst mitbringen. Fordern wir sie zu Veränderung, ist es das Richtige, sie für den Erfolg zu rüsten, wenn sie ein neues CRM-System nutzen sollen, neue Werte übernehmen sollen oder Inklusion als Kernwert leben sollen.

Wenn wir unsere Leute bitten, sich zu verändern, dann setzen wir sie auf Erfolgs-Kurs. Deshalb komme ich immer wieder zurück: Change Management ist am Ende einfach der richtige Umgang mit den Menschen.

Ich habe ein Zitat gefunden, das Jim Collins Peter Drucker zuschreibt – auch wenn ich es nie in dessen Schriften gefunden habe:

Wie werden wir gleichzeitig menschlicher und produktiver? Als Gesellschaft, Organisationen, Projekte – das eine auf Kosten des anderen geht immer. Aber beides zusammen?

Change Management bedeutet, unsere Leute vorzubereiten, auszustatten und zu unterstützen, damit sie, das Projekt und die Organisation erfolgreicher werden. Mehr Menschlichkeit und mehr Produktivität – das hält mich bei der Stange.

Galen Low: Das liebe ich. Wir tauchen heute tiefer ein: Es gibt keinen Wandel ohne die Menschen dahinter. Wir müssen den Weg gestalten – gemeinsam mit ihnen.

Tim Creasey: Genau. Galen, bei euch hat sich doch auch einiges verändert, oder? Deine Organisation wächst – du erlebst das sowohl als Führungskraft als auch als Teil des Unternehmens.

Wie individuell jeder Wandel ist: Vince Lombardi – Football-Trainer-Legende der Green Bay Packers, quasi der größte Trainer seines Sports – sagte: Die Leistungen einer Organisation sind das Ergebnis des Einsatzes jedes Einzelnen. Was für das Sportteam gilt, gilt genauso für Projekte oder Organisationen. Wandel schaffen wir immer gemeinsam und individuell – das ist Veränderungsmanagement.

Galen Low: Absolut.

, Jetzt eine andere Richtung: Als wir vorbereitet haben, haben wir festgestellt, dass uns Musik verbindet.

Du hast mir eine Band vorgestellt, die nicht so ganz mein Genre ist, aber du hast quasi mein Musik-Tape „verändert“ – sprich über die Avett Brothers und Bluegrass?

Tim Creasey: Was hörst du sonst so für Musik?

Galen Low: Alles – von lautem, schreiendem Electro/Metal bis zu Pop.

Tim Creasey: Super. Ich mag auch Diva-Pop – hab eigene Playlist. Aber die Avett Brothers, das ist Americana aus North Carolina. Die Musik ist genial, tolle Songwriter, charismatisch. Aber: Ein Live-Konzert der Avett Brothers ist ein Erlebnis.

Ich habe sie jetzt 14 Mal live gesehen, dazu 3 Live-Streams in der Pandemie. Es schmerzt, wie viele Tickets ich wegen Corona verkaufen musste. Ein Live-Konzert ist eine Reise – emotional, auditiv, intellektuell über 90 oder lieber sogar 120 Minuten. Und das Tolle: Wenn du sie mehrere Nächte hintereinander siehst, bekommst du ein ganzes Konzerterlebnis ohne Wiederholungen. Sie achten sehr darauf, wie sie die Songs kombinieren. Das ist für mich das Spannende: Das Erlebnis, die Reise eines Live-Konzerts.

Ich habe von einem Konzert das Setlist von Bob bekommen. Es ist dieses Setlist-Präsentieren, Storytelling – nicht nur aneinanderreihen, sondern den Weg dahinter, den man mit den Zuhörern beschreitet – das kann das Leben verändern.

Galen Low: Großartig! Und das passt zum Thema: Mikrowandel, Mikro-Innovation. Immer experimentieren, nicht einfach Wiederholen, sondern jedes Mal neu interpretieren. Auch Projekte sollten so sein: Einzigartige Vorhaben, keine Standardabläufe, sondern individuell angepasst für bessere Ergebnisse und Erlebnisse.

Tim Creasey: Und diese Entwicklung, dieses Auf und Ab eines Projekts: Wo gibt es Hoch- und Tiefpunkte? Wann wird es turbulent? Wann wird gemeinsam gejubelt? Wie gestalten wir das gesamte Erlebnis?

Galen Low: Sehr schön! Also: Heute geht es darum, wie Innovation auf Projektebene nachhaltigen Wandel vorantreiben kann. Viele Organisationen stehen aktuell mitten in einer digitalen Transformation. Für einige ist das DIE große Veränderung. Es ist Innovation mit großem „I“, alles soll sich synchronisiert weiterentwickeln. Aber: Veränderung ist kontinuierlich. Organisationen müssen jeden Tag innovativ sein. Ziel ist heute, unseren Zuhörern eine Experten-Perspektive auf Innovation und Wandel auf Projektebene zu geben. Und du hast alle Szenarien erlebt.

Warum ist Veränderung so schwierig?

Tim Creasey: Gute Frage! Wir können einen Schritt zurückgehen – der Kulturanthropologe Arnold van Gennep erforschte weltweit die Übergangsriten: vom Jugendalter, Heiraten, Eltern werden ... Wandel besteht aus drei Abschnitten: Herauslösen aus dem bisherigen Zustand, Übergang/Mitte (liminale Phase) und Reintegration in die nächste Phase.

Wir bei Prosci nennen das: Gegenwarts-Zustand, Übergangs-Zustand und Ziel-Zustand. Jeder Abschnitt hat seine Herausforderungen. Die Zukunft ist unbekannt, vielleicht sogar schlechter als das Jetzt. Die Übergangszeit ist chaotisch, voller Meinungen über die richtigen Lösungen – man steckt im „Matsch“ fest. Und der Ist-Zustand – selbst wenn unbequem – ist vertraut und daher bequem. Der Austritt daraus, die Navigation durch den Wandel und das Festhalten am Ziel-Zustand – alles bringt eigene Herausforderungen.

Zusätzlich: Das enorme Tempo des Wandels heute, beispielsweise durch die erzwungene Digitaltransformation infolge der Pandemie. Die Zukunft der Arbeit wird neu gedacht. Viele simultane, miteinander verbundene Veränderungen. Wir helfen, das in Einzelteile zu zerlegen, damit Menschen sich darauf einlassen können.

Galen Low: Der Übergangsabschnitt ist der „Matsch“ – besonders herausfordernd. Für Change Manager: Klar. Projektmanager: Ebenfalls. Es ist eine komplexe Phase, ein Abenteuer – ein bisschen wie ein Übergangsritus. Und dabei ist Wandel ständig. Was ist das Verhältnis zwischen großem, umfassendem Wandel und kleinen, inkrementellen Veränderungen?

Tim Creasey: Es gibt Parallelen: Die wichtigste Rolle beim Wandel spielt der mittlere Manager. Er unterstützt sowohl große Makroveränderungen (mit Titel und Budget) als auch Mikroveränderungen, die jeden Tag passieren – etwa durch eine unerwartete Kundennachfrage. Organisationen müssen beides beherrschen: große und kleine Innovationen. Die Pandemie hat gezeigt: Anpassung und Iteration aus Notwendigkeit – anfangs von Tag zu Tag. Jetzt stehen wir vor kleineren, schnellen Veränderungen, und die Organisationen müssen eine stetige „Change Capability“ entwickeln – nicht nur etwas tun, sondern etwas sein. Das braucht Resilienz und Ausdauer.

Kurzer Zeitsprung: Projektleiter und Change Manager müssen Zeitreisende sein. Drei Zustände: Wo leben die Führungskräfte? (Antwort: Im Ziel-Zustand, sie werden dafür bezahlt, voranzudenken.) Wo leben Projektteams? (Im „matschigen“ Übergang.) Wo verbringt der Rest der Organisation den Alltag? (Im aktuellen Zustand – sie halten den Betrieb am Laufen.) Teil unseres Jobs: Den Anschluss schaffen, den Wandel vermitteln. Denn alle anderen stehen erst am Anfang. Wir müssen Innovation zum Teil der DNA machen – und im Matsch leben lernen. Das war in der Pandemie kollektiv der Fall.

Galen Low: Stimmt – und das heißt: Organisationen müssen kontinuierlich anpassungsfähig sein. Wer noch in Februar 2020 lebt, baut vielleicht nur ein Provisorium, statt ein neues Haus.

Tim Creasey: Genau. Ein Risiko: Wir verstecken uns im „Matsch“, anstatt Zielzustände zu benennen. Wir müssen Ziele setzen, aus Fehlern lernen, Erfahrungen in neuen Iterationen einbauen. Also: Projekte sind sowohl Teil des Makro- als auch des Mikrowandels. Und im Tagesgeschäft gibt es Experimente – manchmal werden diese zufällig zur neuen Praxis. Wie kann man als Team solche Experimente gezielter machen?

Tim Creasey: Viele dieser „glücklichen“ Innovationen sind überraschend, aber kein Unfall. Wir wollten etwas erreichen, wie etwa gestaffelte Sprints. Mein Lieblingssatz: „Zu welchem Zweck?“ Warum machen wir das, was wollten wir erreichen, was kam dabei raus, warum war es anders als erwartet? Können wir das wiederholen? Es war überraschend erfolgreich, aber nicht zufällig. Teams sollten die Herausforderung, Herangehensweise und Ergebnisse festhalten. Wir verwenden SCAR Storytelling (Situation, Challenge, Approach, Results). So kann man sogar überraschende Learnings als Muster erfassen und weitergeben.

Galen Low: Genau – oft bleibt etwas im Projekt verborgen, senior Management bemerkt es nicht, und es bleibt ungenutzt statt Standard zu werden. Wie kann eine Organisation solche Experimente besser einfangen und als Gesamt-Nutzen skalieren?

Tim Creasey: Wichtig: Das konkret gelöste Problem klar benennen. Mich interessieren Ansätze wie das Jobs-to-be-done-Framework – Kunden „beauftragen“ ein Produkt zur Problemlösung. Bei Innovationen: Mit welchem Problem haben wir uns eigentlich beschäftigt? Auch die echten Resultate dokumentieren. Im Change Management gilt: Scheitert man am menschlichen Faktor, hört man Unmut – bei gutem Wandel ist es hingegen oft still. So gehen an sich gute „Zufallsinnovationen“ oft unter, weil man nichts davon hört, das Problem einfach gelöst wurde. Also: Erwarteten vs. realen Weg dokumentieren, daraus lernen und weitertragen. Ein Beispiel aus der Praxis: Change-Manager nehmen kurze Videopräsentationen über besondere Situationen auf, um Lessons Learned zu sammeln. Die Ergebnisse gehen in Wettbewerbe und die gewonnenen Erkenntnisse profitieren den nächsten Projekten.

Galen Low: Das Storytelling gefällt mir sehr. Projektmanager gelten oft nicht als Innovatoren, sie sehen sich so auch selbst nicht – obwohl sie es im Tagesgeschäft längst sind. Solche Lernerfahrungen sichtbar machen: Präsentieren, wie wir Experimente bewusst durchgeführt und was wir daraus gelernt haben – als Teil des organisationalen Prozesses und zur Stärkung des Innovationsimages. Wie wird man besser als Innovator wahrgenommen?

Tim Creasey: Innovation wird häufig im Organigramm oder nach Jobtitel „verortet“. Dabei passiert die meiste Innovation bei Prosci im Alltag, etwa im Training selbst. Für mich ist Innovation, in Problemen Chancen zu sehen – mein 13-jähriger Sohn ist darin Meister, treibt uns damit aber auch in den Wahnsinn, wenn er die Küche kreativ verwüstet. Entscheidend ist: Menschen merken, wo sie immer noch etwas verbessern können. Prosci hat dies in den Werten verankert: Impact, People, Integrity, Inclusion, Experience, Excellence. Excellence bedeutet: Wir wollen uns und unsere Arbeit stets verbessern – nicht Perfektion, sondern kontinuierlicher Fortschritt. Das betrifft das Mindset – Chancen wahrnehmen, Verbesserungen feiern.

Galen Low: Genau – das iterative, anpassungsfähige Denken muss sowohl Top-down in Werte und Kultur integriert werden, als auch Bottom-up gefeiert werden. Auch kleine Misserfolge sind zu würdigen: Hauptsache, es wird ausprobiert, um besser zu werden, also eine Kaizen-Mentalität.

Tim Creasey: Die Selbstvermarktung muss dabei auf das Problem, nicht auf die Person selbst abzielen. Ich mag den Ausdruck „lend me your eyes“ – also: Hilf mir, ein Problem aus deiner Perspektive zu sehen, denn jeder bringt einzigartige Erfahrungen ein und kann gemeinsam zur Lösung beitragen.

Galen Low: Das lässt sich wunderbar auf den menschlichen Aspekt von Wandel übertragen – Empathie, verschiedene Blickwinkel, gemeinsames Lernen und Entwickeln.

Tim Creasey: Genau. Veränderungen haben eine technische und eine menschliche Seite. Wir müssen technisches Design und die Einbindung der Mitarbeitenden beide berücksichtigen. Nur dann erzielen wir die gewünschte Wertschöpfung.

Galen Low: Das ist der Bogen zur letzten Frage: Große Transformationen werden oft von externen Beratern vorangetrieben und lösen einen kollektiven Schritt nach vorn aus. Aber wenn die Berater gehen, droht der Rückschritt. Wo liegt die Verantwortung, solche Veränderungen nachhaltig zu verankern?

Tim Creasey: Oft wird nur die technische Seite (Installation) umgesetzt, aber nicht die menschliche Veränderung (Realisation). Daryl Conner, einer der „Großväter“ des Change Managements, unterscheidet diese beiden Stufen. Oft bleibt die menschliche Seite wie eine abgenutzte Münze zurück: Montag die Mail, Dienstag Training, Mittwoch Go-live, Donnerstag verlassen die Berater das Haus – so schafft man keine nachhaltige Verhaltensänderung und Umsetzung. Die Organisation muss das selbst übernehmen und verankern. Deshalb arbeiten wir als Berater immer nur gemeinsam mit Kunden: Nur so können Knowhow und Methoden ins Unternehmen überführt und Teil der DNA werden.

Galen Low: Absolut – das kennt sicher jeder: „Ab morgen neues System, hier das Wiki. Viel Glück!“ Stattdessen braucht es: Wo wollen wir hin? Zielbilder, Beteiligung und Befähigung aller. Nur so kann die Organisation den Wandel tragen und Innovation und ständige Verbesserung weiterleben lassen. Nur dann rentiert sich die Investition wirklich.

Tim Creasey: Ja, Veränderung ist schwierig. Aber Menschen dafür zu rüsten und ihnen Handlungskompetenz zu verschaffen, ist essenziell. Das muss die Stärke der Organisation werden. Es wird nicht mehr wie früher.

Galen Low: Die Muskelkraft der Organisation! Projektmanager, Tagesgeschäfts-Profis, ihr seid die Kraft des Wandels und die Innovatoren. Vielen Dank, Tim, für das inspirierende Gespräch, deine Metaphern und Denkmodelle.

Für mich bleibt besonders das Bild des Übergangsritus und des täglichen Abenteuers hängen: Große Transformationen, kleine iterative Anpassungen – manchmal der große Schritt, manchmal das ständige Navigieren im Übergang. Alle sind täglich Teil dieses Prozesses, das war ein tolles Bild und eine super Metapher.

Tim Creasey: Mein Grundsatz ist: Veränderung ist schwierig, sie ist kontinuierlich – aber Erfolg ist erreichbar, gemeinsam mit und durch die Menschen. Das ist unser Auftrag für die Zukunft.

Galen Low: Das war Tim von Prosci. Tim, danke noch mal – auf ein Wiederhören!

Tim Creasey: Vielen Dank, es war fantastisch.

Galen Low: Was meinen Sie? Sehen Sie Ihre Projekte als Innovationen für neue Arbeitsweisen? Oder sorgen Projekte nur temporär für Innovation? Haben Sie bereits organisationale Veränderungen durch Ihre Projekte bewirkt? Teilen Sie Ihre Gedanken unten in den Kommentaren.

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.