Die Menschlichkeit im schnellen, unerbittlichen Wandel

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Galen Low: Man sagt, das Tempo des Wandels war noch nie so schnell, und es wird auch nie wieder so langsam sein.

Das trifft insbesondere in der digitalen Welt zu, in der wir uns mit Projekten beschäftigen, die maschinelles Lernen, erweiterte Realität, Konversationsdesign und unternehmenskritische, 5G-fähige Lösungen betreffen.

Doch allzu oft schauen wir nur auf neue Horizonte und schaffen Rahmenwerke zur Unterstützung von Agilität, ohne darauf zu achten, ob die Menschen, die wir führen, auch wirklich mit dem schnellen, unerbittlichen Wandel umgehen können.

Falls Sie nach besseren Wegen suchen, wie Sie und Ihr Team auf einem sich ständig verändernden Spielfeld bestehen können, hören Sie weiter zu. Wir werden die idealisierten Fassaden des Wandels hinterfragen und diskutieren, was wirklich nötig ist, um durch Menschen Business-Agilität zu erreichen.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu stärken, sicherer zu werden und Netzwerke zu knüpfen, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt verstärken können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Gut. Heute sprechen wir über den unerbittlichen, kontinuierlichen Wandel, der den digitalen Raum prägt, und darüber, wie Einzelpersonen und Unternehmen Fähigkeiten entwickeln können, effektiv mit diesem Wandel umzugehen – ohne dabei unsere Menschlichkeit zu verlieren.

Mit mir ist heute Jon Brombley, ein Leiter in Produkt und Operations, dessen Reise ihn von Agenturen mit hohem Tempo hin zu Strategien im Wachstumsmodus geführt hat.

Willkommen Jon!

Jon Brombley: Hallo, wie geht’s?

Galen Low: Gut, danke – schön, dich in der Sendung zu haben. Du genießt gerade einen wunderschönen Tag in Sydney, Australien. Ich bin neidisch.

Jon Brombley: Ja, es ist ein schöner Tag und es ist noch früh am Morgen. Alles bestens.

Galen Low: Wir meistern das Zeitproblem also schon. Wir passen uns schon jetzt an den Wandel an. Ich freue mich sehr auf das Gespräch.

Dein Hintergrund fasziniert mich. Ich kenne bereits ein wenig von dir. Kannst du unseren Zuhörern erzählen, wie du so viele unterschiedliche Erfahrungen sammeln konntest und was dein Weg durch die verschiedenen Projekte, Produkte und Initiativen war, an denen du in der Vergangenheit beteiligt warst?

Jon Brombley: Gerne. Ich fange mal mit Projektmanagement an. Es war ein ziemlich verschlungener Weg ins Projektmanagement, was wahrscheinlich andeutet, warum ich vielleicht kein klassischer Projektmanager bin und keinen typischen Karriereweg eingeschlagen habe. Viele Dinge, die ich gemacht habe, waren auf seltsame Weise miteinander verwoben.

Vor circa 12 Jahren, vielleicht auch länger, kam ich ans digitale Projektmanagement – die genaue Zeit habe ich verloren. Damals hatte ich das Glück, an spannenden digitalen Projekten mitzuwirken, sowohl online als auch offline.

Ich arbeitete an Kampagnen für interessante Agenturen und konnte dabei eine Menge spannender Arbeit liefern, was viel Spaß gemacht hat. Danach tauchte ich tiefer in größere Produktentwicklungen ein – große Websites, digitale Apps – und übernahm deren Projektmanagement.

Dann wechselte ich zu Albion, spezialisiert auf Innovationen für Großunternehmen, aber auch viel Startup-Arbeit. Sehr aufregend. Dort beschäftigte ich mich besonders mit Neuproduktentwicklungen, aber auch mit dem Wandel, der damit einhergeht.

Es ist eben nicht nur „Hier ist ein Produkt“, sondern: Wie wird es im Unternehmen erfolgreich? Wie verändert man zusammen mit Organisationen deren Arbeitsweise, damit sie dieses Neue erfolgreich liefern können? Wie schaffen sie es, plötzlich ganz anders – vielleicht sogar völlig Neues – zu machen?

Das alles läuft unter dem Stichwort digitale Transformation, Agilität. Wie bringt man neue Produkte auf den Markt, wie bleibt man selbst im eigenen Geschäft voraus?

Danach war ich als Geschäftsführer tätig, leitete tolle Projekte. Zuletzt habe ich, wie du erwähnt hast, mit schnell wachsenden Unternehmen in eher operativen Produktrollen gearbeitet. Dabei geht es darum, wie man im starken Wachstum, wenn man das Product-Market-Fit anstrebt und verschiedene Dinge verfolgt, das Team so entwickelt, dass es beständig sehr gute Produkte liefern kann, oft bei vielen Unbekannten.

Wenn sich die Größe verdoppelt, kommt allerlei auf dich zu, ob nun globales Wachstum, Produkte die sich nicht skalieren lassen usw. Alles läuft rasend schnell. Mir hat es gefallen – vom Anfang an zieht sich ein roter Faden durch meinen Werdegang, angefangen bei Projekten, in denen wir uns fragten, was wir mit Facebook-Spielen machen könnten...

Können wir das? Sind wir technisch so weit? Immer neue Themen und Probleme lösen. Und dieser Faden zieht sich bis zu meiner heutigen Arbeit, wenn Teams in kürzester Zeit von 100 auf 200, oder von 200 auf 400 Personen wachsen. Alles passiert im Eiltempo.

Wir denken, die Wachstumskurve sieht so aus. Aber: Verdoppeln wir das Marketing-Budget, haben wir dann doppelt so viele Kunden? Wir werden es unterwegs herausfinden. Das ist ein wenig über meinen „wilden Ritt“ bisher.

Galen Low: Ich mag diese Entwicklung vom fiebrigen Alltag in der Agentur, den wir alle kennen, hin zu Strategie: uns selbst neu erfinden, unangenehme Situationen durchleben, um das beste Ergebnis zu erzielen. Agil sein und in diesen Hyper-Wachstums-Modus wechseln: Wenn wir das verdoppeln, verdoppelt sich das andere auch?

Was erwartet uns noch? Aber der rote Faden bleibt: permanenter, fiebriger Wandel. Fast schon, als würde man auf den Wandel zulaufen statt vor ihm davon zu rennen. Und dann merkt man: Auch andere Menschen müssen damit klar kommen, denn nicht alle fühlen sich wohl mit diesem Tempo.

Sehr spannend.

Jon Brombley: Genau.

Galen Low: Du hast die nächste Frage eigentlich schon beantwortet. Aber Wandel scheint ein Thema zu sein, das dir besonders am Herzen liegt. Warum ist das so? Wieso ist ausgerechnet der Wandel für dich eine Leidenschaft geworden?

Warum bist du derjenige, der sagt: Lass uns dieses Facebook-Ding ausprobieren?

Jon Brombley: Ich war nicht immer so. Es ist verrückt, wie sich das entwickelt. Am Anfang war das eher beängstigend, aber ich hatte das Glück, oft ins kalte Wasser geworfen zu werden und festgestellt, dass ich diese Herausforderung mochte: Du wirst hineingeworfen, jetzt musst du schwimmen.

Über die Zeit habe ich erlebt, wie hilfreich Erfahrungen sind – man erkennt Muster. Einige Dinge hat man schon mal klassisch oder eben auch nicht gesehen. Je mehr man erlebt, desto besser kommt man mit der Ungewissheit klar.

Warum ist Veränderung wichtig? Sie ist allgegenwärtig. Besonders in Technologie-Sektoren ist das Tempo enorm – heute Facebook-Spiele, morgen TikTok-Strategien. In den meisten Branchen bleibt 10 Jahre lang alles gleich, in Technologie ist die Welt radikal anders nach dieser Zeit.

Wandel geschieht, ob wir wollen oder nicht. Die Gesellschaft verändert sich, Kundenerwartungen auch, die Art wie Menschen mit Technologie umgehen und sie in ihr Leben integrieren, passiert alles rasant.

Und wenn ich ein Problem sehe, ist mein Instinkt zu fragen: Wie lösen wir es? Ich glaube, das zu akzeptieren und Freude daran zu finden ist wichtig – dabei auch die Kreativität.

Wenn man aus einer Agenturwelt kommt, hält man Kreative oft für diejenigen mit Ideen. Aber ich erlebe starke Kreativität auch bei Strategen und Operations-Leuten, die aus wenigen Dingen Großes machen können. Genau das inspiriert mich.

Je näher man der Front ist, desto öfter kommt man in Situationen, die echtes, innovatives Denken erfordern. Das liebe ich einfach.

Galen Low: Die Idee, Wandel als kreativen Akt zu begreifen, gefällt mir sehr. Und schauen wir auf deine Karriere: Im Projektmanagement widerfährt einem der Wandel, aber du bist ihm eher vorweggerannt. Bewusst?

Jon Brombley: Rückblickend war ich immer ein Systemdenker, schaute immer: Was ist falsch, wie behebt man das? Das führte zu Frust als Projektmanager – viele Probleme entstehen „upstream“, sie sind Konsequenzen anderer Ursachen.

Ein Großteil meines Tuns ist: Wie kann man Dinge verbessern – am besten so früh wie möglich. Wenn man Zeit mit dem Kunden investiert und Methoden nicht einfach „stur macht“, sondern sich Gedanken über Prinzipien macht, führt das zu echtem Projekterfolg.

Das ist eigentlich die Ursprung meines Werdegangs: Wenn es ein Problem gibt, kann ich weiter vorn etwas ändern? Das gibt einem Kontrolle, Gestaltungsspielraum, aber man muss auch anerkennen, dass manche Dinge eben nicht so gehen, wie man idealistisch möchte. Dann lohnt sich auch Kompromissbereitschaft.

Galen Low: Sehr schön. Dieses Vordenken, das kreative Lösen, ist wichtig. Kommen wir zu „Change Management“. Bringt dich das über „klassisches Change Management“ hinaus?

Jon Brombley: Change-Management ist wichtig, aber der Wandel, von dem ich spreche, ist größer: Es geht für mich darum, Unternehmen so zu bauen, dass sie anpassungsfähig sind, flexibel, wandelresilient. Nicht erst reagieren, sondern präventiv agieren.

Viele Unternehmen sind wie Bodybuilder – stark, spezialisiert, aber wenn die Rahmenbedingungen sich ändern, sind sie plötzlich fehl am Platz. Es gilt, Organisationen zu schaffen, die beides können: Das Altbewährte gut ausführen, aber auch schnell auf neue Situationen reagieren.

Die Pandemie ist ein gutes Beispiel: Plötzlich waren Remote-Work und andere neue Wege möglich, weil äußere Faktoren alles über Bord geworfen haben. Werkzeuge und Prinzipien existierten meist schon, wurden nur nicht genutzt. Manche Schocks sind erhellend: Sie zeigen, wie schnell Wandel wirklich möglich ist.

Ich spreche vom gesamten Spektrum: Vorbereitung auf Wandel, nicht nur Einzelmaßnahmen. Tools und Methoden sind das Handwerkszeug, das große Bild ist: Wie bewegen wir uns langfristig und nachhaltig nach vorne, um flexibel zu bleiben?

Galen Low: Ja, „Business Agilität“ ist das Stichwort, besonders im Kontext von Methodologien. Menschen klammern sich gerne an Stabilität, aber das kann ein Trugschluss sein. Methodik sollte stets hinterfragt werden. „Agil“ ist kein Dogma. Der Zweck der Frameworks ist es, beweglich zu bleiben! Kontinuierliche Kreativität und Selbst-Disruption sind gefragt, denn oft kommen Veränderungen aus unerwarteter Richtung.

Das leitet gut über zur Frage: Was sind die Zutaten für ein Team oder eine Organisation, die im schnellen, permanenten Wandel bestehen?

Jon Brombley: Gerade das Mentale ist zentral! Teams brauchen Offenheit, Neugierde, psychologische Sicherheit – das ist der Boden, damit sie sich trauen, Fehler zu machen, aus ihnen zu lernen und Weiterentwicklung zuzulassen.

Es geht um eine Kultur des Lernens. Prozesse sind sekundär, wichtig sind Menschen und ihre Bereitschaft, mitzumachen. Klar braucht man Struktur und Muster, aber diese dürfen sich anpassen, wenn die Realität es verlangt.

Starten Sie mit kleinen Schritten, echten Verbesserungen und Pilotprojekten, an denen Teams das Potenzial von Wandel erleben können. Gute Veränderungen machen sich spürbar bezahlt, bauen Vertrauen auf und motivieren zur nächsten Iteration.

Auch als „Veränderungsagitator“ ist es wichtig, die eigene Fehlbarkeit, Lernbereitschaft und Offenheit vorzuleben. Gemeinsam kleine Experimente starten, reflektieren und über Menschen, nicht Prozesse, zum Fortschritt kommen.

Manchmal ist eine kleine Prozessänderung, die die Zusammenarbeit verbessert, effizienter als große Strukturveränderungen. Diese kleinen Änderungen können sich aufsummieren, das Klima verändern und letztlich die Organisation befähigen, Wandel zu meistern.

Galen Low: Ein schönes Bild: Kreise, die gemeinsam eine Umgebung schaffen, in der Menschen mutig agieren. Es geht um kleine Schritte – und darum, dass Methoden nur Werkzeuge sind, innere Sicherheit zu schaffen und Fehlerkultur zu ermöglichen. Routine mag sicher erscheinen, bringt aber keine Agilität.

Jon Brombley: Ja, und oft bedeutet das auch: Ein Framework wie Scrum mag für ein Softwareteam perfekt passen, ist aber vielleicht nicht für andere Abteilungen sinnvoll – Rechtsabteilung, Regulierung usw. Das Verständnis von Agilität muss also über Software hinausgehen: Wie arbeitet zum Beispiel ein Regulator effizient mit dem Produktteam zusammen und erfüllt dabei alle externen Anforderungen?

Die Praxis lehrt, dass Frameworks Mittel zum Zweck sind – für Struktur und Sicherheit, aber sie sind nie Selbstzweck. Der Erfolg sieht je nach Kontext ganz unterschiedlich aus.

Galen Low: Kontext ist ein Schlüsselfaktor. Wandel ist auch abhängig von Parametern: Regulierungsanforderungen, Sicherheit usw. Im Laufe der Karriere versteht man immer besser, warum manches eben nicht anders geht – und in welchen Feldern doch Kreativität gefragt ist. Wandel ist nicht „wildes Herumprobieren“, sondern gezieltes Optimieren innerhalb der gegebenen Strukturen und Tools, welche das ermöglichen sollen.

Kann Wandel auch schlecht laufen? Viele Organisationen scheitern daran. Was sind typische Gründe, warum Anpassung an Wandel misslingt?

Jon Brombley: Vieles dreht sich um die Menschen. Organisationen werden oft wie Maschinen betrachtet, dabei funktionieren moderne Unternehmen eher wie Ökosysteme. Frameworks nutzen oft Fabrik-Vergleiche, doch in der Wissensgesellschaft ist der Output unvorhersehbar – es ist ein Zusammenspiel vieler Individuen, komplex und dynamisch.

Der Gärtner-Vergleich gefällt mir besser: Man beeinflusst Bedingungen, beobachtet Ergebnisse und erkennt, dass nicht alles so läuft wie geplant. Einzelne kleine Veränderungen können andernorts Nebeneffekte haben. Jeder ist Teil eines komplexen sozialen Organismus. Eine starke Unternehmenskultur hilft, Wandel zu verankern und Menschen einzubinden.

Häufig werden aber Endziele festgelegt, ohne ehrlich zu reflektieren, wo die Organisation aktuell steht, worauf sie tatsächlich optimiert ist (zum Beispiel kurzfristige Zahlenziele). Man muss Realismus mit Ambition verbinden und sich für Veränderungen sensibilisieren.

Viele scheitern, weil sie zu sehr „Maschine“ denken, nicht „Ökosystem“. Wandel braucht Akzeptanz des Status quo und die Fähigkeit, von da aus gezielt zu wachsen und auch große, notwendige Veränderungen zu wagen, wenn die Rahmenbedingungen es erfordern.

Galen Low: Der Unterschied zwischen Maschine und Ökosystem ist spannend. Teams wollen eigentlich überleben und sich nicht nur anpassen, sondern wirklich bestehen, auch wenn ein „Baum fällt“. Agilität ist kein Schalter, sondern Prozess. Buzzwords helfen da wenig.

Jon Brombley: Ja, und die Anreize sind entscheidend – auch nicht nur monetär. Die meisten Menschen suchen Sicherheit, machen lieber „Dienst nach Vorschrift“, als aufzufallen – aus Angst vor Fehlern. Schafft man jedoch Bedingungen, in denen Fortschritt honoriert wird und Wandel als Vorteil angesehen wird, öffnet das Türen – individuelle und organisationale Anreize werden im Idealfall vereint.

Galen Low: Das passt auch zur Unternehmenskultur. Dort, wo Stillstand Sicherheit bringt, wird Wandel gebremst. Wo Anpassung gefördert wird, sind Fortschritte viel wahrscheinlicher. Ich würde gerne noch wissen: Du warst mal ein frustrierter Projektmanager. Was würdest du deinem jüngeren Ich raten im Bezug auf Wandel?

Jon Brombley: Viel von dem was ich sagte, ist persönliche Lernerfahrung von einem idealistischen Anfang – die perfekte Organisation gibt es nicht. Die berühmten Case-Studies bilden nie die Realität ab, sondern sind Extreme.

Und als Führungskraft versteht man plötzlich viel besser, wie schwierig manche Entscheidungen sind. Ich würde meinem jüngeren Ich raten, weiter Wissen aufzusaugen und Veränderung voranzutreiben, aber auch zu erkennen, was wirklich im eigenen Einflussbereich liegt.

Mit dem Bild konzentrischer Kreise lässt sich gut arbeiten: Was kann ich kontrollieren, was kann ich beeinflussen, was liegt außerhalb meines Einflusses? Anstatt Kontrolle zu erzwingen, ist es besser, Einfluss auszuüben. Situationen sind stets im Wandel und es gibt nie absolute Kontrolle, nicht einmal für den CEO. Arbeiten Sie mit Ihrer Einfluss-Sphäre und akzeptieren Sie, was nicht veränderbar ist.

Galen Low: Das Risiko ist, dass man Wandel idealisiert und die eigene Einfluss-Sphäre überschätzt. Stattdessen sollte man beobachten, wie erfahrene Führungskräfte agieren und daraus lernen.

Jon, es war eine große Freude, dich in der Sendung zu haben. Deine Sichtweise ist sehr bereichernd und unsere Zuhörer können daraus viel mitnehmen. Vielen Dank dafür.

Was meinen Sie?

Ist Anpassungsfähigkeit die zentrale Fähigkeit in einer sich rasant verändernden Branche wie Digital? Oder ist schneller Wandel nur ein Trend, der sich bald in stabile Geschäftspraktiken verwandelt?

Erzählen Sie uns Ihre Geschichte: Wann haben Sie zuletzt erlebt, dass Ihnen „der Boden unter den Füßen weggezogen wurde“ und wie haben Sie Ihr Team durch den Wandel geführt?

Und wenn Sie Ihre Fähigkeiten als strategische Projektleitung verbessern möchten, werden Sie Teil unserer Gemeinschaft!

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Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.