Wie man mit Projektänderungen umgeht, die ohne Ihre Zustimmung passieren

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Michael Mordak: Hallo, hier ist Michael vom Digital Project Manager. Die heutige Episode ist eine Aufzeichnung einer Veranstaltung, die wir für unsere Mitglieder durchgeführt haben. Die Community hatte nach Einblicken und Ratschlägen gefragt, wie man mit Änderungen an Projekten umgeht, die ohne unser Wissen oder unsere Mitwirkung passieren. Also haben wir ein Elite-Panel von DPM-Experten versammelt, um einige häufig vorkommende Szenarien zu besprechen, die sicher viele von Ihnen schon erlebt haben.

Nach der heutigen Folge sind Sie gewappnet, um gängige Projektänderungen zu meistern – darunter Kunden, die zusätzliche Liefergegenstände einfordern, neue Ansprechpartner, die in ein Projekt rotieren, Teammitglieder, die anfangen, schlechter zu arbeiten, und vieles mehr. Es war ein großartiges Gespräch. Wenn Sie beim nächsten Mal dabei sein möchten, laden wir Sie herzlich ein, mehr über eine Mitgliedschaft auf unserer Webseite thedigitalprojectmanager.com/membership zu erfahren.

Wir sind pünktlich, also fangen wir doch direkt an. Ich heiße alle herzlich willkommen. Starten wir mit Pam, sie ist Vice President of Delivery Management bei Hero Digital. Sie hat einen Großteil ihrer Karriere in Agenturen verbracht und dort Teams im digitalen Projektmanagement geleitet. Aktuell leitet sie die Delivery-Management-Praxis bei Hero, zu der ihre Projekt- und Programmmanager, Business Analysts und Product Owner gehören. Das klingt nach vielen unterschiedlichen Teams – und viel Raum für externe Veränderungen!

Danke, dass du da bist, Pam.

Pam Butkowski: Freut mich, alle kennenzulernen.

Michael Mordak: Dann haben wir noch Patrice. Patrice ist freiberufliche Projektmanagerin und zertifizierte Scrum Masterin mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung im Digitalbereich – und ebenso viel Erfahrung mit Veränderungen. Sie hat in Agenturen, Konzernen und allen Bereichen dazwischen gearbeitet: Pharma, Finanzen, Bauwesen und E-Commerce, sogar für Autorennen. Große Websites, Mobile Apps, CRM- und CMS-Systeme und sogar Print, falls sich jemand noch an Print erinnert.

Danke Patrice.

Patrice Embry: Das ist übrigens ein altes Foto von mir – da hatte ich noch keinen Vokuhila.

Michael Mordak: Oh ja! Wir müssen auf das Vokuhila-Update warten.

Und zu guter Letzt die Person, die das heutige Thema vorgeschlagen hat: Sally ist seit den frühen 2000ern digitale Projektleiterin – mit Erfahrung von globalen Agenturen bis hin zu Startups. Aktuell leitet sie die PM-Praxis bei ...

Sally Shaughnessy: Ich bin bei Code and Theory, einer technologieorientierten Kreativagentur in New York – unser neues Motto. Ich bin also schon lange im Geschäft, wie man so schön sagt.

Michael Mordak: Großartig. Du bist ja auch in Denver, wie erwähnt. Danke an alle fürs Dabeisein.

Wir steigen jetzt direkt in das Thema ein – nämlich Veränderungen. Wir geben als DPMs stets unser Bestes, um über alles Projektbezogene informiert zu sein, aber es gibt Unterhaltungen und Entscheidungen, die außerhalb unseres Einflussbereichs getroffen werden und uns oft spät erreichen. Sie passieren ohne unser Wissen und beeinträchtigen trotzdem unsere Fähigkeit, pünktlich, im Budget und im definierten Umfang zu liefern. Und das kann extrem frustrierend sein.

Was können wir also tun? Genau darum geht es heute. Wir besprechen Strategien, wie man solchen herausfordernden Situationen begegnet und sie meistert, um die besten Erfolgschancen zu haben. Heute starten wir mit einem ersten Szenario. Es gibt noch weitere, die wir ebenso ansprechen können.

Alle können abstimmen, welches Szenario sie zuerst wissen möchten. Währenddessen beginnen wir mit Nummer eins, das, wie ich denke, jedem regelmäßig passiert.

Das Szenario: Der Kunde pocht darauf, zusätzliche Liefergegenstände ins Projekt aufzunehmen. Sie wissen, dass sie außerhalb des Scopes sind und den Zeitplan gefährden, doch die Geschäftsführung erwartet, dass Sie diese Wünsche umsetzen – dem Kunden zuliebe oder aus anderen Gründen. Was tun? Ich gebe die Frage an Sally weiter, denn sie hat das Szenario eingebracht.

Sally, wie gehst du an diese Situation heran und was können wir tun?

Sally Shaughnessy: Das passiert wirklich häufig – und es gibt viele Herangehensweisen. Mein erster Hinweis: Am Ende des Tages ist es Ihre Priorität, sich möglichst stark für das Projekt einzusetzen.

Ich habe zuletzt oft gehört, dass man trotz solcher Vorgaben in der Produktion offen, klar und direkt kommunizieren muss, welche Auswirkungen zusätzliche Aufgaben haben. Wir dürfen nicht einfach schweigen, alles hinnehmen und umsetzen, ohne für das Team und Projekt einzutreten oder über Ursachen und Folgen zu sprechen.

Würden wir nicht für das Projekt eintreten oder Ursache und Wirkung diskutieren – was wäre dann unser Wertbeitrag? Man muss solche Dinge trotzdem adressieren. Zeigen Sie Verständnis für die Wünsche, zeigen Sie Empathie. Aber machen Sie auch klar, dass diese Entscheidungen spürbare Auswirkungen haben werden. Und bevor wir einfach sagen „ja, wir nehmen das mit ins Projektplan“, will ich offen über mögliche Trade-offs sprechen – also Ursache und Wirkung, um sicherzustellen, dass Sie die Konsequenzen dieser Anpassungen akzeptieren.

Die Vorgabe, neue Features ins Projekt aufzunehmen, bedeutet nicht, dass Sie den Zeitplan einhalten oder im Budget bleiben müssen. Analysieren Sie die Ursachen und Wirkungen – machen Sie klar: Ich brauche etwas Zeit, um die Auswirkungen einzuschätzen. Lassen Sie uns in 48 oder 72 Stunden einen Termin machen, damit mein Team die Änderungen prüft – dann sprechen wir offen darüber. So baut man Vertrauen im Team und beim Kunden auf. Man zeigt, dass man die Interessen aller im Blick hat und zugleich die Machbarkeit wahrt.

Die Details fehlen oft: Kunde will Änderungen, Leadership sagt „umsetzen“, aber es ist unklar, ob wir Budget, Zeitplan oder Scope verändern dürfen. Im agilen Umfeld, dürfen wir alte Anforderungen streichen, wenn neue hinzukommen? Mein Tipp: Durchatmen, zuhören, Verständnis zeigen – aber für eine sachliche Analyse plädieren und einen Gesprächstermin anbieten.

Pam Butkowski: Dem stimme ich absolut zu.

Zusätzlich: Beim Impact-Analyse sollte der Effekt messbar sein – Fakten, keine Gefühle! Wenn mein technischer Leiter meckert, weil wir den Scope erweitern, interessiert das die Führungsetage nicht. Sehr wohl aber eine Budgetüberschreitung um Betrag X. Harte, messbare Auswirkungen zählen! Wir haben außerdem in unseren Kickoff-Prozessen mit Kunden ein kleines Arbeitsmodul eingeführt: Wie gehen wir mit Änderungen um? Und der Kunde priorisiert im Kickoff jeweils Scope, Budget und Zeitplan – welche Reihenfolge? Was ganz unten steht, liegt in meiner Hand, wenn später neue Wünsche kommen. So weiß ich, welches Stellrad ich nutzen kann.

Patrice Embry: Das werde ich sofort übernehmen! Ich „Pam“ das einfach mal – lasst uns über das magische Dreieck sprechen. Natürlich gilt auch bei Optionen und Konsequenzen: Immer Optionen aufzeigen, statt ja/nein.

Pam Butkowski: Genau: Ja, aber... Oder ja, und ...

Sally Shaughnessy: Ich sage oft: „ja, und ... kostet aber mehr Geld“.

Pam Butkowski: Wir sagen nicht nein – immer Optionen geben.

Patrice Embry: Genau. Ich ergänze: Passiert das einmal, ärgerlich. Passiert das andauernd, läuft etwas schief – und da würde ich mir überlegen, ob das der richtige Arbeitsplatz für mich ist. Häufen sich solche Anforderungen, liegt es meist an einem Prozessproblem im Verkauf oder in der Erwartungshaltung beim Kunden. Wird immer wieder etwas angefordert, stimmen die Grundlagen nicht. Während ich Sachlichkeit unterstütze, finde ich, dass Gefühle trotzdem wichtig sind: Wiederholt sich etwas ständig, verlassen irgendwann die Leute das Team.

Pam Butkowski: Gute Ergänzung.

Michael Mordak: Sally hat zu Beginn Empathie betont – das ist entscheidend! Es bringt nichts, konfrontativ alles abzublocken, denn die Zusammenarbeit und Beziehung sind wichtig.

Sally Shaughnessy: Ich hatte heute ein Gespräch, bei dem jemand den Druck spürte, Fragen aus der Finanzabteilung sofort beantworten zu müssen. Ich sagte: Du musst nicht immer sofort antworten – du darfst dir Zeit nehmen, Variablen prüfen, bevor du ein vollständiges Bild abgibst. Vor allem jüngere Projektmanager empfinden oft, sie müssten allem zustimmen – ich plädiere für Transparenz und Vertrauen. Das hat mir persönlich am meisten geholfen: Offen mit dem Kunden kommunizieren, warum etwas nötig ist und was es braucht.

Empathie gilt nicht nur dem Kunden, sondern auch dem Team und dem Unternehmen. Als Projektmanager/in schulden wir es allen, langsamer zu machen, offen zu sein und mehr Fragen zu stellen.

Patrice Embry: Sally und ich stehen auf denselben Werten, was solche Situationen angeht. Wenn man nicht ganz so erfahren ist, fällt es schwerer, solche Themen anzusprechen. Aber genau das gehört zum Kern des Jobs. Wer für solche Transparenz kritisiert wird, darf ruhig sagen: Das ist mein Job! Ich bin nicht bloß jemand, der auf Zeit und Geld schaut. Und falls man unsicher ist: Die DPM-Community (z. B. Slack) hilft! Dort kann man Fragen stellen, ob das eigene Denken richtig ist.

Michael Mordak: Super Hinweis, das wollte ich auch gerade sagen: Wenn Sie sich Zeit nehmen, um eine Antwort zu finden, nutzen Sie die Community, viele haben ähnliche Erfahrungen gemacht. Das ist ein großer Vorteil! Wir beenden dieses Szenario und gehen direkt zum nächsten, das in unserem Abstimmungstool das meiste Interesse bekommen hat – etwa: Ein Kunde wird durch einen neuen ersetzt, der weniger begeistert ist.

Pam, magst du starten?

Pam Butkowski: Wenn wir sagen, der neue Kunde ist nicht so begeistert, meinen wir: Nicht vom fertiggestellten Produkt oder nicht vom Projekt allgemein?

Michael Mordak: Ich würde sagen, eher vom Produkt – vielleicht war das nicht seine Präferenz.

Pam Butkowski: Beim Stakeholder-Wechsel empfehle ich ein „Re-Grounding“ – eine Art Mini-Kickoff. Zeigen, was bislang alles geleistet wurde und verdeutlichen, dass alle Entscheidungen bewusst getroffen wurden. Der neue Kunde sieht nur das Endergebnis ohne den Kontext der Entwicklung. Man muss ihn mitnehmen und erklären, wieso man diesen Pfad gewählt hat. Das ist unsere Verantwortung und hilft, Akzeptanz zu schaffen.

Patrice Embry: Genau! Oft wollen neue Ansprechpartner einfach ihren Stempel hinterlassen. Manchmal kann man kleine Wünsche abfedern und z.B. mit kleinen Änderungen entgegenkommen – aber auch hier: Optionen und Konsequenzen aufzeigen! Bei großen Änderungen erinnere ich gern an die damit verbundenen Kosten oder Verzögerungen. Wechselnde Stakeholder erhöhen ohnehin immer Budget und Zeitbedarf, selbst wenn keine weiteren Anforderungen genannt werden. Ramp-Up ist normal.

Pam Butkowski: Auch hier ist Empathie wichtig! Für den neuen Ansprechpartner ist es nicht immer einfach. Manchmal kommt jemand neu ins Projekt, weil sein Vorgänger entlassen wurde – vielleicht ist es eine zweite Chance für ihn oder eine große Chance. Verstehen, warum jemand in die Rolle kam, hilft uns, ihm das Ankommen zu erleichtern.

Sally Shaughnessy: Genau! Nach einem „Re-Kickoff“ herausfinden, warum der Kunde nicht begeistert ist und ob es spezielle Erwartungen gibt. Stakeholder-Wechsel sind für die Agentur oft eine kritische Phase, weil z.B. neue Entscheider mit ihren eigenen Vorzugspartnern kommen und etablierte Beziehungen gefährdet sind. Man sollte so früh wie möglich Kontakt zum neuen Kunden suchen, das Projekt und den bisherigen Verlauf vorstellen, Fähigkeiten zeigen und die Ziele und Erwartungen des neuen Partners erfragen. Auch ein „Executive Hello“ kann hier Vertrauen schaffen – also z.B. der CEO begrüßt den neuen Ansprechpartner.

Pam Butkowski: Wir haben das kürzlich auf großer Ebene erlebt: Die Kundin aus dem Marketing wurde entlassen, ihr Nachfolger aus der IT war völlig anders fokussiert – wir mussten uns neu priorisieren und haben ein gemeinsames zweitägiges Meeting vor Ort angesetzt. Manchmal ist eine Pause für eine Neuausrichtung wichtig.

Patrice Embry: Stichwort Phase 2 ...

Pam Butkowski: Exakt! Phase 2 ergibt sich oft daraus und ermöglicht weiteres Geschäft.

Michael Mordak: Die menschliche Komponente ist entscheidend: Wer die Menschen und ihre Ziele versteht, fördert eine konstruktive Beziehung. Persönliches Gespräch – auch vor Ort – hilft enorm.

Nächstes Szenario: Ein Teammitglied unterperformt und Sie sind nicht sein:e Vorgesetzte:r. Patrice?

Patrice Embry: Das ist knifflig, vor allem wenn man sehr empathisch ist. Feedback geben kann heikel sein, besonders ohne Führungsverantwortung. Ich bespreche solche Dinge oft projektbezogen und lade die Person ins Gespräch ein. Meist wissen die Leute ohnehin, dass sie unter ihren Möglichkeiten bleiben. Bei Junioren kann man deren Führungskraft mit ins Boot holen. Erst versuchen, auf kurzem Weg zu lösen – aber nötigenfalls auch eskalieren, wenn es das Projekt gefährdet.

Pam Butkowski: Unsere Hauptaufgabe ist der Erfolg des Projekts. Wenn jemand nicht die Leistung bringt, muss man das ansprechen. Der Projekterfolg ist aber nicht nur Zeit, Geld und Scope, sondern auch Teamklima. Zuerst partnerschaftlich versuchen zu helfen, bevor man sofort an Vorgesetzte geht. Aber wenn nötig, dann konsequent handeln.

Patrice Embry: Bleibt leider manchmal nicht aus.

Sally Shaughnessy: Ich ergänze: Evaluieren, reagieren, planen. 1. Kategorisieren: Geht es um Fähigkeiten, Stil, Kapazität? 2. Bevorzugt direkt ansprechen, Vertrauen im Team pflegen, defensives Verhalten vermeiden. Offen ehrliches Feedback geben, Hilfe anbieten: „Ich erwarte X, ich sehe Y, das führt zu Z. Wie kann ich helfen?“ Wenn es ein wiederholtes Muster oder Skill-Problem ist, dann an Vorgesetzte/Resourcing eskalieren. 3. Plan entwickeln: Was tun, wenn keine Lösung absehbar ist? Immer einen Backup-Plan haben.

Patrice Embry: Gerade hier ist Empathie oft am wichtigsten! Wenn jemand unerwartet nachlässt, kann z.B. privater Kummer dahinterstecken. Nachfragen: „Geht es dir gut?“, Verständnis zeigen, gemeinsam Lösungen suchen oder Aufgaben umverteilen. Das sind die Momente, in denen Empathie am stärksten wirkt.

Pam Butkowski: Zustimmend!

Michael Mordak: In allen Szenarien zeigt sich, wie zentral Verständnis und Transparenz sind – Unklarheiten helfen nie weiter. Schwierige Gespräche gibt es oft; jeder kann mal eine schwere Zeit haben und das wirkt sich aus – daher immer erst versuchen zu verstehen.

Nächstes Szenario (Tiebreaker, letzte Runde): Projektstart, obwohl man nicht bereit ist. Sally?

Sally Shaughnessy: Wer in einem börsennotierten Unternehmen arbeitet, kennt das: Umsatzziele erzwingen oft möglichst schnellen Projektstart. Sobald alles unterschrieben ist, soll es losgehen, wegen Umsatzrealisierung im Reportingzyklus. Und häufig gilt es, zahlreichen Hürden zu begegnen: kein Team verfügbar, keine Zugänge, kein Scope, keine Systeme – alles kann ein Grund sein, noch nicht startklar zu sein. Ich bringe meinen Teams bei, den Unterschied zwischen angeblichem und tatsächlichem Start zu klären und nach Risiken und Alternativen zu suchen:

Fragen, was mit „Start“ konkret gemeint ist, das Projektplan prüfen, Aktivitäten identifizieren, die ohne Ressourcen oder Zugriff schon laufen können, z.B. Pre-Kickoff oder Stakeholder-Matrix. Wenn ein Zielwert (z.B. 50.000 $ Umsatz im ersten Monat) droht, lohnt es sich zu verhandeln –