Wie man Grenzen setzt und Balance für den Erfolg als Projektmanager:in schafft

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, damit wir Kompetenzen, Selbstvertrauen und Netzwerke aufbauen – und so den Wert von Projektmanagement in einer digitalen Welt verstärken. Wenn Sie mehr erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir über die Risiken und Chancen des Überengagements als Projektmanager:in und insbesondere über Strategien, wie Projektleitende die richtigen Grenzen setzen können, ohne dadurch ihre Karrierechancen zu schmälern. Mein heutiger Gast ist Ken Stewart, Experte für Change-Management und Delivery im Tech-Bereich sowie Autor von "Burn That Project Down: A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout".

Ken, danke, dass du heute dabei bist.

Ken Stewart: Danke, Galen. Es ist großartig, hier zu sein. Ich schätze die Gelegenheit, Zeit mit deiner Community zu verbringen.

Galen Low: Ehrlich gesagt, freue ich mich, denn dieses Thema kommt in unseren Gesprächen immer wieder hoch. Und ich höre es ständig – nicht nur das lange Nachwirken, also das Thema Burnout, sondern auch die Erwartungen an Projektmanager:innen, wie man sie bewerten soll, und wie man das im Kontext des eigenen Lebens, des allgemeinen Lebensunterhalts und des Lebens außerhalb (oder auch innerhalb) der Arbeit bewertet – und wie man verhindert, dass man eines Tages zurückblickt und denkt, man hätte sich übernommen und das Ganze gehe in keine gute Richtung.

Vielleicht beginne ich mit einer zugespitzten Frage, um den Einstieg zu finden: Die meisten Unternehmen wünschen sich einen Projektleiter, der Herz und Seele in ein Projekt steckt, um Ergebnisse zu liefern. Ist das in deinen Augen falsch? Welche Risiken und Chancen birgt es, wenn eine Projektmanager:in zu viel gibt?

Ken Stewart: Oh, das ist eine großartige Frage. Und eine, die mich durch meine ganze Karriere begleitet hat. Ross Perot sagte: Der Krieg hat Regeln. "Wrestling hat Regeln, aber Politik nicht." Was ich immer dazu sage und worüber ich häufig spreche: Du musst wissen, welches Spiel du spielst, und du musst auch die Regeln kennen, um gewinnen zu können.

Also ich weiß nicht, wie es bei dir war, aber ich habe in vielen Unternehmen gearbeitet, die am liebsten ihren Namen auf meinen Arm tätowieren wollten. Das gibt dem Begriff Marke eine ganz neue Bedeutung, oder? Wenn man das Spiel versteht, die Regeln kennt und wie man gewinnt, dann kann man entscheiden, ob man überhaupt mitspielen will.

Das hat es mir im Lauf der Jahre ermöglicht, bei Bedarf einen schnellen Ausstieg zu machen, wenn moralische Bedenken bei einem bestimmten Projekt oder im Unternehmen auftauchten. Es hilft auch, emotionalen Turbulenzen zu begegnen und sich darin zu navigieren.

Was ich auf lange Sicht damit sagen will: Was auch immer du tust, du solltest dir bewusst machen, dass du selbst der/die Handelnde bist. Also, beschwere dich nicht passiv-aggressiv über die Umstände. Am Ende des Tages kannst du dich nicht als Opfer sehen. Du musst eine Entscheidung treffen, aber diese unter Kenntnis des Spiels und deiner eigenen Ziele.

Das ist alles.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Besonders dein Vergleich der unterschiedlichen Regelwerke – Krieg, Sport usw. Und zu deinem Punkt mit dem Firmennamen auf der Haut: Die offizielle Parole ist oft „Erfolg um jeden Preis, koste es, was es wolle“.

Alles soll irgendwie möglich sein, aber die Regeln werden selten offen ausgesprochen – obwohl es sie gibt.

Ken Stewart: Sie stehen oft nicht geschrieben, oder?

Galen Low: Genau. Das wollte ich eben sagen: Manchmal muss man die Regeln erst herausfinden, indem man das Spiel spielt, also quasi durch „Learning by doing“.

Aber dieses Verständnis von beiden Seiten aus – als Führungskraft wie als Mitarbeitender: „Koste es, was es wolle“ ist kein Regelwerk, sondern eine Parole. Es gibt aber durchaus Grenzen und Regeln, und auch als Angestellter muss ich die herausfinden, selbst wenn sie nicht aufgeschrieben sind. Das verschafft einen Rahmen, um zu entscheiden, ob man dabei sein möchte oder nicht.

Und ehrlich gesagt, das ist auch der Grund, warum ich häufig übergezogen habe in meiner Karriere: Ich wusste die Regeln nicht, also habe ich versucht, mit allem zu gewinnen und auf alles zu setzen – was mir geschadet hat.

Ken Stewart: Genau, das verstehen viele nicht – die offensichtlichen Risiken sind klar, aber die langfristigen Kosten erfassen viele nicht. Was ich in meiner Laufbahn gelernt habe, ist, dass es einen „Kostenfaktor Reue“ gibt – und auch verlorene Zeit. Viele junge Projektmanager:innen begreifen das erst spät, wenn sie etwas älter geworden und ein paar Runden gedreht haben.

Weisheit ist etwas, das mit der Zeit kommt, nicht von Anfang an. Unser Ziel ist es, Entscheidungen zu treffen, die wir nicht bereuen.

Galen Low: Es ist diese menschliche Zeitwahrnehmung, oder? Als ich am Anfang meiner Karriere stand, dachte ich, ich hätte unbegrenzt Zeit. Jetzt fühlt sich Zeit viel knapper an – erst recht, weil ich sie für andere Dinge nutzen möchte und weniger Lust habe, meine Zeit zu verschwenden, wenn es auch anders ginge.

Können wir mal ein Stück zurückgehen? Du bist jemand, der sich sehr leidenschaftlich dafür einsetzt, dass Projektmanager:innen sich selbst nicht zu sehr aufopfern. Du hast sogar ein Buch darüber geschrieben. Erzähl doch mal, warum dieses Thema „Auffallen, ohne auszubrennen“ dir so wichtig ist.

Ken Stewart: Ja, das ist eine sehr interessante und vielschichtige Frage. Kurz gesagt: Ich habe mein ganzes Leben lang daran gearbeitet, ein sehr guter Projektmanager zu sein: Business, Technik und Psychologie zu verstehen, Disziplinen zu vereinen und auf mehreren Ebenen als Führungskraft zu wachsen. Rückblickend denke ich: Es hätte nicht so schwer sein müssen. Wenn ich manche Dinge abkürzen hätte können – oder nicht auf die harte Tour lernen müssen –, das wäre viel wert gewesen.

Jetzt bin ich an einem Punkt, an dem ich etwas zurückgeben will. Das hat bei mir angefangen, als ich mit einem jungen Projektmanager in einer Matrixorganisation gearbeitet habe. Er berichtete nicht direkt an mich, aber ich musste ihm helfen, die Organisation zu verstehen. Ich habe in Meetings erlebt, wie sehr ihm die nötigen sozialen Kompetenzen fehlten und wie hart im Hintergrund über ihn gesprochen wurde. Das Vertrauen der Stakeholder ging verloren, weil er Schwierigkeiten hatte zu kommunizieren – er hakte PMBOK-Listen ab, lieferte aber keinen Mehrwert für die Stakeholder.

Ich fragte mich: Wie kann ich solche jungen Leute wirklich unterstützen? Aus einem Blogbeitrag wurde ein Kapitel, aus drei Kapiteln ein ganzes Buch. Und das Schreiben an sich hat mir auch persönlich geholfen, schwere Phasen zu überwinden: Ein Leuchtturm im Dunkeln – ich konnte Wissen weitergeben, wie viele andere Projektmanager:innen auch.

Sie wollen Best Practices teilen, anderen helfen und Organisationen nach vorn bringen – obwohl sie oft für alles verantwortlich sind, aber kaum echte Befugnisse haben. Es ist also ein Berufsfeld, in dem Geben und Unterstützen wichtiger Fokus ist.

Galen Low: Das erinnert mich wieder an die Sache mit den unausgesprochenen Regeln. Im Hintergrund wird viel diskutiert, aber nicht offen gesagt. Nach dem Motto: Die sollen es genauso auf die harte Tour lernen wie wir. Projektmanager:innen empfinden ihre Position oft als einsam – man teilt sich ungern mit, hat kaum Zeit und rennt immer auf Hochtouren. Vieles läuft einfach nebenher und niemand führt einen durch die politischen Untiefen oder erklärt, wie man herausfindet, was funktioniert.

Vielleicht kann einem wenigstens jemand sagen, welche Wand wirklich hält, damit das Spaghettiwerfen nicht vergebens ist.

Ken Stewart: Absolut. Das, was wirklich hilft, ist ein starker Mentor im Unternehmen. Ohne diese Unterstützung verfestigt sich eher eine passive, wenig unterstützende oder sogar passive-aggressive Führungskultur. Dann wird es ein „Wir-gegen-die-Anderen“ – das schadet der Wertschöpfung, schafft Reibung und letztlich keine guten Projektergebnisse.

Deshalb ist Organisationsführung für mich so zentral: Damit alle an einem Strang ziehen – und niemand heimlich über Projektleiter:innen herzieht. Stattdessen: Feedback geben, Coaching möglich machen, gemeinsam an Lösungen arbeiten.

Galen Low: Der Kulturaspekt ist spannend. Manchmal ist es schwer zu erkennen, ob es am Unternehmen liegt oder an einem selbst – oder an der Mischung beider Faktoren. Viele Hörer:innen nicken da sicher mit.

Welche Möglichkeiten gibt es konkret, die Ursachen für das eigene Befinden zu identifizieren und gesunde Grenzen zu setzen, ohne der eigenen Karriere zu schaden oder das eigene Image zu beschädigen? Gerade in einem volatilen Arbeitsmarkt ist es nicht immer leicht, gleich zu kündigen.

Welche Strategien hast du dafür entwickelt?

Ken Stewart: Das ist eine der schwierigsten Herausforderungen – und für mich auch immer wieder ein Thema. Es hilft, diese Dinge aufzuschreiben, um später nachzulesen. Es bleibt immer ein Mix: Ist es das Unternehmen, das Team, oder bin ich es? Wie bei Öl und Wasser vermischt sich manches einfach nie. Manche passen einfach nicht zur Organisation.

In der Führung spricht man von Können, Wollen und Team-Fit – das heilige Dreieck. Das sind die wirklich wichtigen Faktoren. Was kann man konkret tun? Erstens: Das eigene Image/Branding ist entscheidend. Es läuft darauf hinaus, welchen Ruf man bei den Kolleg:innen hat. Was sagen andere über dich, woran erinnern sie sich? Ermittle das selbst: Was ist mein Markenzeichen?

Zweitens: Die eigene Identität klar von der Firma trennen. Ich finde es großartig, dass die Generation meiner Tochter das heute meist besser versteht als wir früher, auch wenn sie vielleicht manchmal vergisst, dass die Ergebnisorientierung zählt – das ist das, wofür man bezahlt wird.

Es gibt sechs Punkte, die ich wichtig finde: 1. Finde heraus, wofür du stehst und sei darin geerdet. 2. Setze und halte klare Grenzen – das ist oft schwerer als man denkt, das Durchhalten ist entscheidend. 3. Sag, was du tust, und tue, was du sagst. Überfordere dich nicht. 4. Kommuniziere so, dass echte Verbindung entsteht. Es geht um Motivation und darum, wie Zusammenarbeit gelingt. 5. Lehre andere, wie sie mit dir erfolgreich arbeiten können – also gegenseitige Lernprozesse. 6. Such dir ein Hobby außerhalb des Jobs. Für mich war Kampfsport identitätsstiftend – so wurde ich nicht nur über meinen Beruf definiert.

Viele identifizieren sich über ihre Karriere – erst recht mit fortschreitendem Alter. Doch am Ende steht man da und fragt sich: Wer bin ich? Habe ich 30 Jahre vergeudet?

Galen Low: Im Vorgespräch haben wir über die Sofortbestätigung durch Arbeit gesprochen – speziell am Anfang der Laufbahn. Es fühlt sich stets unmittelbar an, ob etwas gut läuft oder nicht. Aber ob man langfristig zufrieden ist oder bereut, entscheidet sich erst viel später.

Frage: Ist es realistisch, dass die heutige junge Generation die Empfehlungen aus der älteren Generation überhaupt wirklich versteht oder annehmen kann? Oder geht das nur über eigene Erfahrungen?

Ken Stewart: Wir sind Erfahrungswesen – um wirklich zu begreifen, müssen wir es erleben. Studien zeigen, dass Wissen aus dem Unterricht nur zu 3% im Gedächtnis bleibt, während angewandtes Wissen über 90% Behaltensquote bringt.

Auch ich musste lernen, dass sich nicht alles durch Tipps vermitteln lässt. Mein persönlicher Wendepunkt kam während meiner Zeit bei den Marines: Dort bekam ich von einem Coach die Frage gestellt, was mir im Leben am wichtigsten ist. Zunächst dachte ich ans große Geld (Techbranche, frühe 2000er). Dann folgte die Rückfrage: Wie wäre der Traumverdienst, wenn man ein Jahr lang die eigene Familie nicht sehen dürfte? Sofort war mir klar: Das ist es mir nicht wert.

Später entschied ich mich gegen Top-Positionen, weil sie mit enormen persönlichen Opfern verbunden gewesen wären. Clayton Christensen schrieb: „Tiefe, liebevolle und dauerhafte Beziehungen mit Familie und Freunden sind die größte Quelle von Freude im Leben.“ Genau so ist es auch in meinen Augen. Deshalb: Setze Beziehungen immer an die erste Stelle.

Reflektiere regelmäßig, was dir wichtig ist – deine Ziele und Prioritäten können sich ändern. Was ist das reale Ergebnis deines Handelns? Was motiviert dich? Was bist du bereit, dafür zu opfern? Diese Fragen sollte man immer wieder prüfen.

Galen Low: Interessant ist dabei auch die Frage: Was bin ich bereit, für Ziele aufzugeben? Und wie du sagst: Klarheit darüber muss nicht 10 Jahre Berufserfahrung voraussetzen. Es ist etwas, das sich im Lauf der Zeit immer wieder neu einstellt.

Ken Stewart: Absolut. Ein regelmäßiger Check-in mit sich selbst ist unerlässlich, um neue Prioritäten rechtzeitig zu erkennen.

Galen Low: Mir gefällt daran, dass es weniger um reine berufliche Marke geht, als vielmehr um ein ganzheitliches Verständnis: Was ist mir wirklich wichtig? Was bin ich nicht bereit zu opfern – das gehört zum eigenen Profil dazu, selbst, wenn es nicht im Lebenslauf steht.

Ken Stewart: Wenn ich noch etwas ergänzen darf: Eine der prägendsten Übungen war für mich die sogenannte „Sterbebett-Übung“. Man versetzt sich gedanklich ans Lebensende und fragt, was einem wirklich wichtig ist. Richtig Wirkung hat die Übung erst, wenn man sie achtsam durchführt, sich wirklich in den Körper versetzt und es fühlt. 93% unserer Entscheidungen sind emotional, nur 7% rational. Als ich wirklich gespürt habe, dass am Lebensende nur meine Frau und meine Tochter zählen, wusste ich: Ich habe keine Reue. Alles andere war weniger wichtig. Für andere kann das etwas anderes sein – Hauptsache, man fühlt es bewusst.

Galen Low: Das ist wirklich einleuchtend – am meisten lernen wir durch Erfahrung. Oft braucht es dabei Unterstützung, wie etwa Mentoring. Gruppentrainings sind gut, aber manchmal braucht es die individuelle Begleitung, um die eigenen wichtigen Fragen zu beantworten und sich persönlich weiterzuentwickeln.

Ken Stewart: Absolut.

Galen Low: Ich denke dabei auch an die Situation, wenn man als Fachkraft „Öl im Essig“ einer Firma ist und nicht die Freiheit hat, einfach zu gehen. Ken, was rätst du denen, die in einer toxischen Umgebung feststecken, aber ihre Familie ernähren, Miete zahlen oder für die Eltern sorgen müssen?

Ken Stewart: Diese Situation ist häufig. Maslows Bedürfnishierarchie ist Realität: Wenn das Überleben akut bedroht ist, zählt erst mal nur das. Projektmanager:innen sind oft privilegiert, da sie eine Wissensarbeit ausüben, aber viele hadern dennoch oder erleben toxische Umfelder.

Rechtlich gesehen besteht ein Unterschied zwischen einem offiziell toxischen und einem lediglich unbefriedigenden Arbeitsplatz. Trotzdem läuft es darauf hinaus: Bewusst machen, dass du dich jeden Tag für oder gegen das Dabeisein entscheidest. Mache dir deine Macht bewusst!

Dave Ramsey rät, berufliche Alternativen nach Feierabend und am Wochenende aufzubauen. Ich selbst habe in meiner Freizeit viel in Fortbildungen investiert, z.B. zu Künstlicher Intelligenz. Wenn du neue Wege gehen willst: Nutze Abende und Wochenenden, um dich fortzubilden und deine Zukunft eigenverantwortlich zu gestalten. Nach den eigenen Interessen, nicht nur im Sinne des Arbeitgebers.

Galen Low: Letztlich mündet es wieder in die Frage: Was will ich? Was bin ich bereit zu opfern – und was nicht? Manchmal muss man sich in Geduld üben und einen längeren Weg wählen, aber man steht wenigstens nicht still.

Ken Stewart: Absolut. Ich habe selbst erlebt, wie man in passiven Mustern verharren kann: Manchmal muss man es erst merken, etwa wenn man sich an einem Samstag nur mit Medien ablenkt und nichts Sinnvolles tut. Dann hilft es zu erkennen, dass das Opferdenken Raum einnimmt. Durch bewusstes Handeln kommt man zurück zu Authentizität, Schwung und Kreativität. Gute und schlechte Gewohnheiten verstärken sich wechselseitig: Es kommt auf die Richtung des Impulses an.

Galen Low: Das deckt sich mit meinem Eindruck: Burnout ist ein Verlauf, kein Zustand. Es gibt viele Abstufungen, und wichtig ist dabei die Selbstwahrnehmung – und der Wille, die Richtung zu ändern, falls nötig.

Ken Stewart: Genau, das ist Hoffnungstheorie in Aktion.

Galen Low: Zum Abschluss mein Advocatus-Diaboli-Thema: Ist es nicht auch in Ordnung, als engagierte:r, ehrgeizige:r Überflieger:in mit vollem Einsatz voranzugehen, statt sich mit Mittelmaß zufrieden zu geben? Sollte man als Projektmanager:in nicht leidenschaftlich für Ergebnisse kämpfen – egal, in welchem Karriereschritt?

Ken Stewart: Es ist absolut in Ordnung.

Am Ende kommt es wieder darauf an, zu wissen, worauf es einem ankommt. Jeder hat seine eigenen Ziele und Prioritäten, sie sind nicht immer explizit, aber sie existieren. Der/die Überflieger:in sollte sich nur fragen: Was treibt mich an und was will ich damit beweisen? Wenn jemand z.B. in einem Start-up überdurchschnittlich investiert, weil ein Exit das Leben absichern soll, ist das eine bewusste Risikoabwägung. Beschleunigung ist nicht per se schlecht – es ist die Motivation, die zählt.

Galen Low: Spannend ist der Aspekt, dass Übermotivation oft als nachhaltig angesehen wird, solange genug Energie vorhanden ist. Aber was tun, wenn der Tank leer ist? Konsequenzen sind unvermeidlich – und ein Ausbalancieren der verschiedenen Lebensbereiche nötig.

Ken Stewart: Richtig. Ziele, Prioritäten und Balance werden ständig neu zusammengesetzt wie bei einer Patchworkdecke. Die Gesellschaft und vor allem Social Media suggerieren permanent, dass Mittelmaß wertlos sei. Doch Zufriedenheit kann auch im „Normalen“ liegen. Es gibt kein Patentrezept. Jeder muss für sich selbst prüfen, was passt – was nicht passt, kann man getrost verwerfen.

Galen Low: Das macht für mich das Besondere an diesem Gespräch aus: Nicht die Patentlösung steht im Mittelpunkt, sondern Anstöße und Denkanregungen – wobei das eigene Handeln immer in der eigenen Verantwortung liegt.

Ken Stewart: Genau.

Galen Low: Die Verantwortung bleibt bei einem selbst.

Ken Stewart: Ja, und das ist wichtig – Eigenverantwortung ist die Basis für Hoffnung. Und was sind wir ohne Hoffnung?

Galen Low: Großartig.

Ken, für unsere Zuhörer:innen: Wo findet man dein Buch „Burn that Project Down“?

Ken Stewart: Natürlich auf Amazon sowie meinem Blog changeforge.com. Und gerne Kontakt auf LinkedIn, ich freue mich auf den Austausch – auch kontrovers. Denn wie heißt es so schön: Eisen schärft Eisen.

Galen Low: Hervorragend. Ich verlinke Website und Profil in den Show Notes.

Ken, vielen Dank, dass du heute dabei warst – es war sehr spannend und inspirierend.

Ken Stewart: Danke, Galen.

Galen Low: Das war's für heute. Wenn ihr Lust habt, Teil unserer engagierten Community zu werden, schaut vorbei auf thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere uns gern auf thedigitalprojectmanager.com. Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.