Top-Eigenschaften von leistungsstarken Projektmanager:innen und wie man sie entwickelt

Lesen Sie das Transkript:

Wir testen derzeit die Transkription unserer Podcasts mit einem Software-Programm. Bitte entschuldigen Sie eventuelle Tippfehler, da der Bot nicht immer 100 % korrekt ist.

Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, um Fähigkeiten und Selbstvertrauen zu gewinnen und uns zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt verstärken können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie gerne thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir darüber, was leistungsstarke Projektmanager:innen von der Masse abhebt und welche Rahmenbedingungen in einer Organisation und seitens deren Führung notwendig sind, um Höchstleistungen ihres PM-Teams zu fördern. Mit mir dabei ist heute Ben Willmott, ein gefeierter Verfechter des Projektmanagements, erfahrener Agenturleiter für Projektdurchführung und Gründer der PPM Academy.

Ben, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Ben Willmott: Hallo, Galen. Vielen Dank, ich freue mich auf das Gespräch. Danke für die Einladung.

Galen Low: Ja, das ist wirklich eine Ehre. Ich verfolge alles, was du auf LinkedIn machst, und fand es toll, dass wir uns verbinden konnten. Ich habe unsere bisherigen Gespräche geliebt. Ich kann es kaum erwarten, einige Erkenntnisse von dir zu bekommen, weil ich deine Arbeit sehr schätze.

Höchstleistung ist ein ziemlich schwammiges Wort, darüber sprechen wir und wie man sie kultiviert. Es ist jetzt im PMBOK enthalten, inzwischen ein anerkannter Begriff im Projektmanagement. Kaum jemand beleuchtet das so wie du. Ich freue mich darauf, einzutauchen.

Kann ich vielleicht mit einer großen Frage beginnen? Was macht aus deiner Sicht einen Projektmanager leistungsstark? Und bin ich ein schlechter Projektmanager, wenn ich diese Eigenschaften nicht habe?

Ben Willmott: Vielleicht können wir am Ende noch einmal auf diese Frage zurückkommen und sehen, was du denkst, wenn ich beschrieben habe, was ich meine. Aber ich glaube nicht, dass du ein schlechter Projektmanager bist.

Es geht nicht um Kennzahlen. Zu oft werden Projektmanager:innen anhand von Kennzahlen gemessen. Klassiker sind: im Scope, Zeitplan eingehalten, Budget eingehalten usw. Das Problem dabei ist, dass viele äußere Einflüsse dafür sorgen können, dass diese Ziele zum Teil unerreichbar werden.

Höchstleistung, wie ich es definieren würde, hat viel mit der Person selbst zu tun und damit, was Höchstleistung jeweils im Umfeld und in der jeweiligen Rolle bedeutet, auch je nach Karrierestufe – denn es kann etwas anderes sein, ob man Junior-Projektmanager oder Delivery Lead ist.

Es geht weniger um Kennzahlen als vielmehr um die eigenen Verhaltensweisen und Persönlichkeitsmerkmale. Denn daran knüpfen sich Skills, die man entwickeln kann und die sich auch im Laufe der Karriere verändern können. Höchstleistung bedeutet, zu erkennen, welche Eigenschaften wichtig sind.

Ich habe bestimmte Eigenschaften identifiziert, die aus meiner Sicht besonders hilfreich sind, aber sie können – je nach Umfeld, Situation oder Karrierestufe – auch variieren. Man wäre kein schlechter Projektmanager, wenn man nicht in all diesen Bereichen Spitzenleistungen zeigt.

Aber wenn man diese Eigenschaften komplett ablehnt, würde ich schon sagen, bewegt man sich eher in Richtung schlechten Projektmanager – denn diese Eigenschaften betreffen unterschiedliche Aspekte des Projektmanagements, die, wie wir wissen, mehr sind als Prozesse und Tools.

Galen Low: Cool. Das gefällt mir. Und auch die Idee, dass sich Dinge im Karriereverlauf verändern können oder dass es eher eine Reise als ein Ziel ist – und dass man Höchstleistung auf jeder Stufe erreichen kann. Es ist nicht der heilige Gral, den man erreichen muss, damit Projektmanagement einfach wird. Das gefällt mir.

Magst du einige der Eigenschaften nennen, an die du besonders glaubst?

Ben Willmott: Ja, gerne. Wie gesagt, es beginnt mit typischen Verhaltensweisen und Merkmalen. Ich habe sie in vier Bereiche unterteilt, basierend auf meinen eigenen Erfahrungen – was besonders gut geklappt hat und was nicht – sowie durch Beobachtungen bei meinen Teams und anderen Projektmanagern. Der erste Punkt ist Anpassungsfähigkeit.

Kein Projekt, kein Kunde, kein Team ist wie das andere. Jeder Tag ist zumindest ein wenig anders. Man braucht Anpassungsfähigkeit, weil es nie den einen Weg gibt. Selbst wenn das letzte Projekt top lief, sollte man nie davon ausgehen, dass das nächste genauso läuft.

Man muss sich anpassen, weil selbst wenn man dem Kunden einen Sachverhalt logisch erklärt hat, heißt das nicht, dass er ihn verstanden hat – jeder hat andere Erfahrungen und Hintergründe. Manchmal muss man noch mehr auf die Bedürfnisse eingehen, um wirkliches Verständnis herzustellen.

Das bedeutet auch, Komplexität zu vereinfachen, sich wirklich anzupassen, um die eigenen Botschaften verständlich rüberzubringen. Anpassungsfähigkeit verbindet sich mit Mindset – einer weiteren wichtigen Eigenschaft –, nämlich, Probleme als Chancen zu sehen. Das habe ich erst später in meiner Karriere gelernt: Nicht ärgern oder frustriert sein, sondern in jedem Problem eine Lernmöglichkeit zu sehen. Dieser Ansatz entlastet das Denken und sorgt für mehr Klarheit im Alltag. Das ist Anpassungsfähigkeit.

Dann Kommunikation. Klingt offensichtlich, aber dahinter stecken viele Fähigkeiten. Zuallererst: Beziehungen. Wie kann man seine Beziehungen verbessern? Egal, ob Junior-PM oder Head of Project Management – je besser die Beziehungen sind, desto leichter wird die Arbeit. Die Leute arbeiten lieber mit dir, vertrauen dir mehr, sprechen häufiger mit dir, helfen dir bei Problemen. Ohne Beziehungen wird alles schwieriger, besonders bei Problemen, weil dann oft abgewiegelt oder nur gefordert wird, anstatt zusammen Lösungen zu suchen.

Man sollte proaktiv kommunizieren und verschiedene Kommunikationswege nutzen – je nach Person funktionieren andere Wege besser. Gute Kommunikation ist also absolut zentral.

Der dritte Bereich ist Führung und Coaching. Führung bedeutet nicht nur, vorne zu stehen. Für einen Junior-PM kann es schon Führung sein, in einem Raum mit vielen Senior-Leuten denen einen Sitzplatz zu organisieren, technische Voraussetzungen zu prüfen usw. – kleine Sachen, aber sie machen einen riesigen Unterschied. Dies zeigt Führungskompetenz, auch ohne große Auftritte.

Gleichzeitig ist das Coaching wichtig, etwa als Servant Leader wie im Scrum: Die leistungsstärksten Projektmanager:innen sind diejenigen, die alles für ihr Team tun. Ohne Team ist man als PM nichts – egal wie gut man selbst ist, wenn das Team nicht liefern kann, läuft nichts.

Wer gut führt, sein Team coacht und empathisch gegenüber anderen ist – auch schwierigen Stakeholdern –, ist erfolgreicher. Man sollte versuchen, immer mit Empathie und Verständnis zu agieren – und manchmal hilft es, sich Gründe vorzustellen, warum jemand gerade schwierig ist. Das verbessert die eigene Gelassenheit und Entscheidungsfähigkeit.

Vierte Eigenschaft: Mindset. Auch in chaotischen Situationen ruhig und fokussiert arbeiten. Leistungsstarke PMs sind diejenigen, die sagen: „Okay, los geht’s, was machen wir als Nächstes?“ und Dinge erledigen. Menschen folgen solchen Personen, weil sie Vertrauen schaffen.

Ein weiteres Konzept, das dazukommt, ist „neutrales Denken“ (nach Trevor Mowat, einem amerikanischen Trainer): Emotionen in Problemsituationen so schnell wie möglich ausblenden und sich auf die nächsten sinnvollen Schritte fokussieren. Beispiel: Nach einer belastenden E-Mail nicht wütend antworten, sondern durchatmen, ggf. persönlich sprechen, erst zuhören und erst dann handeln. So entstehen viel bessere Lösungen und Beziehungen.

Das sind meine vier Hauptbereiche. Sie bieten viele Anknüpfungspunkte für die persönliche Weiterentwicklung. Egal, wie erfahren man ist – in allen Bereichen kann man sich immer verbessern.

Galen Low: Besonders gefällt mir, was du zu den Karrierephasen gesagt hast. Vieles davon sind einfach grundlegende Kompetenzen als berufstätiger Mensch. Vieles, was wir als PMs lernen, ist sehr starr – aber es braucht diese Dynamik, Anpassungsfähigkeit, Beziehungsarbeit und Lösungsorientierung. In meiner Karriere gab es Phasen, in denen ich daran gescheitert bin und andere, in denen ich auf einem guten Weg war. Es geht darum, nicht in Emotionen festzuhängen oder nur Besitzdenken zu haben, sondern lösungsorientiert und menschlich zu bleiben – und keine PM-Roboter zu werden, auch wenn das manchmal erwartet wird.

Stattdessen sollte man – wie du sagst – einen Chancen-Mindset haben, nicht immer reflexartig „geht nicht“ sagen, sondern Probleme als Chancen für gemeinsame Lösungen betrachten. Das ist der Typ Mensch, dem andere folgen und mit dem Teams sich identifizieren. Das prägt nachhaltig.

Manche sehen vielleicht den Mehraufwand darin, sich auf Beziehungen und Flexibilität zu konzentrieren. Welche Vorteile hat es für Projekte, wenn sie von leistungsstarken, so agierenden Projektmanager:innen geführt werden? Und was sind die Nachteile, wenn man einen mechanisch agierenden PM hat?

Ben Willmott: Wenn dein Projekt sehr gut läuft, prima – dann ändere nichts. Aber stelle dir Fragen: Was könnte schiefgehen? Je nach Projekttyp kannst du unterschiedlich stark prozessorientiert arbeiten. In unsicheren Projekten, mit neuen Kunden oder Teams, kann Flexibilität und Beziehungsarbeit entscheidend sein.

Wenn du dich nur auf Bürokratie berufst, wird es bei Problemen schwer – dann fehlt oft die Fähigkeit, Lösungen zu finden, und an die Wand zu fahren ist vorprogrammiert. Es läuft vielleicht jetzt gut, aber was ist, wenn nicht? Dann musst du bereit sein, zu verändern.

Galen Low: Wenn ich PMs interviewt habe und einer behauptete, jedes Projekt verlief perfekt, habe ich fast nie eingestellt – entweder lügt die Person oder hatte einfach noch kein Problem und weiß nicht, wie sie reagieren würde. Keine Projekte sind perfekt. Die eigentliche Kunst besteht darin, trotzdem erfolgreich abzuliefern, weil man anpassungsfähig ist und lernt.

Du hast im Vorgespräch gesagt: „Man kann immer das falsche Produkt bauen.“ Es wirkt äußerlich erfolgreich – Scope, Zeit, Budget stimmen –, aber vielleicht ist es das Falsche für den Kunden, oder es entstehen keine nachhaltigen Beziehungen und Folgeaufträge gehen an andere. Es geht also im Projektmanagement nicht um PM-Robotertum, sondern um echtes, vorausschauendes Handeln.

Ben Willmott: Ja, PM-Roboter brauchen immer alle Antworten, das bremst. Als leistungsstarker PM braucht man Akzeptanz: Wir wissen heute nicht alles, aber wir machen das Beste draus und gehen schrittweise vor. Perfekte Pläne und Schätzungen gibt es im echten Leben nicht.

Galen Low: Das stimmt. Die Erwartungen an PMs sind hoch, von Anfang an. In der Realität ist das perfekte Projekt selten. Die eigentliche Kunst liegt darin, flexibel zu reagieren und trotzdem erfolgreich zu liefern.

Ben Willmott: Genau! Gute Projektmanager:innen gewinnen oft organisch Folgeaufträge, weil sie mit Team und Kunden überzeugend zusammenarbeiten. Wer sich starr am Vertrag festklammert, macht zwar formal alles richtig, vergibt aber Chancen auf Folgeprojekte.

Galen Low: In einer Agentur war es mal so, dass PMs gleichzeitig Kundenbeziehungen aufbauen und stärken sollten – nicht, indem sie mitten im Projekt einen Sales Pitch abhalten, sondern indem sie einfach einen guten Job machen und Vertrauen schaffen.

Wie kann ein:e Projektmanager:in seine persönliche Marke als leistungsstarker PM aufbauen – auch, wenn nicht jeder extrovertiert ist?

Ben Willmott: Persönliche Marke wird oft mit Sichtbarkeit auf LinkedIn usw. gleichgesetzt, aber tatsächlich beginnt sie mit einfachen Dingen: die Tür aufhalten, freundlich sein, halten, was man verspricht. Solche Dinge bleiben im Gedächtnis und bilden die Basis einer guten Reputation – unabhängig von der hierarchischen Ebene. Feedback aktiv einholen und daraus lernen ist sehr wirkungsvoll – und wie man Projekte aufsetzt und was einen von anderen unterscheidet, macht die Person erkennbar. Es ist viel mehr als das äußere Auftreten, sondern echte, konsistente Handlungsweise.

Galen Low: Mir gefällt der Punkt Memorabilität sehr. Schon in Juniorpositionen kann man sich einen Ruf als verlässlicher, angenehmer Kollege erarbeiten, wenn man freundlich, aufmerksam, verlässlich ist. Und mit den Jahren entwickelt man eigene Methoden und Kompetenzen – daraus ergeben sich Routinen und man wird effizienter. Besonders Menschen, die die genannten Eigenschaften leben, erhalten später auch öfter positive Rückmeldungen von Kollegen, Kunden oder Vorgesetzten. Das wiederum fördert die Sichtbarkeit und die Karriere.

Ben Willmott: Es ist ein langer Prozess, aber ein schöner über viele Jahre hinweg.

Galen Low: Drehen wir das Thema mal auf die Organisationsebene: Was können Unternehmen und Führungskräfte tun, um Höchstleistungen im Projektteam zu fördern und zu belohnen? Viele Unternehmen wünschen sich leistungsstarke PMs, aber Karrierepfade sind oft begrenzt und der Sprung von PM zu Senior PM ist meist das Einzige – wie kann man Motivation und Entwicklung fördern?

Ben Willmott: Nach meiner Erfahrung sollte die Erwartungshaltung so einfach wie möglich formuliert werden. Versuche ich zu sehr, Vorgaben zu machen, erzwinge ich nur meinen eigenen Arbeitsstil anderen auf. Beispiel: Finanztracking – man kann tief ins Detail gehen mit Analysen und Berichten, aber am wichtigsten ist: Sind wir profitabel? Solange das klar beantwortet werden kann, darf jeder selbst entscheiden, wie er diese Info darstellt. Damit werden Individualität und Eigenverantwortung gefördert. Das ist viel wertvoller als detaillierte Vorgaben. Komplizierte, starre Prozesse funktionieren selten, weil sie nie zur Persönlichkeit oder zum Projekt passen. Also: radikal vereinfachen und Klarheit schaffen.

Oft mangelt es an den nötigen Tools und Daten – das ist normalerweise die eigentliche Bremse.

Galen Low: Das erinnert mich total an die Balance zwischen Flexibilität und Standardisierung. Ich habe auch mal versucht, einheitliche Statusberichte einzuführen – es war schwer, weil jeder seinen ganz eigenen Stil hatte, der auch oft Teil der eigenen Marke war. Man braucht nur ein oder zwei wirklich zentrale Metriken, nicht Einheitsprozesse für jeden Bericht. Die Individualität stärkt die Entwicklung von leistungsstarken Eigenschaften, wie Beziehungspflege und Anpassungsfähigkeit. Ich habe das nach einer Fusion erlebt: Der Statusbericht des neuen Teams war optisch und strukturell ganz anders, aber es waren alle Infos enthalten. Das Einfordern von starren Vorgaben hätte nur zu Frust geführt – manchmal ist weniger wirklich mehr.

Ben Willmott: Klar, in sehr großen Firmen mit strengen Vorgaben ist es schwieriger. Aber ein guter Startpunkt ist immer: Im Team gemeinsam besprechen, wie wir arbeiten wollen – mit dem einfachsten Rahmen beginnen und dann gezielt ausbauen. Nicht mit fünfseitigen Statusberichten starten, die jede Woche geschrieben werden müssen. Es wird eh nicht nachhaltig umgesetzt.

Galen Low: Ja.

Ben Willmott: Da gewinnt niemand.

Galen Low: Lass uns zu etwas Brüisanterem kommen. Ich habe auch schon mit sehr leistungsstarken PMs zusammengearbeitet. Manchmal fragt man sich: Kann ein leistungsstarker Projektmanager die Schwächen eines Teams überspielen oder umgekehrt – wann wird Höchstleistung toxisch?

Ben Willmott: Ja, es kann durchaus einige Zeit funktionieren, wenn das Team stark ist und der PM schwach oder umgekehrt. Aber früher oder später werden die Probleme sichtbar – beim Team entsteht Frust, wenn die richtige Führung oder Motivation fehlt. Andersherum: Ist das Team schwach, kann kein PM der Welt alles auffangen, irgendwann bleiben Aufgaben liegen, Ziele werden verfehlt. Ein leistungsstarker PM kann Dinge zeitweise kaschieren, aber nie dauerhaft.

Galen Low: Genau, es gibt eine Grenze. Ich habe auch erlebt, dass PMs Aufgaben ihrer Teams übernommen und so Präsentationen für das Designteam gemacht haben – aus dem Wunsch heraus, dass alles perfekt läuft, vielleicht aber zu weitgehende Mikromanagement-Tendenzen. Umgekehrt übernehmen Teammitglieder manchmal Aufgaben des PMs. Aber das kommt immer raus. Ziel kann ja auch nicht sein, so leistungsstark zu agieren, dass man ständig für alle einspringt – das ist letztlich wieder unflexibel und führt ins Chaos.

Ben Willmott: Absolut, das kommt immer raus – spätestens, wenn Kollegen oder Fachabteilungen nachfragen oder Alarm schlagen.

Galen Low: Dann komme ich zurück zur Anfangsfrage: Welche Eigenschaften sollte ein:e leistungsstarke:r PM mitbringen und bin ich schlecht, wenn ich daran noch arbeite? Muss heute jeder PM Höchstleistung bringen oder ist Entwicklung ausreichend?

Ben Willmott: Nicht alle wollen sich permanent verbessern – und das ist auch okay. Wenn die Projekte laufen, die Kunden zufrieden sind und man selbst lieber in der Komfortzone bleibt, spricht nichts dagegen. Wer aber weiterkommen will, sollte immer reflektieren, wo es Verbesserungspotenziale gibt. Man muss auch nicht alle Eigenschaften auf einmal fokussieren – das ist ein kontinuierlicher Weg. Man kann sich gezielt einen Bereich (z.B. Kommunikation) vornehmen und anhand vergangener Probleme ableiten, wo es hakte, und sich diese Themen gezielt vornehmen. Schritt für Schritt und mit Geduld. Es macht den Alltag spannender und bietet immer Entwicklungspotenzial – auch für Chancen jenseits des Projektmanagements, weil man besser vernetzt ist und eher mit neuen Aufgaben betraut wird. Aber letztlich ist das persönliche Präferenz.

Galen Low: Schöner Abschluss – diese Eigenschaften nutzen nicht nur im PM, sondern sind generelle Kompetenzen für das Berufsleben: Empathie, Anpassungsfähigkeit, Lösungsorientierung, Teamarbeit, etc. Wer das lebt, kann überall erfolgreich sein – auch in anderen Berufen.

Ben Willmott: Es sind viele „Life Skills“ dabei und man weiß nie, wann sich Chancen ergeben. Viele PMs unterschätzen sich beim Blick auf neue Jobs – mit kontinuierlicher Weiterentwicklung wird man zuversichtlicher und bereit für neue Möglichkeiten.

Galen Low: Starkes Schlusswort! Das ist ein schöner Abschluss.

Ben Willmott: Vielen Dank, ich habe das Gespräch sehr genossen – wir könnten sicher noch lange weitermachen, aber das reicht fürs Erste.

Galen Low: Ja, du kommst garantiert nochmal zurück.

So, das war es auch schon. Wenn ihr euch mit über tausend Gleichgesinnten aus dem Projektmanagement austauschen wollt, schließt euch unserer Community an! Infos auf thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn euch der Podcast gefallen hat, abonniert ihn gern und bleibt in Kontakt über thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.