Projekte über das Magische Dreieck hinaus führen (mit Susanne Madsen)

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Ben Aston

Laut PMI-Forschung geben über 80 Prozent der leistungsstarken Organisationen an, dass Führungsqualitäten die wichtigsten Fähigkeiten für Projektmanager sind, um komplexe Projekte erfolgreich zu steuern. Das magische Dreieck, das traditionell mit Projektmanagement verbunden wird, also das Steuern und Kontrollieren von Kosten, Zeitplan und Leistung, ist für den Erfolg allein nicht ausreichend. Was also bedeutet Projektführung? Was sind diese Fähigkeiten? Wie sehen sie aus? Wie entwickelt man sie, und wie definiert sich Erfolg in der Führung? Hören Sie weiter in diesem Podcast, um zu entdecken, wie man Projekte und Teams besser führt, damit Sie noch erfolgreichere und wertvolle Projekte liefern können.

Danke fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager. Willkommen beim DPM Podcast. Unsere Mission ist es, Projektmanagern zum Erfolg zu verhelfen – Menschen, die Projekte steuern, sollen bessere Ergebnisse erzielen. Wir helfen Ihnen, Ihr Projektmanagement auf das nächste Level zu bringen. Schauen Sie auf thedigitalprojectmanager.com vorbei, um mehr über unsere Trainings und Ressourcen zu erfahren, die wir über die Mitgliedschaft anbieten. Dieser Podcast wird präsentiert von Clarizen, dem führenden Anbieter von Projekt- und Portfoliomanagement-Software für Unternehmen. Besuchen Sie Clarizen.com für weitere Informationen.

Heute begleite ich mich Susanne Madsen. Weitere Infos auch auf susannemadsen.co.uk. Susanne ist eine international anerkannte Projektführungs-Coachin, Trainerin und Beraterin. Sie ist Autorin von „The Power of Project Leadership“, mittlerweile in der zweiten Auflage, und des „Project Management Coaching Workbook“. Sie arbeitet international mit Organisationen zusammen, um Programme zur Führungskräfteentwicklung und gezieltes Coaching für Projekt- und Change Manager durchzuführen, damit diese bessere Führungskräfte werden. Hallo Susanne! Vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Susanne Madsen

Hallo Ben, vielen Dank.

Ben Aston

Ich würde gern mit einem Einblick in deine Geschichte starten. Ich weiß, du hast umfangreiche Erfahrung im Projektmanagement. Du bist vom Projektmanager zum Coach und schließlich zur Leadership-Coachin geworden. Kannst du erzählen, wie das kam – wie du ursprünglich zum PM wurdest, wann du gemerkt hast, dass das zu dir passt und wie du diese Rolle dann in Richtung Führungstraining entwickelt hast?

Susanne Madsen

Gerne. Ich bringe mittlerweile über 20, vielleicht 25 Jahre Erfahrung mit – ich habe aufgehört zu zählen. Damals, also vor dem Jahr 2000, gab es noch keinen großen Fokus auf das Studium des Projektmanagements. Viele, die wie ich ins Projektmanagement kamen, rutschten irgendwie hinein, weshalb wir uns auch gern „zufällige Projektmanager“ nannten. Damals stand noch das „neue Medien“-Thema im Vordergrund – heute gar nicht mehr so neu. Unternehmen wollten eigene Websites, es gab viel E-Commerce. Nach meinem Abschluss habe ich in einer Firma gearbeitet, die Organisationen dabei unterstützte, online zu gehen. So bin ich ins Projektmanagement gerutscht. Das hat sich dann weiterentwickelt: Ich wurde Beraterin im Technologiebereich, obwohl ich gar keinen technischen Hintergrund hatte – das war interessant. Aber ich hatte stets die Rolle des Produktmanagements inne. Von dort wurde ich als Beratende in eine Investmentbank vermittelt. Irgendwann dachte ich, dass Berater und Beraterinnen – selbst als Projektmanager – oft etwas von oben herab betrachtet werden, weil Berater eben von einem Projekt zum nächsten springen. Ich wollte meine Richtung gezielt wählen und bin tatsächlich fest zu einer Bank gegangen. Die meiste Projektmanagement-Erfahrung habe ich also im Finanzbereich gesammelt, arbeitete dort aber immer in der Schnittstelle zwischen Technologie und Business. Das fasst den Anfang meiner Karriere zusammen, bevor ich dann, wie du sagtest, ins Coaching gegangen bin.

Susanne Madsen

Du hast dann also offensichtlich deine Projektmanagement-Skills so weit entwickelt, dass du dich irgendwann bereit für die Rolle als Coach gefühlt hast. Mich interessiert, wie deine fachliche Entwicklung ablief: Wer oder was hat dich inspiriert oder begleitet? Wie sah das Coaching für dich aus, als du dich entwickelt hast?

Gute Frage! Ich erinnere mich, dass ich zu Beginn meiner Karriere einen Kurs im Traffic Management besucht habe. Der drehte sich gar nicht um Zeitplanung, sondern komplett um Menschen. Das hat mich damals enttäuscht. Heute geht es mir oft umgekehrt: Ich bin enttäuscht, wenn der Fokus nicht auf den menschlichen Aspekten liegt. Das hat sich stark verändert und der Fokus auf Menschen ist viel stärker geworden. Früher kannte ich PMP nicht, kannte PRINCE2 nicht. Ich habe vor allem durch Kolleginnen und Kollegen vor Ort gelernt. Trotzdem hörte ich oft: „Du hast den schwarzen Gürtel im Projektmanagement, von dir müssen wir lernen, du bist die Expertin.“ Nach nur drei Jahren galt ich schon als Expertin, musste meinen eigenen Weg finden und vielleicht hat mich das so für das Thema Coaching interessiert. Da ich keine Vorbilder im Projektmanagement hatte, habe ich immer von anderen Disziplinen gelernt. Insbesondere im Bankenbereich habe ich mir oft gedacht: „Was würde die Abteilungsleiterin jetzt tun?“ Projektmanagement kann auch einsam sein, deshalb nutzte ich Impulse anderer Führungskräfte, die eben nicht im Projektmanagement, sondern in anderen leitenden Positionen waren.

Ben Aston

Warst du Teil eines größeren Teams von Projektmanager:innen – gerade in der Bank – oder warst du eher Einzelkämpferin im Projektmanagement?

Susanne Madsen

Die Organisation war groß – mehrere Hundert, später als ich zu Citigroup ging, sogar Zehntausende. Trotzdem gab es zwar einige Projektmanager, aber wir arbeiteten fast nie gemeinsam an Projekten. Ich leitete irgendwann das größte Projekt vor Ort, ein mehrjähriges Projekt mit etwa 50 Entwicklern und mehreren Sub-Teams. Es waren fünf verschiedene technische Teams beteiligt und zugleich Business-Teams. Also eine Menge Zusammenarbeit, aber ich war die einzige Projektmanagerin auf dem Projekt.

Ben Aston

Ziemlich anspruchsvoll – auf der einen Seite wird man als „Black Belt“ wahrgenommen, auf der anderen hat man niemanden, von dem man lernen kann, außer vielleicht den Leitern anderer Disziplinen. Wie hast du deine eigene Projektmanagement-Philosophie und deine Führungshaltung entwickelt? Was war der Impuls für dich, dich vom Projektmanagement hin zu Projektführung zu bewegen?

Susanne Madsen

Mein Aha-Erlebnis hatte ich 2008, ausgerechnet in der Woche, in der Lehman Brothers pleite ging. Bis dahin habe ich viel aus Eigeninitiative gemacht und viel gegoogelt, aber mein echtes Aha kam, als ich zu einem Leadership-Programm eingeladen wurde. Ich wurde dort zum ersten Mal offiziell gecoacht, habe unterschiedliche Führungsmodelle kennengelernt, Selbsteinschätzungen durchgeführt, das komplette klassische Leadership-Programm eben. Innerhalb der ersten Coaching-Stunde fühlte ich mich gestärkt, weil ich erkannte: Die Antworten stecken in mir, und ich kann Entscheidungen treffen, ohne auf Erlaubnis zu warten. Ich musste nicht darauf warten, dass jemand anderes mir sagt, ob ich früher nach Hause gehen kann – ich konnte meinen Arbeitsalltag selbst gestalten, wie ich es wollte. Das klingt einfach, aber es war ein enormer Schub an Eigenverantwortung, wie das Abheben einer mentalen Wolke.

Ben Aston

Also dieses Gefühl, als Individuum Handlungsspielraum zu besitzen und nicht nur von Strukturen getragen oder getrieben zu werden, sondern aktiv Projekte gestalten und führen zu dürfen – für dich und dein Team. Ein interner Bewusstseinswandel, was möglich ist.

Susanne Madsen

Genau, es war vor allem ein innerer Wechsel in meinen eigenen Glaubenssätzen über Stress und die Härte oder Leichtigkeit der Rolle als Projektmanagerin. Ich fühlte mich von Organisationen schon immer ermächtigt, dennoch lag es oft an mir, wie ich mich fühle. Ich durfte experimentieren, das war eine große Freiheit – gerade, weil vor mir zwei Projektmanager entlassen wurden. Die Projektsponsorin sagte mir regelmäßig, ich solle mich entspannen, ich würde nicht gefeuert. Es gab viel Druck, aber ich durfte viel ausprobieren und habe dadurch sehr viel gelernt. Es ist schwer zu beschreiben – es war wie ein „Aufwachen“: Ich kann entscheiden, wie ich mich fühlen möchte.

Ben Aston

Kannst du für uns definieren, was Projektführung ist?

Susanne Madsen

Ich stelle Projektführung dem Projektmanagement gegenüber – bewusst schwarz-weiß. Projektmanagement orientiert sich eher an Aufgaben, am Abarbeiten von To-dos, sehr rational – Planung, Risikomanagement, Schätzungen usw. Hier herrscht eine eher „transaktionale“ Beziehung zum Team: Ich sage, was gemacht werden soll. Die Führung hingegen ist visionärer, menschenorientiert, transformational. Es geht weniger darum, die Dinge richtig zu machen, als vielmehr darum, die richtigen Dinge zu tun. Emotionale Intelligenz ist ein entscheidendes Unterscheidungsmerkmal: Führungspersönlichkeiten, die wir bewundern, verfügen über große emotionale Intelligenz. Projekte und Führung drehen sich um Menschen – wir müssen Menschen mobilisieren, um unsere Vision umzusetzen.

Ben Aston

Sprechen wir über Visionen: Wie schaffst du die Balance zwischen Vision und Umsetzung? Wir müssen Visionär und Implementierende sein – wie koordiniert man beides?

Susanne Madsen

Eigentlich in jedem Gespräch. Wir brauchen immer beide Elemente: Aufgabenorientierung (Output, Qualität, Messbarkeit) wie auch das Mobilisieren des Teams, das Einholen der Meinungen, die Beziehungsarbeit. Wir müssen in jedem Gespräch die Balance finden – das ist nicht leicht.

Ben Aston

Zwei Hüte also: Führung und Management – wir müssen beide immer bewusst tragen. Die Herausforderung: Im Tagesgeschäft versinken wir in Details, verlieren das große Ganze aus dem Blick. Wie bleibst du strategisch orientiert und führst das Team auf das große Ziel hin?

Susanne Madsen

Die strategische Ausrichtung muss Priorität erhalten, so wichtig wie alle dringenden E-Mails. Typischerweise ist das das „Wichtige, aber nicht Dringende“. Zeit einplanen, um mit dem Kunden die Richtung zu prüfen. Nur so können wir und das Team die Vision im Blick behalten. Auch das Team einbinden – sobald das Team den Kontakt zum Kunden oder Endnutzer verliert, wird es schwierig, Sinn und Richtung aufrechtzuerhalten. Ein weiterer Schlüssel ist Delegieren: Wenn ich alles selbst tue, bleibt keine Zeit für Überblick und strategisches Denken.

Ben Aston

Sehr guter Hinweis. Wenn das Team das „Warum“ versteht und dieses bei Briefings im Fokus steht, fällt es leichter, sich auf Wertschöpfung zu konzentrieren. Darum geht es – Mehrwert schaffen, mehr Wert generieren als Aufwand reingesteckt wurde. Kannst du zum Thema Delegieren noch mehr sagen?

Susanne Madsen

Noch ein wichtiger Punkt zum Thema Sinnhaftigkeit: Jeder Mensch ist getrieben durch einen Zweck. Führungskräfte sollten mit dem Team darüber sprechen, wie die Arbeit am Projekt mit der individuellen Sinnfrage jedes Einzelnen verbunden ist. Jedes Projekt sollte Mehrwert stiften und diesen Sinn auch für das Team klar machen. Viele Projektmanager:innen tun sich schwer mit solchen Gesprächen, aber sie sind ein wichtiger Teil von Führung und Motivation – und helfen, die Beweggründe der Teammitglieder zu verstehen.

Ben Aston

Gehen wir weiter zum Thema Teamführung: Was heißt es für dich, das Team zu führen und „am Laufen zu halten“?

Susanne Madsen

Früher dachte ich, Top-Projektmanager:innen müssten alle Entscheidungen treffen, das Team schützen – das ist aber eher Management, nicht Führung. Führung heißt, ausreichend sichtbar zu sein und manchmal schwierige Entscheidungen zu treffen, aber nicht alles allein zu erledigen. Heute zählt das Kollektiv. Hochleistungsteams sind Teams, in denen alle ungefähr gleich viel kommunizieren und beitragen – nicht nur einige wenige. Die Forschung zeigt: Psychologische Sicherheit ist entscheidend. Introvertierte Teammitglieder müssen sich sicher fühlen, um Ideen einzubringen. Der oder die Projektleiter:in darf nicht kritisieren oder blame-shaming betreiben, sonst verstummen die Stimmen im Team.

Ben Aston

Wie misst du, wie wirkungsvoll ein Team arbeitet – und was ist die Rolle der Führungskraft in der Zusammenarbeit? Was tust du, wenn unterschiedliche Fachbereiche unterschiedliche Meinungen haben?

Susanne Madsen

Es gibt gewisse Dinge im Projekt, die sind nicht verhandelbar – andere schon. Die Aufgabe der Führung ist hier moderierend: Ich spreche von Ying & Yang in der Führung. Das Ying steht für Einfühlungsvermögen und Zuhören – das brauchen wir für psychologische Sicherheit. Das Yang steht für Fordern und Klarheit: Wir müssen Erwartungen klar formulieren und auch einfordern – gleichzeitig aber unterstützend sein. Junior-Projektmanager:innen tun sich oft schwer damit, das Team zur Verantwortung zu ziehen, weil sie keine klaren Spielregeln aufgestellt haben. Regeln für die Zusammenarbeit, z. B. Engagement oder Meeting-Kultur, sollten gemeinsam vereinbart werden und dann von der Führungskraft aufrechterhalten werden.

Ben Aston

Oft hapert es daran, dass am Ende eines Gesprächs oder Meetings keine wirkliche Einigung erzielt wurde. Wie schaffst du es, diesen Abschluss und diese Verbindlichkeit zu erzeugen?

Susanne Madsen

Nicht nur fragen „Sind wir uns einig?“, sondern explizit fragen: „Wo gibt es Bedenken? Was schätzt du anders ein?“ So erfahre ich viel früher, falls das Team etwas anders sieht. Junior-Projektmanager:innen fehlt oft das Fachwissen, um kritisch nachzuhaken. Es geht aber nicht darum, Fachexpert:innen zu sein, sondern die richtigen Fragen stellen zu können und Verantwortung zu übernehmen.

Ben Aston

Projektführung findet heute unter neuen Voraussetzungen statt – Stichwort „Remote Leadership“. Was hat sich für dich verändert, und was sind deine Tipps für erfolgreiche virtuelle Führung?

Susanne Madsen

Ich arbeite bereits seit 15 Jahren mit verteilten Teams – z. B. Teams in den USA und Indien. Eine Erfahrung: Die Beziehungen in virtuellen Teams sind schwächer ausgeprägt, die Verbindung fehlt oft. Ich habe zum Beispiel einmal alle gebeten, ein Foto und einen kurzen Text über ihr Hobby einzureichen, daraus habe ich eine Präsentation zusammengestellt. Das sorgte sofort für Gesprächsstoff in den Calls. Heute bieten sich auch Bilder oder persönliche Geschichten als Icebreaker an. Als Führungskraft ist es wichtig, gezielt Verbindung herzustellen, damit Vertrauen entstehen kann. Außerdem muss das Budget die Möglichkeit enthalten, dass sich das Team zumindest zum Kickoff mal persönlich trifft – das erleichtert die spätere virtuelle Zusammenarbeit enorm.

Ben Aston

Persönliche Beziehungen fördern Vertrauen und sind für die Team-Performance entscheidend. Hast du weitere Tipps, wie man diese Beziehungsebene auch virtuell stärken kann?

Susanne Madsen

Mein Kollege Peter Evenoff, spezialisiert auf virtuelle Teams, berichtet gern, wie er für ein schwieriges, verteiltes Team einen gemeinsamen Anreiz geschaffen hat: Nur wenn alle rechtzeitig lieferten, gab es einen gemeinsamen Teamausflug – finanziert durch das eingesparte Projektbudget bei rechtzeitiger Fertigstellung. Teamziele sorgen für Zusammenhalt, statt dass jeder nur als Einzelkämpfer arbeitet.

Ben Aston

Virtuelle Führung ist derzeit oft kombiniert mit Krisenführung. Hast du Tipps, wie man als Team durch schwierige Zeiten kommt und dabei Fokus sowie Motivation hält?

Susanne Madsen

Das Wichtigste ist, erst einmal die Emotionen zu stabilisieren. In Krisenzeiten dominiert häufig Angst – sei es durch äußere Umstände wie eine Pandemie oder auch einfach interne Veränderungen. In solchen Situationen bringt Logik allein wenig, da Teammitglieder emotional blockiert sind. Zuhören, Empathie zeigen, Verständnis signalisieren – das ist zunächst entscheidend. Sobald sich die Emotionen beruhigt haben, kommt die Logik und dann die Fokussierung auf Fakten und Daten: Was wissen wir? Was wissen wir nicht? Zusätzlich ist Hoffnung wichtig – als Führungskraft Zuversicht zu vermitteln, dass es ein Licht am Ende des Tunnels gibt, auch wenn man nicht weiß, wann genau.

Ben Aston

Dem Team das Gefühl zu geben, dass es „gewinnt“, kann Hoffnung erzeugen – kleine, erreichbare Teilziele, diese dann erreichen und feiern, das bringt Momentum und baut Zuversicht auf. Das funktioniert auch in Krisenzeiten.

Susanne Madsen

Absolut, kleine Erfolge und die konsequente Sichtbarmachung dieser Erfolgserlebnisse geben dem Team Glauben an die eigene Leistungsfähigkeit.

Ben Aston

Wie misst du, ob du als Führungskraft wirksam bist? Und wie grenzt man eigene Wirksamkeit und Teamleistung voneinander ab?

Susanne Madsen

Die Verantwortung ist fast immer geteilt, und ich mag es nicht besonders, Schuldzuweisungen zu vergeben. Wichtig ist festzuhalten: Woran haben wir den Erfolg bemessen? Haben wir objektive Ziele verfehlt oder nur intern einen chaotischen Projektverlauf erlebt? Teamcharters helfen hierbei: Wie wollen wir zusammenarbeiten? Welche Verantwortlichkeiten gibt es? Wie treffen wir Entscheidungen, wie gehen wir mit Konflikten um? Erfolgsmessung sollte ganzheitlich passieren: klassische Projektmetriken (Zeit, Kosten, Qualität), die Nutzenrealisierung (geschaffener Mehrwert) sowie die Teamkultur. Feedback ist dabei ein zentrales Element – regelmäßig einholen, z. B. anonymisiert in Retrospektiven. Das ist der einzige Weg zur Verbesserung der eigenen Führung.

Ben Aston

Retrospektiven und anonyme Befragungen sind ein gutes Mittel, damit ein Team ehrliches Feedback geben kann, zumal sich so die Führungskraft selbst besser reflektieren kann. Wenn jetzt jemand erkennt, dass Projektführung mehr ist als Projektmanagement – was empfiehlst du als ersten Schritt auf dieser Reise?

Susanne Madsen

Emotional Intelligence – emotionale Intelligenz – und das Stellen offener Fragen. Wer ein guter Projektmanager ist, bleibt oft im Aufgabenfokus und sagt mehr an, als Fragen zu stellen. Das ist noch kein Leadership. Offene Fragen, was/wie-Fragen wie „Wie könnten wir es anders machen?“, „Was wenn wir ganz von vorne anfangen würden?“ sind ein guter Start. Gleichzeitig sollte man an eigener sowie an Empathie für andere arbeiten. Ein Leader ist sich seiner eigenen Emotionen bewusst, kann sie lenken und versteht die Beweggründe der anderen. Hier hilft z. B. Reflexionstagebuch.

Ben Aston

Zuerst verstehen wollen, dann verstanden werden – diese Einstellung erfordert Empathie, Selbstkenntnis und Feingefühl. Das ist die Basis für bessere Führung und erfolgreiche Projekte. Susanne, vielen Dank, dass du heute hier warst.

Susanne Madsen

Sehr gern, ich habe es sehr genossen.

Ben Aston

Und was denken Sie? Was sind Ihre Tipps und Tricks für Projektführung? Sehen Sie sich als Project Leader oder Projektmanager – und macht das überhaupt einen Unterschied? Berichten Sie von Ihren Erfahrungen – erfolgreichen wie herausfordernden – in den Kommentaren unten. Wenn Sie mehr lernen und tiefer in die Praxis eintauchen möchten, kommen Sie in unsere DPM-Mitgliedschaft. Gehen Sie auf thedigitalprojectmanager.com/membership für Zugang zum Slack-Team, zu Vorlagen, Workshops, Office Hours, E-Books und vielem mehr. Wenn Ihnen die heutige Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns gern und geben Sie uns ein paar Sterne bei Apple Podcasts. Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.