Können Vertriebs- und Delivery-Teams miteinander auskommen?

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Galen Low: Sie laufen mit einigen Ihrer PM-Kollegen durch die Bürogänge. Blake und Tas poltern über einen unmöglichen Leistungsumfang, den das Business-Development-Team verkauft hat.

Plötzlich biegt das Business Development Team um die Ecke vor Ihnen, und alle bleiben abrupt stehen und verstummen.

Sie hören jemanden murmeln: "Hey, da ist der PM, der meine AR-Idee im Telekom-Pitch abgelehnt hat."

Es kommt zu einem kurzen Showdown und einem Austausch von Blicken. Es ist wie Jets gegen Sharks, Montagues gegen Capulets. Die Spannung ist greifbar.

Sie wird erst gebrochen, als Sie sagen: "Vergiss es, die sind es nicht wert." Und alle gehen unversehrt weiter.

Okay, vielleicht ist das etwas dramatisch, aber in vielen Organisationen gibt es immer noch das Missverständnis, dass die Spannung zwischen denen, die die Arbeit verkaufen, und denen, die sie umsetzen, gegensätzlich und nicht kollaborativ sein muss.

Wenn Sie sich schon einmal gefragt haben, ob es möglich ist, eine gesündere Spannung zwischen Ihrem Business Development Team und Ihren Projektmanager:innen zu haben, bleiben Sie dran. Wir geben Ihnen die Werkzeuge an die Hand, mit denen Sie anfangen können, Brücken zu bauen, die Ihrem Unternehmen helfen zu wachsen.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig zu befähigen, kompetent, selbstsicher und vernetzt zu werden, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir über die Spannung zwischen Teams für Geschäftsentwicklung und Teams für Projekt-Delivery und wie man daraus eine gesunde Dynamik macht, die Ihr Unternehmen vorantreibt anstatt zu bremsen.

Mein heutiger Gast ist Nick Wilkinson, ein langjähriger Projektmanager und Account Manager, der an allem gearbeitet hat – von Native Apps bis Mixed-Reality-Erlebnissen – und der nun in eine reine Business Development Rolle bei Steamclock gewechselt ist.

Hallo Nick!

Nick Wilkinson: Hallo Galen! Vielen Dank, dass ich hier sein darf.

Galen Low: Danke, dass du dabei bist. Ich freue mich, da einzutauchen. Für regelmäßige Zuhörer:innen ist das Crossover zwischen Projektmanagement und Business Development genau das, worin meine Leidenschaft liegt. Wenn man mich schneidet, blute ich Projektmanagement und Business Development.

Ich freue mich also sehr auf das heutige Thema. Aber bevor wir ins Thema einsteigen, wäre es schön, wenn du unseren Zuhörer:innen ein bisschen von deinem Hintergrund erzählen könntest und wie du in deine aktuelle Rolle gefunden hast.

Nick Wilkinson: Ja, natürlich. Ich arbeite seit etwa 20 Jahren als Projektmanager.

Mein Hintergrund liegt im Ingenieurwesen. Ich habe Maschinenbau und Bergbau an der UBC studiert. Und dann fand ich mich in vielen Jobs wider, bei denen ich dachte, ich mache das eine, aber in Wirklichkeit war es immer Projektmanagement. Angefangen hat das, als ich als Ingenieur arbeitete – eigentlich war ich Projektmanager. Dann ging es von der Produktion zur Logistik.

Ich hatte das Glück, als Auftragnehmer an Projekten zu arbeiten, die mit der NASA und dem kanadischen Raumfahrtprogramm zu tun hatten. Das war mein erster Eindruck davon, wie man große Gruppen über einen langen Zeitraum auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet. Ich habe das Gefühl, dass ich dort meine ersten Sporen als PM verdient habe, obwohl das nicht direkt etwas mit der digitalen Seite zu tun hatte.

Danach habe ich etwas Beratung gemacht und bin schließlich bei einem Softwareentwicklungsunternehmen als PM gelandet. Im Laufe der Jahre konnte ich ein Team rund um Projektmanager:innen aufbauen. Dabei hatte meine Arbeit immer einen sehr starken Business- oder Account-Management-Anteil.

Ob das nun die Zusammenarbeit mit dem Kunden war, um etwa eine zweite Phase eines Projekts zu planen, ein Teil des ursprünglichen Pitch-Angebots zu sein oder, im anderen Projekt, mit der Regierung an Ausschreibungen zu arbeiten – ein Vertriebsaspekt war immer enthalten. Es ging nicht nur um die Lieferung des Wertes, sondern auch darum, den Wert an sich herauszufinden.

Das hat dann mit Steamclock zusammengepasst. Ich hatte Glück, dass ich an einem Punkt meiner Karriere war, an dem ich dachte, Projektmanagement ist großartig, aber ich möchte mich anders weiterentwickeln und habe viel Erfahrung darin, Kunden dahin zu bringen, wo sie hinwollen.

Zu der Zeit fokussierte sich Steamclock auf native Mobile-App-Entwicklung. Das Unternehmen hatte ich schon lange auf dem Radar. Als ich meinen neuen Job auf LinkedIn verkündet habe, habe ich zugegeben, dass Steamclock mein heimlicher Schwarm war – und das stimmt wirklich.

Sie machen schon lange wirklich hochwertige Arbeit, und es gab für mich einfach nie einen Einstiegspunkt – bis neulich die Stelle als Client Partnerships Manager offen wurde. Ich dachte, das ist die Gelegenheit, das, was ich als PM gelernt habe, nun auf die Business-Development-Seite anzuwenden.

Es gab mir auch die Möglichkeit, die Dinge umzusetzen, über die ich selbst als PM mit den Business Development Kollegen manchmal geschimpft habe. Ich bin sehr gespannt, was die Zukunft bringt – und auch auf unser Gespräch jetzt.

Es ist ein wirklich spannendes Feld.

Galen Low: Ich liebe diesen Werdegang – vom „unbewussten“ Projektmanager zum offiziellen PM, ins Account Management, dann Business Development. Das knüpft an etwas an, das wir in einer früheren Folge besprochen haben: das Finden einer Firma, mit der man sich identifiziert und an die man glaubt, die einem hilft, dorthin zu kommen, wo man hinmöchte. Herzlichen Glückwunsch dazu.

Und jetzt werde ich deine Perspektive nutzen, denn du bist an diesem Kreuzungspunkt zwischen: Als PM dem Vertriebsteam sagen, was es tun soll, und selbst jetzt im Vertrieb sein und überlegen, was wir tun müssen, damit das Lieferbare entsteht.

Nick Wilkinson: Genau.

Galen Low: Das ist ein super Übergang zur Frage: Was ist eigentlich diese Spannung? Und vielleicht noch größer gefragt: Warum gibt es überhaupt eine Spannung zwischen Business Development, Sales, Account Teams und Projektmanager:innen?

Nick Wilkinson: Sicher. Das ist jetzt eine krasse Verallgemeinerung, aber ich denke auf der PM-Seite besteht die Hauptaufgabe oft darin, kreative Wege zu finden, „Nein“ zu sagen. Natürlich sagt man nie einfach einem Kunden direkt nein – das geht nicht – aber man versucht, eine Win-win-Lösung zu finden.

Jedenfalls war das meine Erfahrung: Es geht darum, wie man Dinge im Rahmen der Realität umsetzt. Oft heißt das: „Das können wir nicht, aber das hier könnten wir machen.“

Auf der Business-Development-Seite dagegen, zumindest aus meiner Erfahrung, ist die Grundeinstellung, kreative Wege zu finden, „Ja“ zu sagen: „Wir machen alles, was Sie wollen!“ Wir versprechen Ihnen das Blaue vom Himmel – und natürlich können wir das liefern.

Das sind natürlich Extrempunkte des Spektrums. Aber genau das verursacht oft die Spannung: Im Business Development ist man nicht immer Teil der tagtäglichen Umsetzung.

Man weiß nicht, wie es sich anfühlt, tagtäglich mit den Herausforderungen im Daily Standup zu konfrontiert zu werden, Annahmen die sich als falsch herausstellen und dann Mehrarbeit verursachen.

Der PM bekommt das alles hautnah mit, weil er ständig mit dem Umsetzungsteam zusammenarbeitet. Ich spreche hier übrigens aus Sicht des Dienstleistungsbereichs und nicht eines Produktunternehmens oder Softwarelizenzvertriebs. Wenn man kreative Dienstleitungen oder Entwicklungsdienstleistungen liefert, ist das die Ursache dieser Spannung.

Die Kunst ist es, diese Differenz zu überbrücken: Als Business Developer Empathie für das Team zu entwickeln und zu zeigen, dass man mit im Boot sitzt und gemeinsam Verantwortung trägt.

Gleichzeitig muss der PM realisieren: Das Unternehmen muss nicht nur gute Arbeit machen, sondern auch Geld verdienen. Beides zu vereinen, ist die große Herausforderung.

Galen Low: Gefällt mir, diese Einordnung! Sie zeigt auch, dass es eine notwendige Spannung ist – kreative Wege zum „Ja“ und kreative Wege zum „Nein“, ein Balanceakt zwischen blühender Vision und realistischer Umsetzbarkeit. Nicht zu viel versprechen, aber auch nicht zu wenig wagen.

Letztlich ist das Zusammenspiel der unterschiedlichen Perspektiven genau das, was das Unternehmen weiterbringt.

Nick Wilkinson: Absolut – das ist eine Art Tauziehen, das aber nie enden soll.

Es soll niemand gewinnen – man soll in diesem Gleichgewicht bleiben, das zwar anstrengend klingt, es aber eigentlich ausmacht. Denn auf der einen Seite sagen Leute „Ja“ zu Dingen, die strategisch vielleicht wichtig sind. Auf der anderen Seite wird auf realistische Grenzen verwiesen. Spannender kann es kaum sein.

Galen Low: Als du beide Rollen ausgefüllt hast, also PM und Account, wie hast du da die Balance gefunden? Man zieht ja gefühlt mit sich selbst Tau.

Nick Wilkinson: Ja, das war ein interessanter Spagat. Wenn es um die Verlängerung eines ohnehin gewünschten Projekts ging, war das ziemlich entspannt. Der Kunde war qualifiziert, die Beziehung gut – es ging darum, das fortlaufend gut zu gestalten. Die interne Spannung ist da also eine andere als wenn es um einen neuen Lead geht.

Bei neuen Leads verfällt man leicht dem Reiz des Verkaufs – darauf werden Sales meist gemessen: Wer verkauft, ist erfolgreich. Aus der PM-Perspektive sehe ich jetzt, dass nicht der Verkauf das Ziel ist, sondern der Fit.

Passt unser Team wirklich zur Anforderung des Kunden? Ist das keine gute Passung, sollten wir das Vorhaben nicht verfolgen – selbst wenn wir jemanden von uns überzeugen könnten. Am Ende schadet das dem Team und dem Kunden.

Das Ziel ist also auszutarieren: Sind wir der richtige Partner? Falls nicht – sollte man auch absagen. Das schafft innere Ruhe, auch gegen die Euphorie des Verkaufs.

Galen Low: Richtig treffend. Viele, die nie im Business Development waren, glauben, One-Man-Show, Hauptsache Verkauf – das ist das einzige, was zählt.

Aber du bist jetzt am Übergang und hast die Delivery-Perspektive. Was ist die größte Veränderung und was bleibt gleich?

Nick Wilkinson: Gleich geblieben ist eindeutig dieses Schutzgefühl gegenüber dem Team. Als PM war ich immer sehr darauf bedacht, das Team zu schützen und optimale Rahmenbedingungen für tolle Arbeit zu schaffen.

Dieser Schutz bleibt, aber jetzt entscheide ich mit, wen ich überhaupt reinlasse. Wer passt, für wen können wir wirklich gute Arbeit machen? Wer würde das Team eher schwächen?

Die größte Veränderung ist, dass ich nicht mehr einfach aus der PM-Sicht „Nein“ sagen kann, sondern jetzt auch dran denken muss: Wir müssen im Geschäft bleiben. Wie finden wir ein Gleichgewicht aus anspruchsvollen, motivierenden Projekten und solchen, die das Geschäft am Laufen halten?

Ein anderer Verantwortungsbereich und eine neue Herangehensweise.

Galen Low: Diese Gatekeeper-Haltung finde ich spannend. Jetzt bist du vorne statt nur an der Kontrolle des „Scope Creep“. Aber du schützt das Unternehmen auch, indem du nicht jeden Auftrag annimmst, der vielleicht lukrativ ist, aber nicht realistisch geliefert werden kann.

Nick Wilkinson: Richtig. Ich habe zuletzt öfter über die Anreize im Vertrieb gesprochen. In meinem Bereich, wo kreative oder Entwicklungsdienstleistungen verkauft werden, sind provisionsbasierte Anreize nicht immer sinnvoll. Bei SaaS-Lizenzen mag das funktionieren, aber ansonsten könnte das schnell zulasten des Teams gehen.

Vielleicht provokant, aber als Gedankenexperiment: Es wäre spannend, dafür zu belohnen, dass man Aufträge ablehnt – um den Fokus auf den richtigen Fit zu schärfen. Natürlich braucht ein Unternehmen auch neue Aufträge, aber diese Option kann helfen, sich im „Nein“-Sagen zu professionalisieren.

Galen Low: Ich habe Firmen gesehen, die wechselten von Incentives für reine Abschlüsse hin zu solchen für drei Monate Bindung – oder gar erfolgreiche Lieferung. Aber dann geht es über den Einflussbereich des Einzelnen hinaus. Was ich spannend finde: Man kann Risikomanagement ins Business Development tragen – nicht zu viel versprechen, Risiken senken. Das ist etwas, was ein Unternehmen direkt betrifft, z.B. Ausstieg oder Budgetüberschreitungen.

Der Reward ist also nicht, oft „Nein“ gesagt zu haben, sondern Risiko reduziert zu haben.

Nick Wilkinson: Absolut. Und als PM liebt man ja Risiko-Management – wie können wir verringern, transferieren? Ein wertvoller Ansatz.

Ich denke auch oft über das endlose Tauziehen – du willst das andere Team gar nicht einfach über die Linie ziehen. Die Balance hält das System am Laufen. Spannende Projekte versus Geschäftsgesundheit – und das mit sich selbst auszuhandeln ist Kern der Aufgabe.

Nick Wilkinson: Genau. Und um das ausbalanciert zu tun, sollte man sein Team sehr gut kennen: ihre Interessen, was sie motiviert oder abschreckt. In Unternehmen, wo Sales und Delivery Teams strikt getrennt sind, macht ein Austausch Dinge besser. Je mehr du das Team tatsächlich begleitest und unterstützt, desto mehr Vertrauen wächst. Das Team weiß dann, du bist nicht nur am Verkauf interessiert, sondern hast ihren Rück halt.

Galen Low: Lass uns das noch weiter vertiefen. Nicht jeder kann als Vertriebler dauerhaft im Delivery Team mitarbeiten. Aber welche Basics brauchen Vertrieb/Account Teams, um Empathie zu entwickeln und diese ins Kundenmanagement einzubringen?

Nick Wilkinson: Vieles startet damit, zu verstehen, was jeder Einzelne tut und wie alles zusammenwirkt. Man muss kein Entwickler sein, aber die grundlegenden Abläufe und Rollen und Phasen kennen - wie ein Kunde aus PM-Sicht eingebunden wird, wie das Team onboardet wird, wie Projekte getaktet werden etc.

Die Prozesse kennenlernen – nicht nur von PMs, sondern auch vom Engineering-Team: Was sind die Sorgen? Was interessiert sie besonders? Auch die Technologie sollte auf grober Ebene verstanden werden – was sind APIs, warum sind sie wichtig, was sind die Unterschiede zwischen Web und Mobile?

Wer sich dafür interessiert und fragt, baut Vertrauen auf, weil das Team merkt, dass sich der Vertrieb für tatsächliche Herausforderungen interessiert. Zudem kann man besser mit dem Kunden sprechen und ihm auf Augenhöhe begegnen.

Galen Low: Was du beschreibst: Einfach wie bei neuen Teammitgliedern onboarden lassen, Wissen aufsaugen – das bricht die Silos zwischen den Bereichen. Nicht nur „Was macht ihr?“, sondern auch „Warum?“, wie funktioniert es grob technisch?

Nick Wilkinson: Wichtig ist auch, das zurück ans Team zu spiegeln. Sales kann sich in Positionierungen verlieren, die weiter und weiter vom eigentlichen Leistungsversprechen abdriften. Regelmäßiger Austausch – z.B. Pitch Deck mit dem Team abstimmen – wirkt dem entgegen. Das ist ein kontinuierlicher Prozess.

Galen Low: Dafür bin ich – Pitch antesten, Feedback einholen. Sonst gibt’s den Drift zwischen Vertriebsversprechen und Realität. Wie vermeidet man, als Vertrieb zu glauben, alles zu wissen, und das Team zu spät oder gar nicht einzubinden?

Nick Wilkinson: Das hängt von der Erfahrung ab. Fundamentale Bausteine sollten jedem bekannt sein – nicht nur in der Entwicklung, auch im Design. Verstehen, wie die Macher (Builder) ticken, ist entscheidend. Vertrieb ist eher „Manager“-artig, aber baut eben keine Software. Wer das nicht versteht, neigt dazu, Prozesse zu stören.

Z.B. Leads mit Technikfragen bombardieren und dann das ganze Entwicklerteam im Slack taggen – das stört deren Arbeitsfluss massiv. Hier sind Prozesse gefragt: Wer ist mein „Go-to“? Wie verhindere ich ständige Massenfragen? Wissen aufbauen, eigene Listen erstellen – am besten alle wichtigen Fragen sammeln und gezielt stellen. Über die Zeit wächst die eigene Kompetenz und das Grundverständnis.

Entscheidend ist auch zu wissen: Was muss ich jetzt wissen, um einen Lead zu qualifizieren, was kann später im Kickoff geklärt werden?

Galen Low: Absolut, das war ein Empathie-Knaller. Wir reden immer über Arbeitspräferenzen der Teammitglieder. Und dann ist da immer jemand, der um vier Minuten Antwort auf komplexe Technikfragen bittet.

Man sollte lernen, nicht nur Antworten hin- und herzureichen, sondern dabei aktiv Wissen aufzubauen und einen besseren Prozess zu schaffen.

Nick Wilkinson: Kontext: Ich bin großer Verfechter entspannter Arbeitsplätze. Arbeit soll Freude machen und ruhig sein – kein Dauerstress. Viele meiner Ratschläge passen also nicht in sehr aggressive Vertriebskulturen. In solchen Umgebungen ist es schwer, gegenzusteuern. Aber ich habe es meist in offeneren oder zumindest flexibleren Unternehmen erlebt. Wer zufrieden ist, macht bessere Arbeit.

Galen Low: Es ist gut zu wissen, dass verschiedene Unternehmenskulturen existieren: Nicht überall herrscht permanente Hektik und Sales-Druck.

Nick Wilkinson: Tipp: Wenn das Team dich mit 20 Fragen zum Lead überrollt, filtere selbst und formuliere sie in eigenen Worten, bevor du sie an den Kunden weiterleitest. Das hilft dir, zu verstehen, worum es eigentlich geht, und sorgt für eine zielgerichtete Kommunikation. So lernst du schneller dazu und bist effektiver im Kundengespräch.

Galen Low: Sehr gut. Wir sind Filter, keine Botengänger – egal on PM oder Vertrieb. Die eigentliche Wertschöpfung passiert durch diesen aktiven Part.

Stichwort Perspektivwechsel: Was sollten PMs vom Account-/Business-Development-Prozess verstehen?

Nick Wilkinson: Man verfällt als PM leicht in die „Nein“-Haltung. Aber es gibt eine größere Unternehmensperspektive. Ein Ja – auch wenn unangenehm – kann strategisch wichtig sein. Das sollte aber immer diskutiert werden. Fehler sind Teil des Lernprozesses. Idealerweise kennen PMs auch die finanzielle Lage der Firma – so können sie Prioritäten besser beurteilen. Nicht jede Organisation macht das möglich, aber wenn, unbedingt aktiv einbringen.

Galen Low: Selbst Finanzverständnis ist empowernd und hilft, Projekte im Großen und Ganzen richtig einzuordnen.

Genauso wie es gut ist, wenn sich PMs mit dem Business-Development-Prozess auseinandersetzen – bei Lead-Gewinnung, Qualifizierung usw. Hier kann sich jeder ergänzen und die Empathie stärken.

Nick Wilkinson: Ja, je besser ein PM versteht, dass Sales nicht nur „Martinis und Handschlag“ ist, desto mehr wächst die Empathie für Vertriebsherausforderungen. Das hilft wiederum, Chancen für Mehrwert gemeinsam anzupacken und als Team zu agieren.

Galen Low: Lass uns tiefer in schwierige Situationen eintauchen. Was tun, wenn Sales und PM-Teams wie Feinde auftreten und kaum sprechen – wie erste Brücken bauen?

Nick Wilkinson: Das ist besonders durch Remote Work schwieriger geworden – Gelegenheiten für Spontanbegegnungen fehlen. Intentionalität ist gefragt: Wen auf der anderen Seite schätze ich? Beginne mit Einzelgesprächen, lerne den Menschen dahinter kennen. Persönliche Kontakte bauen Barrieren ab. Ich habe es erlebt – mit Leuten, die ich zuerst nicht leiden konnte. Höflich und freundlich bleiben kostet nichts und kann zu produktiven Beziehungen führen. Nicht immer klappt das, aber man weiß dann wenigstens, woran man ist.

Galen Low: Das persönliche, gezielte Herangehen ist besser als große Meetings. Der Rest ist oft nur Symbolik. Der Mensch ist wichtiger als die künstlichen Gegensätze.

Nick Wilkinson: Natürlich gibt es auch einfach schwierige Menschen. Dann hat man Klarheit und kann sich anderen zuwenden. Aber Freundlichkeit kostet nichts und kann strategisch sein.

Galen Low: Freundlichkeit gilt oft als Schwäche, aber sie ist tatsächlich eine Strategie, um Informationen und Standpunkte zu bekommen.

Nick Wilkinson: Und Verletzlichkeit zu zeigen ist sehr wirkungsvoll. Was man fühlt, fühlen meist andere auch. Offenheit schafft produktive Gespräche. Das muss man üben, aber es ist wertvoll.

Galen Low: Zum Abschluss eine große Frage: Wenn Firmen eben diese produktive Spannung nicht aktiv fördern, was ist das überzeugende Argument für Führungskräfte, in diese Beziehungsarbeit zu investieren?

Nick Wilkinson: Es hängt wirklich von den Werten ab – ist Profit alles? Dann mag eine aggressive Kultur funktionieren. Aber es ist wichtig, ehrlich zu sein. Schönreden hilft nicht. Unternehmen, die wirklich Wert auf Teamwohl, Qualität und Engagement legen, profitieren enorm von einer gut funktionierenden, abgestimmten Organisation. Das wirkt sich auf alles aus: Retention, Arbeitszufriedenheit, Qualität, Kundenbindung – am Ende auch aufs Ergebnis.

Langfristig zahlt sich das aus, aber nicht sofort. Es ist eine dauerhafte Investition. Firmen, die das leben (z.B. Steamclock – hier ein persönliches Beispiel), sind für Talente attraktiv und haben nachhaltigen Erfolg.

Galen Low: Am Ende führt auch das zu mehr Profit – ein gut laufendes System ist nachhaltiger, hat weniger Fluktuation, größere Kundenzufriedenheit und bessere Ergebnisse. Nur auf Profit zu schielen, schadet eher, wenn die Teams nicht im Gleichgewicht sind.

Nick Wilkinson: Exakt.

Galen Low: Nick, das war großartig. So viele Einsichten! Wir wollten eigentlich nur über die Spannung zwischen BD und PM sprechen – aber es war noch viel mehr drin. Ich muss dich unbedingt noch einmal einladen, speziell zum Thema Vertrauen.

Nick Wilkinson: Sehr gerne, das hat viel Spaß gemacht. Danke für die Einladung.

Galen Low: Wie sehen Sie das?

Können Geschäftsentwicklung und Projektmanagement beste Freunde werden? Oder ist es zu aufwendig, beide Gruppen ständig auf Linie zu halten?

Erzählen Sie uns Ihre Geschichte: Was war Ihre erfolgreichste Zusammenarbeit von BD und PM? Wo lagen die Herausforderungen, was war überraschend einfach? Was kam dabei heraus?

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