Können Vertriebs- und Lieferteams miteinander auskommen?

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Galen Low: Du gehst also mit einigen deiner PM-Kollegen durch die Büroräume. Blake und Tas reden sich den Mund fusselig über einen unmöglichen Umfang, den das Geschäftsentwicklungsteam verkauft hat.

Plötzlich biegt das Geschäftsentwicklungsteam vor euch um die Ecke, und alle bleiben abrupt stehen und verstummen.

Du hörst jemanden murmeln: „Hey, da ist der PM, der meine AR-Idee beim Telekommunikations-Pitch abgewürgt hat.“

Es kommt zu einer kurzen Konfrontation und zu finsteren Blicken. Es sind die Jets und die Sharks, die Montagues und die Capulets. Die Spannung ist greifbar.

Sie wird erst durchbrochen, als du sagst: „Vergiss es, die sind es nicht wert.“ Und alle gehen unbeschadet auseinander.

Okay, vielleicht ist das etwas dramatisch, aber in vielen Organisationen gibt es immer noch das Missverständnis, dass die Spannung zwischen den Menschen, die die Arbeit verkaufen, und denen, die sie liefern, konfrontativ statt kollaborativ sein muss.

Wenn du dich jemals gefragt hast, ob eine gesündere Spannung zwischen deinem Geschäftsentwicklungsteam und deinen Projektmanagern möglich ist, hör weiter zu. Wir geben dir die Werkzeuge an die Hand, die du brauchst, um mit dem Bau von Brücken zu beginnen, die deiner Organisation beim Wachstum helfen.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft digitaler Fachleute mit dem Ziel, einander dabei zu helfen, Kompetenzen aufzubauen, Selbstvertrauen zu gewinnen und Kontakte zu knüpfen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt verstärken können. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, besuche thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir über die Spannung zwischen Geschäftsentwicklungsteams und Projektlieferteams und darüber, wie man daraus eine gesunde Spannung macht, die die Organisation voranbringt, statt sie auszubremsen.

Bei mir ist heute Nick Wilkinson, ein langjähriger Projekt- und Kundenbetreuer, der an allem gearbeitet hat – von nativen Apps bis hin zu Mixed-Reality-Erlebnissen – und nun bei Steamclock in eine umfassende Rolle im Bereich Geschäftsentwicklung gewechselt ist.

Hallo Nick!

Nick Wilkinson: Hallo Galen! Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast.

Galen Low: Danke, dass du dabei bist. Ich freue mich darauf, in dieses Thema einzusteigen. Stammhörer wissen, dass die Schnittstelle zwischen Projektmanagement und Geschäftsentwicklung genau mein Herzensthema ist. Wenn man mich aufschneidet, blute ich Projektmanagement und Geschäftsentwicklung.

Ich freue mich also sehr auf unser heutiges Gespräch über dieses wichtige Thema. Bevor wir einsteigen, könntest du unseren Zuhörern vielleicht etwas über deinen Hintergrund erzählen und darüber, wie du zu deiner aktuellen Rolle gekommen bist?

Nick Wilkinson: Ja, absolut. Ich arbeite seit ungefähr 20 Jahren als Projektmanager.

Mein Hintergrund liegt im Ingenieurwesen. Ich habe an der UBC Maschinenbau und Bergbauingenieurwesen studiert. Danach fand ich mich in einer Reihe von Jobs wieder, bei denen ich dachte, ich würde eine bestimmte Sache tun, tatsächlich aber Projektmanagement machte. Das begann, als ich als Ingenieur arbeitete – eigentlich war ich dort Projektmanager. Danach wechselte ich von der Fertigung in die Logistik.

Ich hatte großes Glück, als Auftragnehmer an Projekten mit Bezug zur NASA und zum kanadischen Raumfahrtprogramm arbeiten zu können. Das war meine erste Erfahrung damit, große Gruppen von Menschen über einen langen Zeitraum auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Ich habe dort also wirklich meine ersten Erfahrungen als PM gesammelt, auch wenn das noch nicht wirklich mit der digitalen Welt zu tun hatte.

Von dort aus arbeitete ich in der Beratung und wechselte schließlich als PM zu einem Softwareentwicklungsunternehmen. Im Laufe der Jahre konnte ich ein Team rund um Projektmanager aufbauen. Während dieser gesamten Zeit gab es immer eine starke Komponente aus Geschäftsentwicklung oder Kundenbetreuung, die sich durch meinen Arbeitsalltag zog.

Ob es darum ging, gemeinsam mit einem Kunden die zweite Phase eines Projekts zu planen, Teil des ursprünglichen Pitchs oder Angebots zu sein oder – im Fall eines anderen Projekts mit der Regierung – an Ausschreibungen zu arbeiten: Es gab immer einen Vertriebsanteil. Es ging also nicht nur darum, den Wert zu liefern, sondern zunächst zu klären, worin dieser Wert überhaupt besteht.

Das hat mich schließlich zu Steamclock geführt. Ich hatte großes Glück, an einem Punkt meiner Karriere zu sein, an dem ich dachte: Projektmanagement ist großartig, aber ich möchte mich auf andere Weise weiterentwickeln. Ich hatte all diese Erfahrung darin, mit Kunden zu arbeiten und sie dorthin zu bringen, wo sie hinwollten.

Steamclock konzentriert sich hauptsächlich auf die Entwicklung nativer mobiler Anwendungen. Das Unternehmen hatte ich außerdem schon jahrelang im Blick. Als ich meine neue Rolle auf LinkedIn bekannt gab, räumte ich ein, dass Steamclock lange Zeit mein heimlicher Schwarm gewesen war. Und das stimmt absolut.

Sie leisten schon so lange qualitativ hochwertige Arbeit, und es gab für mich einfach keinen Einstiegspunkt. Bis sie kürzlich eine Stelle als Manager für Kundenpartnerschaften ausgeschrieben haben. Ich dachte mir: Das ist wahrscheinlich der richtige Schritt, um das, was ich als PM gelernt habe, zu nutzen und mich nun auf die Geschäftsentwicklung zu konzentrieren.

Außerdem konnte ich dadurch die Dinge in die Praxis umsetzen, über die ich mich als PM gegenüber den Geschäftsentwicklungsleuten, mit denen ich im Laufe meiner Karriere gearbeitet hatte, immer wieder ausgelassen hatte. Ich freue mich also sehr auf das, was kommt, und auch auf dieses Gespräch.

Es ist ein wirklich faszinierendes Gebiet.

Galen Low: Ich liebe diese Entwicklung. Du kommst aus einer Welt, in der du Projektmanagement gemacht hast, ohne formell Projektmanager zu sein. Dann dachtest du: Vielleicht sollte ich das etwas formeller machen. Du übernahmst eine PM-Rolle und stelltest fest, dass du nebenbei Kundenbetreuung und Geschäftsentwicklung machtest. Und das knüpft an etwas an, worüber wir in einer früheren Folge gesprochen haben: ein Unternehmen zu finden, das dir hilft, dorthin zu gelangen, wo du hinmöchtest, und an das du glaubst. Ich finde das großartig, also herzlichen Glückwunsch.

Und ich werde deine Perspektive jetzt definitiv ausnutzen, weil du dich gerade an diesem Übergangspunkt befindest: von dem Projektmanager, der sagt: „Vertriebsteam, das müsst ihr tun“, zu demjenigen, der jetzt selbst zum Vertriebsteam gehört und sagt: „Okay, das müssen wir tun, damit dieses Vorhaben tatsächlich geliefert werden kann.“

Nick Wilkinson: Ja, absolut.

Galen Low: Das ist ein guter Übergang zu der Frage: Was ist diese Spannung eigentlich? Und vielleicht noch wichtiger: Warum gibt es Spannung zwischen Geschäftsentwicklungsteams, Vertriebsteams und Kundenbetreuungsteams auf der einen Seite und Projektmanagern auf der anderen?

Nick Wilkinson: Das wird jetzt eine wilde Verallgemeinerung, aber ich denke darüber so nach: Auf der PM-Seite besteht die Standardposition darin, kreative Wege zu finden, „Nein“ zu sagen. Natürlich sagt man einem Kunden nicht einfach: „Nein, das können wir nicht.“ Man findet Wege, damit umzugehen, und arbeitet trotzdem auf eine Win-win-Situation hin.

Zumindest meiner Erfahrung nach ist die Ausgangsfrage: Wie schaffen wir etwas innerhalb der Grenzen der Realität? Oft bedeutet das: „Das können wir nicht machen, aber wir können stattdessen dieses andere tun.“

Auf der Seite der Geschäftsentwicklung besteht der Standard dagegen – zumindest nach meiner Erfahrung – darin, kreative Wege zu finden, „Ja, das können wir“ zu sagen. Wir versprechen dir den Mond und können ihn selbstverständlich liefern.

Das sind natürlich sehr extreme Enden des Spektrums. Aber ich glaube, dort liegt häufig die Quelle der Spannung: In der Geschäftsentwicklung ist man nicht unbedingt Teil des täglichen Prozesses, in dem die Arbeit erledigt wird.

Man weiß nicht, wie es sich anfühlt, sich durch die täglichen Stand-ups zu kämpfen, wenn die Dinge nicht unbedingt gut laufen. Vielleicht hat das Entwicklungsteam bestimmte Annahmen getroffen, die sich als falsch herausstellen.

Dann müssen wir Arbeit überarbeiten, und man spürt unmittelbar, wie sich das anfühlt. Der PM erlebt das besonders intensiv, weil er das Umsetzungsteam auf jedem Schritt begleitet. Ich sollte außerdem erwähnen, dass ich hier aus der Perspektive der Erbringung von Dienstleistungen spreche.

Es geht also nicht unbedingt um die Perspektive eines Produktmanagers in einem Produktunternehmen oder um den Verkauf von Lizenzen für eine SaaS-Plattform. Es geht darum, kreative Dienstleistungen oder Entwicklungsleistungen zu erbringen. Das ist für mich der Kern dieser Spannung.

Die Herausforderung besteht darin, diesen Unterschied auszugleichen. Wie entwickelt man als Geschäftsentwickler Empathie für das Team und zeigt, dass man ebenfalls betroffen ist und dass das, was mit dem Projekt passiert, auch einen selbst betrifft? Ihr sitzt schließlich alle im selben Boot.

Auf der PM-Seite muss man gleichzeitig erkennen, dass dies ein Unternehmen ist und es nicht nur darum geht, mit der eigenen Arbeit zufrieden zu sein. Man muss auch Geld verdienen, um im Geschäft zu bleiben. Diesen Ausgleich zu finden, ist ein großer Teil der Aufgabe.

Galen Low: Ich denke viel über diese Rahmung nach, weil sie auch zeigt, dass es sich um eine notwendige Spannung handelt. Du hast es treffend beschrieben: kreative Wege, „Ja“ zu sagen, und kreative Wege, „Nein“ zu sagen. Es ist eine Art Drehpunkt zwischen einer sehr visionären, inspirierenden Haltung und der Frage: Wie setzen wir das tatsächlich um, machen es so realistisch wie möglich und vermeiden zu viele Versprechen, die wir nicht halten können?

Gleichzeitig ist genau das der Grund, warum es funktioniert: Zwei unterschiedliche Perspektiven kommen zusammen und sagen kreativ „Ja“ und kreativ „Nein“, um etwas zu finden, das tatsächlich geschäftlich tragfähig ist.

Nick Wilkinson: Absolut. Ich finde, das ist eine großartige Rahmung. Es ist wie ein Tauziehen, das nicht enden soll.

Niemand soll gewinnen. Man soll sich in einem Gleichgewicht befinden. Das klingt anstrengend und ist es auch. Aber so kann man Dinge voranbringen. Auf der einen Seite gibt es Menschen, die zu Dingen „Ja“ sagen, die vielleicht gerade noch machbar sind oder aus strategischen Gründen wichtig sein können.

Auf der Umsetzungsseite gibt es Menschen, die „Nein“ sagen, weil dies die Realität der Situation ist und bestimmte Dinge möglich oder unmöglich sind. Es ist also definitiv ein sehr spannender Ort.

Galen Low: Als du beides gemacht hast – Projektmanagement und Kundenbetreuung –, wie hast du dieses Gleichgewicht gefunden?

Denn das ist ein kleines Tauziehen mit dir selbst. Ich wette, du hast dich dabei ertappt, häufiger kreativ „Ja“ als „Nein“ zu sagen, was dich vielleicht auf diesen Weg gebracht hat.

Nick Wilkinson: Es war eine interessante Position. Auch wenn es keine klassische Rolle in der Kundenbetreuung war, war es gewissermaßen der einfache Modus. Es ging etwa um die Fortsetzung eines Projekts, von dem wir ohnehin wussten, dass wir es wollten.

Der Kunde war bereits geprüft und qualifiziert. Wir wussten, dass wir eine großartige Beziehung hatten. Die Frage war: Wie halten wir diesen Zug am Laufen? Die interne Spannung unterscheidet sich also stark von der Situation bei einem völlig neuen Lead.

Ich war auch schon mehrmals in dieser Situation. Dort ist es leicht, sich vom Nervenkitzel des Verkaufs mitreißen zu lassen, weil er aufregend ist und man Erfolg so definiert: Ich bin Verkäufer. Wenn ich Dinge verkaufe, bin ich erfolgreich. Was ich in meiner neuen Rolle und mit meiner PM-Erfahrung jetzt aber erkenne: Das Ziel ist nicht unbedingt der Verkauf, sondern die passende Zusammenarbeit.

Wie stelle ich sicher, dass die Stärken des Teams, mit dem ich arbeite, wirklich zum Kunden und zu dessen konkreter Anfrage passen? Wenn es keine gute Passung gibt, sollten wir das wahrscheinlich nicht weiterverfolgen. Selbst wenn man einen Kunden davon überzeugen könnte, dass alles großartig wird, hilft man damit niemandem. Man belastet das Team und schadet auf gewisse Weise auch dem Kunden.

Das Ziel ist also das Gleichgewicht: Sind wir für dich und deine Bedürfnisse wirklich der richtige Partner? Die Antwort lautet möglicherweise nicht immer Ja.

Das kann helfen, die innere Unruhe zu dämpfen. Man geht die Sache aus der Perspektive an: Ist das richtig oder nicht?

Galen Low: Das ist wirklich treffend. Viele Menschen, die noch keine Rollen in der Geschäftsentwicklung innehatten, denken vielleicht, dass andere sich vom Nervenkitzel des Verkaufs mitreißen lassen und ausschließlich am Verkauf gemessen werden.

Aber jetzt, wo ich dich an diesem Übergangspunkt erwische und du Erfahrung in Projektmanagement und Umsetzung hast: Was war für dich die größte Veränderung deiner Perspektive, und was ist gleich geblieben?

Nick Wilkinson: Ich beginne mit dem, was gleich geblieben ist: der Gedanke, das Team zu schützen. Als PM war ich immer sehr darauf bedacht, das Team zu schützen und ein Umfeld zu schaffen, in dem es seine beste Arbeit am jeweiligen Projekt leisten konnte.

Dieses Schutzbedürfnis ist noch da. Es zeigt sich nur aus einem anderen Blickwinkel. Jetzt geht es darum, als Torwächter zu entscheiden, wen ich hineinlasse. Wer passt gut zu uns? Für wen werden wir wirklich gute Arbeit leisten? Und wer passt wahrscheinlich nicht gut und würde das Team am Ende auf irgendeine Weise belasten?

Das ist weitgehend gleich geblieben. Der Unterschied besteht darin, dass ich mich früher aus der Perspektive des PMs darüber beschweren konnte, zu all diesen Dingen „Nein“ zu sagen, während ich wusste, dass ich Teil dieses Tauziehens war. Jetzt bin ich auf der anderen Seite. Ich kann sagen: „Ja, eure Neins sind angekommen, aber wir müssen auch im Geschäft bleiben.“

Wie finden wir ein Gleichgewicht zwischen Projekten, die das Entwicklungsteam vielleicht nicht immer maximal begeistern, und der Lieferung zufriedenstellender Arbeit, auf die die Menschen stolz sein können und die gleichzeitig den Fortbestand des Unternehmens sichert?

Das ist also ein anderer Verantwortungsbereich und eine andere Denkweise.

Galen Low: Diese Art von Fürsorge und die Rolle als Torwächter sind wirklich interessant. Als Projektmanager bist du gewissermaßen der Torwächter für Änderungen und schleichende Umfangserweiterungen und verteidigst das Projekt dagegen.

Jetzt stehst du gewissermaßen an der Front. Ich hoffe, unsere Zuhörer finden es erhellend, dass es nicht nur darum geht, etwas abzulehnen. Du hilfst dem Unternehmen auch beim Wachstum, indem du manchmal erkennst, was nicht passt, und das Team davor schützt, ein Projekt übernehmen zu müssen, bei dem es heißt: „Wir haben diesen Drei-Millionen-Dollar-Auftrag bekommen. Er ist unmöglich zu liefern, aber viel Glück.“ Das ist nicht unbedingt das Beste für das Unternehmen.

Nick Wilkinson: Ich habe kürzlich Gespräche über die Anreize geführt, die Vertriebsmitarbeiter häufig erhalten. Wenn man kreative oder Entwicklungsdienstleistungen erbringt, ist ein finanzieller Anreiz für den Vertrieb nicht immer der richtige Ansatz.

Wenn man Sitzlizenzen für eine SaaS-Plattform verkauft, ergibt das Sinn, weil man auf Volumen aus ist. In einer Situation wie meiner könnte ein Verkaufsanreiz jedoch bedeuten, dass ich indirekt dazu angereizt werde, dem Team zu schaden. Das fühlt sich für mich nicht richtig an.

Es wäre interessant, stattdessen das Ablehnen von Aufträgen zu belohnen. Wenn man tatsächlich einen Anreiz dafür erhielte, Kunden „Nein“ zu sagen, wäre das eine interessante Perspektive auf die Rolle als Torwächter. Je besser man darin wird, herauszuarbeiten, was ein Lead wirklich braucht und ob man selbst die richtige Gruppe dafür ist, desto besser. Wenn man nicht der richtige Partner ist, lautet die Antwort eben Nein.

In der Praxis wäre das natürlich mit vielen Herausforderungen verbunden. Man kann im Geschäftsleben nicht allen Menschen nur „Nein“ sagen. Trotzdem ist es interessant, darüber nachzudenken, wie man im Nein-Sagen besser werden kann.

Galen Low: Absolut. Ich habe Unternehmen gesehen, die damit zu kämpfen hatten. Manche wechselten von Anreizen für den Verkauf zu Anreizen für eine dreimonatige Kundenbindung und schließlich zu Anreizen für eine erfolgreiche Lieferung.

Dann geht es jedoch über das hinaus, was der Einzelne kontrollieren kann. Was mir dabei in den Sinn kommt: Projektmanager und alle, die mit Risiken umgehen, können Risikomanagement in die Geschäftsentwicklung einbringen. Die Belohnung besteht dann nicht darin, mehr Risiken einzuführen, sondern darin, die bereits vorhandenen Risiken zu reduzieren.

Zu viel zu versprechen erzeugt beispielsweise Risiken. Einem Kunden etwas zuzusagen, das man nicht liefern kann, führt zu Risiken und schadet dem Unternehmen. Es gibt einen finanziellen Wert, wenn ein Kunde abspringt oder das Budget deutlich überschritten wird. Das ist ein interessantes Modell: nicht „Ich habe diese Woche 16-mal Nein gesagt“, sondern „Ich habe das Unternehmensrisiko reduziert, weil ich diesen 16 Personen Nein gesagt habe.“

Nick Wilkinson: Ja, genau. Eine wichtige Möglichkeit, darauf hinzuarbeiten, besteht darin, das eigene Team wirklich kennenzulernen: mit wem man arbeitet, wofür sich die Menschen interessieren und wofür nicht. Dieses Wissen sollte in den Alltag einfließen, wenn man neue Leads prüft und qualifiziert.

Ich habe früher in Umgebungen gearbeitet, in denen die Vertriebsfunktion von allen isoliert war, die für die Umsetzung verantwortlich waren. Es gab eine Trennlinie im Tauziehen. Je stärker man jedoch zeigt, dass man tatsächlich Teil des Teams ist, desto deutlicher wird: Es gibt zwar ein Tauziehen, aber man gehört weiterhin zum selben Team. Das Tauziehen ist nur ein Spiel, durch das man sich gegenseitig besser macht.

Je mehr man Projekte bis zum Ende begleitet und neben dem PM oder Produzenten an den Herausforderungen arbeitet, desto mehr Vertrauen kann man aufbauen. Das gilt auch für die Zusammenarbeit mit Entwicklern, Designern, der Qualitätssicherung und allen anderen, die für die Umsetzung verantwortlich sind.

Dann wissen die anderen, dass man beim Gewinnen neuer Aufträge nicht um jeden Preis verkaufen will. Sie wissen, dass man ihnen den Rücken freihält. Es ist also wichtig zu verstehen, mit wem man arbeitet, wie diese Personen arbeiten und welche Interessen sie haben.

Galen Low: Lass uns das genauer betrachten. Ich mag diesen empathischen Blickwinkel. Natürlich wäre es am besten, direkt mit dem Team an der Lieferung zu arbeiten, um Vertrauen aufzubauen und zu verstehen, was man verkauft. Das ist aber nicht immer möglich.

Was müssen Kundenbetreuer, Geschäftsentwickler, Vertriebsmitarbeiter und teilweise auch Customer-Success-Teams grundsätzlich über Projektmanagement und die Entstehung eines Produkts wissen, damit sie Empathie entwickeln und diese in ihre Rolle einbringen können?

Nick Wilkinson: Vieles beginnt damit, zu verstehen, was alle Beteiligten tun und wie sie zusammenarbeiten. Besonders im Softwareentwicklungsumfeld muss man kein professioneller Entwickler sein, um die entscheidenden Punkte zu verstehen. Aus der Perspektive eines PM sollte man wissen: Was machst du? Was ist deine Aufgabe?

Man sollte die Phasen verstehen, in denen ein Kunde aus Sicht des PM aufgenommen wird, wie das Team eingearbeitet wird und wie der Projektablauf aussieht. Wer wird wann einbezogen? Wann verlässt jemand das Projekt und warum?

Wie stellen wir sicher, dass das Ergebnis qualitativ hochwertig ist und der Kunde zufrieden sein wird? Welche Prüfungen und Ausgleichsmechanismen gibt es? Man muss den Prozess wirklich verstehen und diese Gespräche nicht nur mit dem PM, sondern mit allen Beteiligten führen.

Man sollte etwa das Entwicklungsteam fragen: Was hält dich bei diesem Projekt oder bei Projekten allgemein nachts wach? Worauf achtest du immer? Außerdem sollte man verstehen, wie die Technologien auf einer übergeordneten Ebene zusammenspielen.

Wie funktionieren Server? Warum ist es wichtig, dass APIs dokumentiert sind? Was ist eine API? Wer muss das wissen? Wie unterscheidet sich das bei Web- und Mobilprojekten? Gibt es Bedenken, die bei der einen Variante auftreten, bei der anderen aber nicht?

Je mehr man versteht, desto eher kann man Vertrauen im Team aufbauen, weil die anderen merken, dass man sich aktiv für ihre Arbeit interessiert. Außerdem kann man mit Kunden souveräner über technische Fragen sprechen. Man kennt vielleicht nicht jedes Detail, aber man hat ein Expertenteam, das man fragen kann. So kann man den Kunden auf einer bestimmten Ebene vermitteln, dass das Team weiß, wovon es spricht, und schon lange gute Arbeit leistet.

Galen Low: Was mir daran gefällt: In unserer Tauziehen-Metapher gibt es eine Linie, die ein Silo darstellt. Der Kern besteht darin, zu verstehen, wie die Teams arbeiten, besonders wenn man regelmäßig mit demselben Team zusammenarbeitet.

Man könnte sich fragen: Wenn du neu im Team wärst, was würde man dir erklären? Den Prozess, den Technologie-Stack und die Arbeitsweise. Es geht um dasselbe Wissen, aber darum, die Mauern zwischen Geschäftsentwicklung, Kundenbetreuung, Projektmanagement und Umsetzung einzureißen.

Nick Wilkinson: Wichtig ist auch, diese Informationen an das Team zurückzuspiegeln, damit es genau versteht, was verkauft wird. Mit der Zeit können Vertriebsteams neue, spannende Ideen entwickeln und Dinge anders positionieren. Dadurch entsteht eine Lücke zwischen dem, was verkauft wird, und dem, was tatsächlich geliefert werden kann oder wie es geliefert wird.

Man sollte daher regelmäßig sagen: „Ich möchte dir mein Pitch-Deck zeigen. Das präsentiere ich Kunden und Leads. Wie wirkt das auf dich? Muss ich etwas ändern? Ist es korrekt oder gibt es Formulierungen, die ich besser nicht verwenden sollte?“ Das ist ein iterativer Prozess, der nie wirklich endet.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. „Ich präsentiere dir meinen Pitch, und du sagst mir, was daran falsch ist.“ So kann man überprüfen, was richtig oder falsch ist, bevor man es einem potenziellen Kunden vorlegt.

Gleichzeitig gibt es eine schmale Grenze: Wann versucht man als Kundenbetreuer oder Geschäftsentwickler, zu viel zu wissen? Könnte man dadurch davon absehen, die richtigen Fachleute einzubeziehen, weil man denkt: „Ich habe es verstanden. Ich kenne mich mit APIs aus und brauche niemanden mehr zu fragen“?

Nick Wilkinson: Das hängt von der jeweiligen Person und ihrem Lernstand ab. Grundsätzlich ist es wichtig, die Bausteine zu verstehen, aus denen Projekte zusammengesetzt werden. Das gilt nicht nur für die Entwicklung, sondern auch für Design und kreative Arbeit.

Warum verwendet man Wireframes? Wo passen sie in den Prozess? Wann wechselt man zu einem anklickbaren Prototyp, zur finalen Benutzeroberfläche oder zu Motion Graphics? Dieses Prozessverständnis ist ebenso wichtig.

Auf grundlegender Ebene muss man die Bausteine kennen. Noch wichtiger ist jedoch, die Denkweise der Menschen zu verstehen, die die Arbeit erledigen. Die Organisation des Tages sieht bei einem Ersteller anders aus als bei einem Manager. Vertriebsmitarbeiter sind gewissermaßen Manager, auch wenn sie nicht unbedingt Menschen führen.

Wenn man nicht versteht, wie andere im Team arbeiten, kann man zu leicht alles überrollen und Chaos verursachen, sobald man einen Fachmann einbeziehen muss. Das Letzte, was man will, ist, bei einer spannenden Verkaufschance zehn oder zwölf Personen gleichzeitig über Slack anzuschreiben und eine sofortige Antwort zu verlangen.

Menschen, die Dinge bauen, brauchen konzentrierte, ununterbrochene Arbeitszeit. Man muss das respektieren. Ein Teil der Lösung besteht daher in klaren Prozessen: Wer sind die ein oder zwei Ansprechpartner? Darf man sich bei bestimmten Fragen regelmäßig an sie wenden? Welche Regeln sorgen für ein faires Arbeitsumfeld und minimieren gleichzeitig die Unterbrechungen?

Außerdem sollte man sich ständig weiterentwickeln. Wenn das Team Fragen für einen Lead formuliert, sollte man sie sich merken und beim nächsten Mal selbst stellen können. Das Team sollte nicht immer wieder dieselben Fragen beantworten müssen.

Man muss außerdem unterscheiden, was man jetzt wissen muss, um einen Kunden zu prüfen und zu qualifizieren, und was man erst später in einem Kick-off, einem Sprint, einer Discovery- oder einer Konzeptionsphase klären kann. Viele Details ergeben sich erst in dieser Zusammenarbeit.

Galen Low: Ich glaube, du hast meine Frage sogar übertroffen. Wir sprechen oft darüber, wie man herausfindet, wie eine Person arbeitet und kommunizieren möchte. Dein Beispiel zeigt, dass man auch die Arbeitsweise der anderen respektieren und Prozesse entwickeln muss, um Informationen zu sammeln, ohne alle ständig zu unterbrechen.

Man kann nicht gleichzeitig als Verkäufer oder Kundenbetreuer tätig sein und das gesamte Projekt mit dem Team begleiten. Das würde die Arbeitszeit verdoppeln. Aber man kann ein System schaffen, durch das man informiert bleibt und die eigene Arbeit weiterhin mit der Realität der Projektdurchführung verbindet.

Nick Wilkinson: Ich sollte ergänzen, dass ich ein großer Befürworter ruhiger Arbeitsplätze bin. Arbeit sollte Spaß machen, ruhig sein und Raum für zufriedenstellende Arbeit geben, auf die man stolz sein kann.

Vieles von dem, was ich sage, gilt nicht für Umgebungen, die nicht ruhig sind. In manchen Kulturen steht der Vertrieb an der Spitze. Wenn er eine Frage hat, muss alles dem Gewinnen des neuen Projekts dienen. Das ist ein viel schwierigeres, systemisches Problem.

Ich hatte bisher Glück und durfte in Umgebungen arbeiten, in denen man einer solchen Kultur zumindest widersprechen konnte. Ich bin überzeugt, dass Menschen bessere Arbeit leisten, wenn sie entspannt und zufrieden sind.

Galen Low: Es ist schon erhellend zu erkennen, dass nicht jede Organisation so funktioniert. Manche setzen auf aggressives Hyperwachstum und darauf, dass der Vertrieb den Weg vorgibt. Andere Kulturen existieren ebenfalls. Arbeit muss nicht verrückt sein.

Nick Wilkinson: Ein praktischer Tipp: Wenn das Team dir eine Liste mit 20 Fragen für einen Lead gibt, kannst du nicht alle 20 Fragen stellen. Manche sind unnötig, andere gehen zu sehr ins Detail. Ich habe immer davon profitiert, diese Fragen in meine eigenen Worte zu fassen, statt sie einfach weiterzugeben.

Als PM weiß man, dass der PM als Filter zwischen Team und Kunde fungiert. Indem man die Fragen selbst formuliert, versteht man zuerst, worum es überhaupt geht. Andernfalls gibt man vielleicht eine hoch technische Frage weiter, deren Antwort man selbst nicht versteht.

Je stärker man die Fragen verinnerlicht und in eigenen Worten ausdrückt, desto schneller baut man Wissen auf und desto wirkungsvoller wird das Gespräch mit dem Lead.

Galen Low: Das gefällt mir. In beiden Rollen sind wir Filter. Projektmanager ebenso wie Menschen in Vertrieb, Geschäftsentwicklung, Kundenbetreuung oder anderen kundenorientierten Funktionen. Man ist kein bloßer Bote. Die eigene Aufgabe besteht nicht darin, Nachrichten weiterzureichen, sondern sich aktiv mit ihnen auseinanderzusetzen.

Was sollten Projektmanager umgekehrt über die Arbeit des Kundenbetreuungs- und Geschäftsentwicklungsteams wissen?

Nick Wilkinson: Als PM kann man leicht in eine „Nein-Mentalität“ geraten. Nicht unbedingt, indem man direkt Nein sagt, sondern indem man kreative Wege findet, Nein zu sagen, obwohl das einer Beziehung schaden kann.

Das Projekt ist wichtig, aber es gibt auch eine umfassendere Kundenbeziehung und darüber hinaus die Gesundheit des gesamten Unternehmens. Als PM spielt man auf allen diesen Ebenen eine wichtige Rolle.

Manche Dinge, zu denen man instinktiv Nein sagen möchte, können aus strategischen Gründen ein Ja verdienen. Das sollte nicht einfach hingenommen werden. Es braucht ein Gespräch. Manchmal ist es jedoch in Ordnung, sich etwas unwohl zu fühlen und mitzugehen, solange das Team nicht überzeugt ist, dass es eine schlechte Idee ist.

Mit der Zeit entwickelt man ein Gespür dafür. Außerdem hilft es, wenn PMs stärker in die finanzielle Gesundheit des Unternehmens einbezogen werden. Wenn man versteht, wie die Zahlen von Woche zu Woche und von Monat zu Monat aussehen, kann man besser einordnen, welche Projekte man übernehmen sollte.

Vielleicht möchte das Team nach sieben ähnlichen Projekten etwas Neues machen. Gleichzeitig muss das Unternehmen möglicherweise zusätzliche Einnahmen erzielen, weil sieben neue Personen eingestellt wurden. Ein Verständnis für die finanzielle Lage ist daher entscheidend.

Galen Low: Dieses Verständnis ist ermächtigend. Wenn man den Einfluss kennt, den man auf die Organisation hat, kann man gelegentlich bewusst Ja sagen, auch wenn es unangenehm ist. So entwickelt man ein Gespür für das größere Geschäft.

Man kann sich sonst sehr auf das eigene Projekt verengen und nur darauf achten, dass es nach Plan läuft. Dabei könnte eine Kundenanfrage die Chance bieten, eine völlig neue Kompetenz oder Praxis aufzubauen.

Nick Wilkinson: Um dieses Gespür für Chancen zu entwickeln, sollte der PM umgekehrt alles über Geschäftsentwicklung und Vertrieb lernen: Wie werden Leads geprüft und qualifiziert? Welche Checkliste gibt es? Vielleicht kann der PM dort sogar eigene Erkenntnisse einbringen.

Außerdem sollte man die Schwierigkeiten im Vertrieb verstehen. Vertrieb besteht nicht nur aus Martinis und Händeschütteln. Wenn PMs die verschiedenen Kanäle, die Leadgenerierung und den Prozess verstehen, können sie empathischer und unterstützender handeln.

Wenn PMs Chancen erkennen, einem Kunden zusätzlichen Wert zu liefern, können sie entweder im Rahmen des bestehenden Geschäftsentwicklungsprozesses handeln oder die richtigen Personen aus Vertrieb und Geschäftsentwicklung einbeziehen. Das bedeutet, als einheitliches Team über den gesamten Prozess hinweg zu arbeiten.

Galen Low: Wie kann man eine solche Brücke bauen, wenn zwischen Vertrieb oder Kundenbetreuung und Projektteam eine stark konfrontative Beziehung besteht und beide Seiten kaum miteinander sprechen?

Nick Wilkinson: Durch Remote-Arbeit ist das noch schwieriger geworden. Man trifft die andere Person nicht zufällig am Wasserspender. Begegnungen müssen bewusster geplant werden.

Wenn man in einem konfrontativen Umfeld arbeitet, sollte man nach der niedrigsten Hürde suchen: Wer auf der anderen Seite könnte ähnlich denken wie man selbst? Dann sollte man Gelegenheiten schaffen, diese Person besser kennenzulernen.

Je mehr wir einander als Menschen kennenlernen und die Sorgen und Perspektiven des anderen verstehen, desto eher kann daraus eine Beziehung entstehen. Das kann bedeuten, etwas häufiger ins Büro zu gehen oder ein persönliches Gespräch zu vereinbaren.

Man kann nach der Herkunft und Geschichte des anderen fragen und die eigene teilen. Dadurch werden Barrieren abgebaut. Es ist zu leicht, sich auf Unterschiede zu konzentrieren und zu klagen, dass die anderen die eigenen Sorgen oder die eigene Arbeit nicht verstehen.

Manchmal funktioniert sogar der Ansatz, mit Freundlichkeit zu reagieren. Ich hatte früher Menschen, mit denen ich überhaupt nicht klarkam. Ich begann einfach, freundlich und angenehm zu ihnen zu sein und Fragen über sie zu stellen. Das kostete mich nichts. Mit der Zeit entstand eine sehr solide Arbeitsbeziehung, und wir halfen einander.

Galen Low: Mir gefällt dieser individuelle Ansatz. Man könnte auch einen Prozess einführen, bei dem sich beide Teams jedes Quartal treffen. Aber wie bei jeder konfrontativen Beziehung fällt vieles weg, sobald man sich als Menschen verbindet.

Nick Wilkinson: Allerdings gibt es auch einfach schwierige Menschen, die sich unabhängig davon nicht ändern. Dann weiß man wenigstens, woran man ist, und kann einen anderen Weg suchen. Man sollte anpassungsfähig bleiben.

Galen Low: Freundlichkeit kann also strategisch sein. Sie kostet nichts und liefert Informationen darüber, wie man die Beziehung am besten navigiert.

Nick Wilkinson: Genau. Verletzlichkeit zu zeigen, kann unglaublich wirkungsvoll sein. Wenn man offen ausspricht, was man fühlt, erkennen andere sich möglicherweise darin wieder. Sie müssen nicht zustimmen, aber es kann die Situation auf eine Ebene zurückbringen, auf der ein zivilisiertes und produktives Gespräch möglich ist.

Galen Low: Was ist der Vorteil für eine Führungskraft, in eine gesunde Spannung zwischen Geschäftsentwicklungs- und Lieferteams zu investieren?

Nick Wilkinson: Das hängt zunächst von den tatsächlichen Werten der Organisation und ihrer Führung ab. Für manche Unternehmen ist Profit der wichtigste Wert. Wenn ein aggressives, wettbewerbsorientiertes Umfeld profitabel ist, kann es funktionieren.

Wichtig ist, dass Führungskräfte ehrlich mit ihren Werten umgehen. Unternehmen sagen oft, dass sie psychische Gesundheit und zufriedenstellende Arbeit schätzen. Entscheidend ist jedoch, wie sie diese Werte tatsächlich umsetzen.

Für Organisationen, die wirklich wollen, dass ihre Teams ihre bestmögliche Arbeit leisten, ist eine gute Zusammenarbeit entscheidend. Man kann ein Unternehmen wie eine Maschine betrachten: Kein Teil darf glauben, wichtiger zu sein als die anderen. Wenn ein Teil ausfällt, funktioniert das Ganze schlechter.

Eine gesunde Zusammenarbeit beeinflusst die Mitarbeiterbindung, die tägliche Arbeitszufriedenheit und letztlich auch das Ergebnis. Zufriedene Menschen leisten bessere Arbeit. Die Qualität steigt, der Stolz auf die Arbeit wächst und Kunden erkennen mehr Wert in den Ergebnissen.

Außerdem möchten Menschen eher in einem solchen Unternehmen arbeiten. Bei Steamclock hat mich die starke Verpflichtung zu Qualität und die Konzentration auf wenige Dinge, die außergewöhnlich gut gemacht werden, angezogen. Das war nicht nur Marketing, sondern tatsächlich gelebte Realität.

Diese Vorteile zeigen sich jedoch nicht am ersten Tag. Es handelt sich um eine langfristige Investition, die nie endet. Man kann nicht aufhören, sich um die Menschen zu kümmern, in sie zu investieren und ein entsprechendes Umfeld zu fördern.

Galen Low: Was du gezeigt hast, ist, dass auch Profit davon betroffen ist. Eine gut laufende Maschine verliert keine Talente, die Menschen brennen nicht aus, sie sind stolz auf ihre Arbeit und arbeiten gemeinsam statt gegeneinander.

Das kann zu besserer Kundenbindung und höheren Gewinnen führen. Es sollte also eine Verbindung und Empathie zwischen diesen Teams geben, weil genau darin der Vorteil liegt.

Nick Wilkinson: Ja, absolut.

Galen Low: Nick, das war großartig. Ich habe unser Gespräch sehr genossen. Wir wollten über die Spannung zwischen Geschäftsentwicklungsteams und Projektmanagern sprechen und haben dabei noch viel mehr behandelt. Ich muss dich unbedingt noch einmal zum Thema Vertrauensaufbau einladen.

Nick Wilkinson: Sehr gern. Das hat großen Spaß gemacht. Vielen Dank für die Einladung. Ich komme gern wieder.

Galen Low: Was denkst du?

Können Geschäftsentwicklung und Projektmanagement beste Freunde werden? Oder ist es einfach zu zeitaufwendig, diese beiden Gruppen aufeinander abzustimmen, wenn sie sich eigentlich auf Verkauf oder Lieferung konzentrieren sollten?

Erzählt uns eine Geschichte: Was war eure erfolgreichste Zusammenarbeit zwischen Geschäftsentwicklung und Projektmanagement? Was war daran schwierig und was überraschend einfach? Und welche Ergebnisse wurden erzielt?

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Bis zum nächsten Mal. Danke fürs Zuhören.