Gestalte einen agilen Vertrag, der funktioniert (mit Alexa Huston von Crema)

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Ben Aston:

Willkommen beim Digital PM Podcast, in dem wir über die Theorie hinausgehen und Expertenrat für ein besseres Management digitaler Projekte geben.

Danke fürs Einschalten, ich bin Ben Aston, Gründer des Digital Project Manager. Ich frage mich, ob dir dieses klassische Projektmanagement-Dilemma bekannt ist: Du übernimmst ein Projekt vom Business-Development-Team und aus irgendeinem seltsamen Grund scheint das Budget, das für das Projekt festgelegt wurde, in keinerlei Beziehung zur erwarteten Arbeitsleistung zu stehen.

Nun, das passiert ständig, oder? Und es ist unglaublich stressig für den Projektmanager, für das Team, das die Arbeit abliefert, und am Ende auch für den Kunden – der, häufiger als uns lieb ist, am Ergebnis enttäuscht ist.

Diese Folge wird gesponsert von Resource Guru, dem Ressourcenplanungs-Tool, das von Teams von Unternehmen wie Apple, Ogilvy, Deloitte und Publicis genutzt wird. DPM-Hörer erhalten 20 % Rabatt auf die Laufzeit ihres Kontos mit dem Gutscheincode DPM2018.

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Heute sprechen wir also über einen besseren Weg aus dem Chaos der Vertragsgestaltung, mit dem so viele von uns kämpfen. Und, ehrlich gesagt, geht dieses Thema weit über das Projektmanagement hinaus – es ist ein größeres Gespräch. Es ist ein Bereich, der zwischen Projektmanagement und Neukundengeschäft, zwischen Vertragsgestaltung und Betrieb angesiedelt ist, und wir müssen wirklich einen besseren Weg finden. Wenn dir also die Schwierigkeiten bekannt vorkommen, die ich gerade in Bezug auf Verträge und Leistungsbeschreibungen geschildert habe, wirst du diese Folge lieben – es geht um ein anderes Engagement-Modell. Hör weiter, um zu erfahren, wie du eine Menge Ärger vermeiden kannst, schon bevor dein Projekt startet.

Mein heutiger Gast in der Sendung ist Alexa Huston von Crema. Alexa ist eine ehemalige DPM, die nun im Bereich Neugeschäft arbeitet. Sie kennt die Herausforderungen sowohl aus Sicht des Vertriebs als auch aus Sicht des Projektmanagements. Ich freue mich auf ein spannendes Gespräch.

Alexa ist außerdem eine unserer DPM-Expert:innen an der Digital Project Management School. Wenn du mehr von ihr erfahren möchtest, schau doch in unsere Mastering Digital Project Management School – dort tritt sie auf. Infos unter Resourceguru.io/dpm.

Hallo und herzlich willkommen, Alexa!

Alexa Huston:

Danke, dass ich dabei sein darf!

Ben Aston:

Erzähl, was gibt es Neues bei dir, Alexa? Du stehst vor einem großen Abenteuer, habe ich gehört.

Alexa Huston:

Kennst du das Sprichwort: „Wenn es regnet, dann schüttet es“?

Normalerweise ist das etwas Negatives, aber momentan passiert viel Positives: Ich habe mich vor anderthalb Monaten verlobt, und eine Woche später bekam mein Verlobter ein neues Jobangebot in Phoenix, also ziehen wir in die Wüste.

Als Folge dessen habe ich ein Konzept ausgearbeitet, um meinen Job bei Crema behalten zu können, weil ich ihn liebe. Zum Glück hat das Unternehmen zugestimmt, sodass ich zum ersten Mal in meinem Leben remote arbeiten werde. Außerdem planen wir in der Zwischenzeit unsere Hochzeit – es ist einiges los.

Ben Aston:

Erzähl uns was zur Hochzeitsplanung. Das ist ja eigentlich auch Projektmanagement. Hast du einen/eine Hochzeitsplaner:in? Oder managst du das alles selbst?

Alexa Huston:

Ich lächle grad riesig. Wir haben uns tatsächlich entschieden, eine Hochzeitsplanerin zu engagieren, weil wir in Mexiko heiraten und eine Location gewählt haben, in der wir noch nie waren. Die Stadt kennen wir auch nicht. Also, „blind gebucht“ ist etwas beängstigend – in acht Monaten ist die Hochzeit! Das war mir dann alles zu riskant und ich dachte: „Ich brauch Hilfe.“

Ben Aston:

Deine Strategie zur Risikominimierung ist also, eine Hochzeitsplanerin zu engagieren und darauf zu hoffen, dass sie das meistert.

Alexa Huston:

Genau, und wir hatten gestern unser erstes Gespräch mit ihr – sie ist toll. Aber als ehemalige Projektmanagerin erwische ich mich dabei, wie ich sie mit typischen Stakeholder-Fragen löchere: „Was ist dein bevorzugter Prozess? Machst du das immer so oder wäre etwas anderes denkbar?“ Ein schöner Balanceakt.

Ben Aston:

Ein Projektmanager, der Projektmanagement managt, während er selbst Projektmanager war und einen Projektmanager engagiert? Es ist bestimmt ungewohnt, wenn man sich fragt: „Kann sie das wirklich?“

Alexa Huston:

Gestern habe ich zum Beispiel gefragt: „Kannst du mir bitte einen fertig ausgeführten Vertrag senden? Ich hab bislang nur die Version mit meinen Unterschriftenzeilen.“ Sie meinte dann wahrscheinlich nur: „Klar.“

Ben Aston:

Das klingt nach viel Spaß. Viel Glück bei der Hochzeitsplanung!

Alexa Huston:

Danke!

Ben Aston:

Mexiko – an einem Ort, den ihr noch nie gesehen habt …

Alexa Huston:

Es wird schon – eine Mango-Plantage, Restaurant, Baumhäuser, in denen man übernachten kann. Wunderschön!

Ben Aston:

Ich freue mich schon drauf!

Alexa Huston:

Ja.

Ben Aston:

Erzähl doch noch etwas mehr: Wie wird sich deine Rolle verändern? Vom Angestellten im Büro zum Remote-Worker – das beschäftigt sicher auch andere. Wie war deine Strategie dabei und wie gehst du ans Remote-Arbeiten heran?

Alexa Huston:

Du hast es erfasst: Meine Strategie war, „Ich ziehe so oder so um, aber ich liste mal alle Vorteile für das Unternehmen auf.“ Zum Glück hat sich bei Crema in den letzten anderthalb Jahren sowieso ein Trend zum Remote-Arbeiten entwickelt, vor allem zuletzt in den letzten drei Monaten.

Da lag also bereits Fokus auf der verteilten Arbeitsweise, auf remote Teams. Ich habe im Vertrieb die Chancen für einen neuen Markt dargestellt, die Ergebnisse hervorgehoben und eine Kommunikationsstrategie erstellt, damit sich alle wohlfühlen.

Spannend: Wir mussten unsere Rollen im Vertrieb neu aufteilen. Dabei hat mir das Buch „Predictable Revenue“ geholfen. Jetzt gehe ich stärker in die Kaltakquise und E-Mail-Kampagnen, um neue Leads zu generieren, die ich dann an meinen Kollegen Nate übergebe – der übernimmt die weitere Qualifizierung.

Bisher haben wir hauptsächlich auf Empfehlungen gesetzt, was aber nicht immer vorhersehbar ist. Auch das ist eine neue Herausforderung in meinem Leben.

Ben Aston: Viel Veränderung … Ich arbeite jetzt selbst für eine Remote-Agentur. Das ist wirklich ein ganz anderes Arbeiten, als wenn alle im Büro sind. Der Kontakt ist oft herausfordernd.

Alexa Huston:

Auf jeden Fall – diese Woche hatte ich das Gefühl, meine Nachrichten verpuffen, aber wahrscheinlich muss ich nur meine Kommunikation anpassen und klarer machen, wann ich wirklich eine Antwort brauche … und vielleicht einfach mal zum Hörer greifen.

Es geht darum, die Kommunikation abzuschließen …

Ben Aston:

Unbedingt. Ich finde Zoom hilfreich, statt nur in Slack zu schreiben – auch wenn es mehr Aufwand ist, man muss präsenter sein, aber es hilft.

Alexa Huston:

Stimme ich zu.

Ben Aston:

Hast du neben dem Buch noch kleine Dinge entdeckt, die dein Leben besser machen?

Alexa Huston:

Total simpel, aber hilfreich: Ich habe mir ein schönes Notizbuch gekauft, eins mit Lesebändchen und Stiftschlaufe. Ich hatte vorher überhaupt keinen Überblick über meine Notizen. Jetzt ist alles viel geordneter.

Ben Aston:

Das Bändchen-Prinzip.

Alexa Huston:

Genau!

Ben Aston:

Bei mir ist es ähnlich – ich nutze wieder Notizbücher, weil ich mich digital schnell ablenken lasse. Handschriftlich bin ich viel konzentrierter.

Alexa Huston:

Absolut. Man muss für sich das richtige System finden – ich bekomme sonst Tool-Müdigkeit. Manchmal muss es einfach mit Stift und Papier sein.

Ben Aston:

Und immer das Lesebändchen!

Alexa Huston:

Definitiv!

Ben Aston:

Wir verlinken noch das passende Notizbuch.

Kommen wir zu deinem Artikel und unserem bekannten Szenario: Das Vertriebsteam will verkaufen – das ist ja auch dein Job. Oft wird dann das Angebot zu knapp kalkuliert, man will ja den Auftrag haben oder gegen die Konkurrenz bestehen. Manchmal ist das erste Produkt ein „Loss Leader“, was ich ganz schlecht finde.

Oft ist einfach schlecht kalkuliert worden. Es läuft auf ein zu niedriges Budget hinaus – ein 100k-Angebot für ein 200k-Projekt.

Mit Agenturen möchte man idealerweise Retainer verkaufen. Daneben gibt’s Festpreis, Zeit und Material, und aufkommende Begeisterung für wertbasierte Verträge. Aber nach Vertragsabschluss geht es los: Das Projekt wandert zum Projektmanager, aber es ist zu wenig Budget für die korrekte Umsetzung da.

Was ist der bessere Weg? Alexa hat einen Artikel über eine andere Vertragsform geschrieben: Verträge auf Grundlage von Dauer und Preis.

Könnte das die Lösung sein? Alexa, erzähl mal – wie funktionieren diese Dauer- und Preisverträge?

Alexa Huston:

Kleine Anmerkung: Den Begriff haben wir selbst erfunden, aber er beschreibt ziemlich genau, wie wir vorgehen. Wir gestalten Verträge, die unsere agilen Methoden unterstützen und sich auf Wert und Ergebnis eines Projekts statt auf den festen Scope fokussieren.

Ganz simpel: Die Dauer ist die Zeit, die das Team für den Kunden arbeitet, und der Preis ergibt sich aus Stundensatz mal Dauer. Das unterscheidet sich von Retainern, Festpreisen oder wertbasierten Verträgen, die in Agenturen schwer umzusetzen sind. Unser Ansatz ist einfacher, braucht aber auch mehr Aufklärung.

Unsere Kunden wissen aber genau, wofür sie bezahlen, und unser Team ist nicht an einen Leistungsumfang gebunden, der ohne vollständige Faktenlage entstanden ist.

Selbst der beste Festpreisvertrag hat Nachteile – gerade in der Produktentwicklung ändern sich viele Features unterwegs. Wir wollten Risiken vermindern und Überstunden vermeiden, wie sie bei Festpreisen oft entstehen.

Verwandter Podcast: Optimales Zusammenspiel von Operations und PMO finden (mit Alyson Caffrey von Operations Agency)

Ben Aston:

In der Praxis: Ihr verkauft also ein Team von fünf Leuten für 5k pro Woche, das sind 25.000 pro Woche für den Kunden. Wie entsteht das Budget? Sagt ihr ihm dann, „Vermutlich sind es vier Wochen, also schätzen wir 100k, unterzeichne das“? Oder sagt ihr, „Wir wissen nicht, wie lange es dauert. 25k pro Woche, einfach zahlen“? Wie läuft das?

Alexa Huston:

Gute Frage. Wir starten meist mit einem kleinen, überschaubaren Leistungsumfang, z. B. vier bis sechs Wochen Design und Prototyping. Unser Ziel ist, den Kund:innen ein dediziertes Produktteam zu bieten – etwa die fünf angesprochenen Rollen wie QA, Strateg:innen, Designer:innen und Entwickler:innen. Wir sagen, „Nach Erfahrung braucht es für die nächste Phase ca. drei bis sechs Monate.“ Wir verhandeln über die Laufzeit – auch wenn Ziele vor Ablauf erreicht sind, hat der Kunde weiterhin Zugriff aufs Team, um noch mehr Features zu realisieren. Oft verlängern wir einfach, wenn es mehr zu tun gibt.

Wir arbeiten mit dem Backlog, einem groben Fahrplan, und nach der ersten Vertragslaufzeit gibt es meist noch mehr Aufgaben, die wir dann nahtlos weiterführen können.

„Hey, die Zusammenarbeit läuft super, lass uns einfach verlängern, es liegt ja noch einiges an!“

Ben Aston:

Ihr gebt also einen groben zeitlichen Rahmen – drei bis sechs Monate – vor. Wie schafft ihr es, die Erwartungen an das Ergebnis beim Kunden zu managen? Wie unterstützt ihr ihn dabei, intern Geld zu sichern für ein vielleicht ungewisses Ergebnis?

Alexa Huston:

Das ist schwer zu verkaufen, ehrlich gesagt. Man muss sehr auf die konkreten Geschäftsprobleme des Kunden eingehen und klar zeigen, welchen Return on Investment sie erwarten können.

Meistens müssen unsere Kund:innen das intern erst einmal verkaufen, daher zeigen wir Cases für unsere agilen Methoden und andere Referenzen.

Verwandte Lektüre: Was ist das Scaled Agile Framework®? Erklärung für Projektmanager:innen

So zeigen wir den Grad an Qualität auf, den sie erwarten können. Wir haben in unsere Produktentwicklung viel investiert und wollen als Expertenteam wahrgenommen werden.

Transparent wird das Pricing durch eine „Whiteboard“-Darstellung der Rollen, Stunden, Preise. Kund:innen sehen so, wie sich der Preis zusammensetzt. Wichtig ist, dass sie verstehen: Sie sitzen im Fahrersitz, treffen Entscheidungen in jedem Sprint. Wir beraten dabei, aber die Kontrolle liegt beim Kunden – vom Priorisieren des Backlogs über Groomings bis hin zu Entscheidungen im Prozess.

Ben Aston:

Kommt es manchmal vor, dass der Kunde unzufrieden ist, weil das Team seiner Meinung nach nicht schnell genug arbeitet – trotz langem Backlog?

Das würde mir Sorgen machen.

Alexa Huston:

Das kommt vor – daher setzen wir auf Scrum oder agile Methoden. Idealerweise gibt es schon in den ersten Wochen Ergebnisse für den Kunden. Tatsächlich sind die Kund:innen durch kontinuierliche Releases bald beruhigt. Wir binden sie früh über Projektmanagement-Software und Slack-Kanäle ein, schaffen viel Transparenz – das baut Vertrauen auf. Auch wenn die Kund:innen anfangs skeptisch sind, vergeht das meist, sobald sie fertige Zwischenergebnisse sehen.

Ben Aston:

Ihr kultiviert also Vertrauen durch Transparenz. Haben die Kund:innen vollen Einblick in eure Tools und Kanäle?

Alexa Huston:

Ja, wir organisieren für jedes Projekt zwei Slack-Kanäle: Einen internen und einen „Unterstrich-collab“-Channel, in dem alle Stakeholder:innen regelmäßig Updates erhalten. So schaffen wir eine hohe Transparenz.

Ben Aston: Cool. Ein Punkt in deinem Artikel ist das gemeinsame Verhandeln des Scopes mit dem Kunden – gerade, wenn dieser eigentlich nicht so viel Einfluss hat. Wie unterstützt ihr Kund:innen mit wenig Entscheidungsbefugnis dabei oder wie geht ihr damit um?

Alexa Huston:

Voraussetzung für den Erfolg ist, dass es auf Kundenseite eine Person mit Entscheidungsbefugnis gibt. Es gibt natürlich „Red Tape“, daher versuchen wir, das schon im Verkaufsgespräch zu identifizieren. Idealerweise gibt es eine:n Product Owner mit technischer oder Design-Affinität, mit dem wir das Backlog kontinuierlich priorisieren und klären, was vor dem prochain Sprint entscheidend ist.

Gelegentlich tauchen ungeplante Probleme auf, zum Beispiel wegfallende Integrationen oder Drittanbieter. Dann entscheiden wir als Team flexibel und gemeinsam mit dem Kunden, wie wir den Scope ändern – ohne Angst vor Change Requests, wie sie bei Festpreisverträgen nötig wären.

Ben Aston:

Wie sieht dann das Statement of Work aus?

Alexa Huston:

Sehr reduziert: Wir haben auch unsere MSA angepasst, um zur neuen Arbeitsweise zu passen. Mit PandaDoc gestalten wir die Verträge – sie orientieren sich an „Business Objectives“ und dem Weg dahin. Es ist wichtig, dass alle ein Bild davon haben, was gebaut wird – z. B. durch User Stories, Prototypen oder Designs zu verlinken.

Wir führen dann eine Tabelle mit Ressourcen, Stundensatz/Wochenpreis und dem Zeitraum auf. Zusätzliche Klauseln gibt’s je nach Kundenbedarf (z. B. Support außerhalb der Geschäftszeiten). Insgesamt aber sehr übersichtlich – statt früher neun Seiten auf das Wesentliche reduziert. Das sorgt für Klarheit und bessere Zusammenarbeit.

Wenn es läuft, rückt der Papierkram in den Hintergrund. Einmal unterschrieben, liegt der Fokus auf den Sprints.

Ben Aston:

Startet ihr im Sales-Prozess mit mehr Vorarbeit und Definitionen als früher, um Risiken zu vermeiden?

Alexa Huston:

Wir vermeiden es, zu viel kostenlose Vorarbeit zu leisten – ein Balanceakt: Die Bedarfe identifizieren, aber nicht zu viel Arbeitszeit investieren. Manchmal starten wir mit ein bis zwei Wochen technischer Vorarbeit („Discovery“), bevor das Team in voller Stärke loslegt.

Nach der Discovery-Phase skaliert das Team hoch und arbeitet fokussiert an den Ergebnissen aus dieser Anfangszeit.

Wenn Kund:innen bereits viel vorbereitet haben, stimmen wir das mit ihnen ab und sprechen offen darüber, dass Dinge sich ändern können – und machen von Anfang an deutlich, dass das normal ist. Viel Bildung ist nötig – zu Beginn und laufend im Projekt.

Ben Aston:

Gab es Fälle, wo der Ansatz gescheitert ist, Kund:innen enttäuscht oder PMs „über’s Ohr gehauen“ wurden?

Klingt ja super, aber …

Alexa Huston:

Es ist kein Allheilmittel. Man braucht ein erfahrenes Team. Ist jemand neu in agil oder das Team nicht eingespielt, sollte man einen anderen Weg wählen. Auch bei genau umrissenen Projekten („Wasserfall“) muss nicht alles auf Teufel komm raus „agilisiert“ werden.

Schwierig wird es, wenn wir weggehen von unserer eingespielten Methode und versuchen, uns zu sehr an den Kundenprozess anzupassen. Es geht natürlich immer um gegenseitiges Entgegenkommen, aber der Ansatz gibt PMs die Möglichkeit, Vorschläge zum Wohl des Produkts zu machen, anstatt Angst zu haben, dadurch einen festgezurrten Scope zu sprengen.

Ben Aston:

Als PM will man strategisch denken, aber oft geht „im Scope, im Zeitplan, im Budget“ über alles. Das ist schade, weil das vielleicht nicht das Beste für den Kunden ist.

Alexa Huston:

Stimmt, für uns war es wichtig, im Rahmen von juristischen Prüfungen zu reflektieren, wie die Sprache im Vertrag tatsächlich zu einer rechtsverbindlichen Beziehung wird. Am besten testet man das Modell zunächst intern aus, vielleicht in einem firmeninternen Projekt, bevor man es beim Kunden einsetzt. Auch Retrospektiven helfen, um zu hinterfragen, was man verbessern kann.

Die Entwicklungsteams profitieren, weil sie nicht „sklavisch“ an einen Rahmen gebunden sind, von dem sie bis zum Projektstart oft nichts wissen. Das ist für alle viel angenehmer.

Ben Aston:

Könntest du dir vorstellen, das zu implementieren – vielleicht mit einem neuen Kunden oder zuerst als internen Prototyp? Gibt es Projekttypen, die sich besonders eignen?

Alexa Huston:

Ja, bei Multi-Plattform-Entwicklung funktioniert es sehr gut – z. B. mit Start-ups, die iOS-, Android- und Web-App gleichzeitig wollen und ein riesiges Backlog haben. Da ist der Umfang kaum planbar.

Am besten klappt es bei längeren Produktentwicklungen mit größeren Teams. Für Marketing-Websites oder lineare Projekte ist das Modell weniger geeignet, aber das ist völlig in Ordnung.

Wenn man gut abschätzen kann, wie viel einer pro Woche oder Monat beitragen kann, passt der Ansatz. Wichtig: ein eingespieltes Team, das um geschäftliche Ziele herum selbstorganisiert arbeitet, und auf Kundenseite eine entscheidungsfreudige Person.

Ben Aston:

Ich finde gut, dass du die Teamzusammenstellung betonst. Vielleicht sollte der erste Schritt sein, interne Teams aufzustellen und auszuprobieren, wie viel sie in einem Monat wirklich schaffen. Das hilft dabei, realistisch einzuschätzen, was in drei oder sechs Monaten möglich ist – und das kann man dann Kunden besser vermitteln.

Alexa Huston:

Genau! Wir haben uns dabei unter anderem von Hanna, einer tollen Agentur, inspirieren lassen, die ihre Projekte transparent nach Menschenwochen verkauft hat. Unser Modell unterscheidet sich bewusst von einfacher Personalvermittlung: Es geht immer um ein Team, nicht um einzelne Personen.

Ben Aston:

Es ist also keine Personalvermittlung.

Alexa Huston:

Richtig!

Ben Aston:

Noch ein letztes: Was wäre dein wichtigster Tipp für alle, die das Konzept umsetzen möchten?

Alexa Huston:

Das ist zwar ein einziger Begriff – aber: Kommunikation! Intern und extern. Alle Rollen sollten von Anfang an involviert sein. Kommuniziert klar die Vorteile für das Team und den Kunden, zeigt den Mehrwert auf und sorgt dafür, dass es zu eurer Arbeitsweise passt. Wir haben davon profitiert, dass wir schon eine sehr agile Kultur hatten.

Kommuniziert einfach.

Ben Aston:

Guter Rat! Management führt oft einfach neue Prozesse ein, aber entscheidend ist, alle einzubinden und laufend zu kommunizieren.

Alexa, vielen Dank fürs Mitmachen. Schön, dass du dabei warst!

Alexa Huston:

Vielen Dank!

Ben Aston:

Noch ein Hinweis: Alexa wird auch in unserem kommenden Kurs ab September dabei sein: Mastering Digital Project Management. Wenn du noch keine PM-Weiterbildung hast, schau dir unseren siebentägigen Crash-Kurs mit Videos, Aufgaben, Gruppendiskussionen und optionalem Coaching an. Infos unter dpmschool.com.

Wenn du dich austauschen möchtest – zum Thema „Vertragserstellung auf agile Art und Weise“ – kommentiere diesen Beitrag, schau in den Ressourcenbereich oder tritt unserem Slack-Team bei. Dort gibt es spannende Diskussionen.

Bis zum nächsten Mal, vielen Dank fürs Zuhören.