Eine Einstellung zum Wandel entwickeln

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Galen Low: Hier sind Sie wieder, zum dritten Mal innerhalb von drei Wochen entwerfen Sie eine Change Order. Nachts. Oder ist das schon früher Morgen?

Währenddessen fragt sich ein kleines Zahnrad im Hinterkopf, ob das alles auf eine große Umstrukturierung oder einen Führungswechsel hinausläuft, der zu einer Neuausrichtungsinitiative führt, die Ihre Projekte in eine existenzielle Krise stürzen könnte.

Kann nicht mal für eine gewisse Zeit alles stabil bleiben, sodass Sie die Projekte so abliefern können, wie Sie es zugesagt haben?

Manchmal ist Veränderung als Projektmanager das Letzte, was wir uns wünschen. Aber das kann uns auch auf die falsche Seite der Veränderung bringen.

Wenn Sie damit kämpfen, offen für Veränderungen zu sein und gleichzeitig Ordnung im Arbeitsleben zu halten, bleiben Sie dran. Wir sprechen heute über den Change-Management-Prozess und wie Projektmanager davon profitieren können, eine Einstellung zum Wandel zu entwickeln.

Hallo zusammen und danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachkräfte mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, kompetent, selbstbewusst und vernetzt zu werden, um den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt zu verstärken. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, schauen Sie vorbei auf thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir über Change Management und ob eine Einstellung zum Wandel Projektmanager dabei unterstützen kann, Ziele zu erreichen oder ob es besser ist, sich ein Stück weit gegen Veränderungen zu stellen, um Scope, Ressourcen und Priorisierung der Projekte zu verteidigen.

Mit mir im Gespräch ist heute Melody MacKeand, Plattform-Rollout-Spezialistin und Change-Management-Championesse mit über 12 Jahren Erfahrung im Projektmanagement in Agenturen und NGOs.

Willkommen, Melody!

Melody MacKeand: Hallo Galen! Schön, hier zu sein. Ich freue mich sehr auf unser Gespräch.

Galen Low: Ja, ich freue mich auch. Toll, dich in der Sendung zu haben. Deine berufliche Laufbahn finde ich richtig spannend und vielseitig. Magst du uns ein wenig darüber berichten, wie du zu deiner aktuellen Rolle bei Teamwork gekommen bist?

Melody MacKeand: Klar, gerne. Ich hatte bereits einige Rollen im Projektmanagement. PM, Ressourcenmanagerin oder Portfoliomanagerin, Director of Project Management – ich habe alles im PM-Bereich gemacht. Daraus ist eine Leidenschaft für Prozesse gewachsen, für deren Entwicklung und Umsetzung, wobei viele dieser Prozesse an Projektmanagement-Plattformen gebunden waren.

Ich habe schon viele verschiedene Plattformen genutzt. Einige habe ich geliebt, manche weniger. Durch diese Erfahrungen habe ich Teamwork lieben gelernt. Die Mission einer Projektmanagement-Plattform, die speziell für kundenorientierte Dienstleister gebaut ist. Jetzt arbeite ich bei Teamwork, unterstütze Organisationen beim Einführen ihrer Prozesse, Workflows und Projekte, unterstütze sie im Change-Management und schule ihre Teams.

Ich bringe mein Wissen zu Projektmanagement und Prozessen ein und helfe anderen Organisationen auf der Tech-Seite, Gleiches zu erreichen. Es war wirklich ein spannender Werdegang.

Galen Low: Ich finde es toll, wie du das konsequent durchziehst – Prozesse und Software begeistern dich, also suchst du dir folgerichtig einen Job bei einer Softwarefirma, um noch mehr davon zu machen.

Eines unserer Hauptthemen ist das Change Management. Mir fällt auf, dass du dafür eine große Leidenschaft hast. Deshalb frage ich direkt: Warum ist das Thema Veränderungsmanagement für dich so wichtig?

Melody MacKeand: Ich glaube, ich habe früh in meiner Karriere gemerkt, dass ich eher Veränderungen scheue – man könnte sagen: widerständig bin. Als PM ist das schließlich in meinem Blut – beide Elternteile waren Projektmanager, ich bin also ein echtes PM-Kind, mein Kopf tickt so. Ich will an alle Eventualitäten, Risiken und Auswirkungen denken, das hilft sehr im PM.

Ist man allerdings als Mitarbeiterin von Veränderung betroffen, vielleicht durch eine Umstrukturierung oder Systemumstellung, kann man sich selbst im Weg stehen. Ich spürte oft diesen Zwiespalt: Ich sehe die Vision, will dabei sein, aber stelle tausend Fragen und verliere mich in Details.

Irgendwann habe ich gelernt: Ich kann Gegner oder Verbündete sein – ich muss mich entscheiden. Also habe ich mich zu Change-Management-Best-Practices weitergebildet und gemerkt, dass mich vor allem die Frage interessiert, wie man Prozesse nicht nur baut, sondern sie im Team ausrollt. Ich bekam dann viele Chancen, bei der Einführung von Veränderungen aktiv mitzuwirken.

Mir hat das richtig Spaß gemacht und ich habe Menschen, die erst gegen Veränderungen waren, dabei unterstützt, zu Champions zu werden. Das ist ein spannender Seitenbereich zum Projektmanagement, weil alles sehr stark miteinander verknüpft ist.

Galen Low: Großartig, dass du aus einer Familie von Projektmanagern kommst. Das ist das erste Mal, dass ich sowas höre. Cool, dass Projektmanagement bei dir sogar ein Stück weit in der DNA liegt.

Aber ich finde auch die Konsequenz schön. Du liebst Prozesse, leitest Projekte, erkennst, dass Veränderung passiert. Projekte schaffen Wandel, aber Wandel beeinflusst auch Projekte.

Besseres Verständnis dafür, wie Veränderung Menschen betrifft, nicht nur im eigenen Projekt, sondern darüber hinaus, gibt uns den Weitblick, warum wir etwas tun. Das ist super.

Ich wollte noch einmal auf verschiedene Projekttypen zurückkommen. In deiner Karriere hast du viele digitale Veränderungsinitiativen geleitet, von kleinen bis zu großen, organisationsweiten Plattform-Rollouts. Beeinflusst der Umfang die Herangehensweise an einen Rollout? Und falls ja, wie?

Melody MacKeand: Gute Frage. Der Umfang beeinflusst das Ganze schon. Die Kernelemente bleiben immer bestehen – ein Change-Management-Plan, die erforderlichen Stakeholder für einen erfolgreichen Rollout, und je nach Größe muss man die Maßnahmen hoch- oder runterskalieren.

Wenn es z. B. um ein Training geht: Bei kleinen Veränderungen reicht vielleicht ein 30-Minuten-Meeting, bei großen ein ganzer Tag mit allen Beteiligten. Man spielt da an den Stellschrauben je nach Größe.

Wirklich entscheidend je nach Umfang sind Dinge wie das Ausmaß der Risiken oder die Kultur der Teams. Das beeinflusst, wie wir den Wandel gestalten oder welche Vorgehensweise wir wählen.

Ist das Team eher skeptisch, hilft es, die Veränderung zuerst mit einigen Testern zu pilotieren, erste Projekte einzubeziehen, Probleme auszubügeln und dann groß auszurollen. Wie risikofreudig und veränderungsbereit das Team ist, spielt eine große Rolle.

Wichtig ist auch, wie die Mitarbeiter die Veränderung angehen können. Zu Beginn meiner Karriere hatte ich ein Projekt, das die Art beeinflusste, wie viele Kollegen Veranstaltungen in ein neues System eintrugen. Diese waren technikfern, wenig digitalaffin.

Nur ein Training zu machen und sie dann laufen zu lassen, hätte zum Misserfolg geführt. Also bin ich hingeflogen, habe ein Training gemacht und danach jede einzelne Person begleitet, Schritt für Schritt am eigenen Arbeitsplatz. Genau das war hier nötig. Bei anderen Organisationen vielleicht nicht. Daraus ergibt sich, dass man je nach Zielgruppe den Ansatz und Umfang anpasst.

Galen Low: Das Thema Risiko ist nachvollziehbar – der Umfang des Risikos beeinflusst den Aufwand. Manchmal ist ein kleines Projekt mit riesigem Risiko verbunden, z. B. wenn der Nutzer Vorstand ist und etwas technikfern.

Man will niemanden ins kalte Wasser werfen oder dessen Selbstvertrauen erschüttern, auch wenn das Projekt eigentlich winzig ist. Man muss mit Change-Management reagieren. Meistens nennt man es aber gar nicht so. Man fragt sich: Was muss ich tun?

Was würdest du sagen: Gibt es Projekte, die zu klein für Change-Management sind?

Melody MacKeand: Ich würde sagen, kein Projekt und keine Veränderung sind je zu klein für grundlegendes Change Management. Die Kernfragen sind: Warum verändern wir etwas? Welche Auswirkungen hat das? Welche Risiken gibt es? Wie findet der Wandel statt? Wie kommunizieren wir?

Diese Themen gehören immer dazu. Manchmal reicht dazu eine E-Mail, manchmal braucht es ein großes Meeting. Diese Komponenten kann man auch im Kleinen anwenden, denn wie du sagst: Was harmlos erscheint, kann enorme Auswirkungen haben – und wenn man auf Change-Management-Praktiken verzichtet, steigert man das Risiko.

Galen Low: Lass uns auf Risiken schauen. Viele sehen das Change Management als separate Verantwortung, als Aufgabe einer bestimmten Person. Oft fühlt sich der Projektmanager nicht zuständig. Welche Erfahrungen hast du gemacht? Ist es besser, wenn es eine zentrale Person gibt, oder ist es eine geteilte Verantwortung? Wie sieht das dann aus?

Melody MacKeand: Es gibt immer einen Haupt-Champion, der den Wandel umsetzt, aber letztlich sind alle beteiligt. Wer betroffen ist, ist involviert. Die Führungsebene etwa ist Sponsor, soll für Verständnis sorgen und überzeugen, warum die Veränderung passiert.

Oft wird ein Change von oben abgenickt, aber dann sollte Leadership in entscheidenden Phasen präsent sein, damit klar ist: Der Wandel ist auf allen Ebenen gewollt.

Dann gibt es Change Champions, die natürlich stark involviert sind. Aber auch Linienmanager, Projektmanager, die ihre Teams oder Projekte vertreten. Sie können die Veränderung voranbringen, unterstützen, kommunizieren – zum Positiven oder Negativen: Ihre Haltung hat enormen Einfluss.

Und schließlich alle Mitarbeiter an der Front, die den Wandel erleben, nutzen, Risiken erkennen, die anderen vielleicht nicht auffallen. Sie haben den Puls des Alltags, können Probleme frühzeitig melden. Jeder ist Teil des Change, ob er es will oder nicht.

Galen Low: Man weiß vorher nie, was einen erwartet – jede Organisation ist anders, und man muss manchmal spontan reagieren. Wenn Beschäftigte sich zu Wort melden: Wie kann das konstruktiv einfließen, ohne Chaos zu stiften?

Melody MacKeand: Zuhören ist wichtig. Nicht jeder Einwand muss gleich zu einer Kursänderung führen, aber ohne Gehör keine Akzeptanz. Alle müssen einfach Rückmeldung geben können – beim Champion, beim Vorgesetzten. Gute Change Champions schaffen Feedback-Rhythmen für einen kontrollierten Ablauf, z. B. Sprechstunden ohne Wertung, damit Fragen und Frust ohne Hemmschwelle eingebracht werden können.

Mitarbeiter müssen wissen, wie sie Veränderungen erleben, wie sie sich einbringen. Die einen wollen erst alleine Erfahrung sammeln, die anderen visuelle Übersichten. Daraus ergibt sich die Aufgabe, zu lernen, wie man sich selbst steuert und wann und wie Risiken und Fragen platziert werden.

Galen Low: Diese Anpassung an die Zielgruppe ist wichtig und muss flexibel geschehen. In deinem Fall trifft oft die Situation zu: Die Entscheidung ist schon gefallen, du oder dein Team werden jetzt für den Rollout geholt. Was empfiehlst du Organisationen vor dem eigentlichen Rollout, damit das Change-Management besser läuft?

Melody MacKeand: Wenn ich mit einem Kunden starte, ist dessen Entscheidung gefallen, das Team aber häufig noch nicht überzeugt.

Die Herausforderung ist der Übergang vom Prozessdesign zur Mitarbeiterschulung – und oft fehlt die Kommunikation an das Team überhaupt, dass eine Änderung bevorsteht.

Nicht selten muss ich die Beschäftigten überhaupt erst informieren, dass eine neue Plattform kommt. Das ist nicht ideal. Also: Rechtzeitig kommunizieren, wozu die Plattform eingeführt wird und was sie leistet.

Ich bitte Kunden oft, ihr Team mit einer motivierenden Ansprache auf die Veränderung einzustimmen, dann kann ich Experte und Unterstützer sein und Ängste nehmen.

Vorab-Kommunikation sorgt dafür, dass das Team nicht in die Schulung kommt und Abwehrhaltung zeigt. So können wir in Trainings gezielt auf Akzeptanz und konkrete Fragen eingehen.

Galen Low: Ein wichtiger Punkt ist auch, dass Prozessänderung, das Redesign, meist die eigentliche Veränderung ist. Idealerweise entstehen Prozesse unter Beteiligung der Betroffenen – so kann die Plattform darauf abgestimmt werden.

Melody MacKeand: Genau. Jede Veränderung ist Gelegenheit, weitere positive Veränderungen einzubringen. Beim Plattform-Rollout etwa: Theoretisch könnte man den Prozess einfach eins zu eins migrieren – aber viel sinnvoller ist es, Arbeitsweisen, Teamstruktur und Projektabläufe ganz neu zu denken.

Im Training geht es nicht nur um technische Knöpfe, sondern auch: Was wird konkret von mir erwartet? Wie sehe ich meinen Erfolg im neuen System? Dabei helfen wir der Organisation, die Möglichkeit als Chance, nicht nur als Pflichtübung zu sehen.

Viele Kunden sagen: Wir haben in System X die Zeit erfasst, aber nicht jeder hat es gemacht. Jetzt helfen wir, mit Teamwork Best Practices zu implementieren und Routinen zu etablieren.

Galen Low: Mir gefällt der Gedanke, dass das Unbekannte zwar einschüchtern kann, sich die Veränderung aber auch kreativ gestalten lässt. Es ist die Chance, bestehende Probleme anzupacken und das Potenzial der neuen Lösung zu nutzen.

Wir sind jetzt tiefer bei Risiken. Wann geht bei Veränderungsprozessen etwas schief, worauf muss man achten, wie können Probleme früh erkannt werden?

Melody MacKeand: Es wird vermutlich schiefgehen – davon kann man ausgehen. Ist man vom Wandel betroffen, aber nicht federführend, lassen sich manche Risiken nicht steuern.

Häufig etwa wird die Veränderung zu schnell durchgedrückt oder Leadership holt das Team nicht mit ins Boot. Das ist stets riskant.

Für Betroffene gilt: Was kann ich selbst beeinflussen? Mein Umfeld, mein Team, meine Projekte. Mindestens dort kann ich für Erfolg sorgen, zum Beispiel mit eigener Dokumentation, Info an mein Team usw.

Im eigenen Einflussbereich sollte der Wandel reibungslos laufen. Risiken kann und muss man trotzdem melden – damit die Verantwortlichen gewarnt sind und vorab gegensteuern können.

Führt man selbst den Wandel, gibt es viele Risiken – das häufigste ist Widerstand, meist weil der Grund nicht transparent kommuniziert wurde.

Grundlegend ist also: Wie wird kommuniziert? Von wem, wann, an wen, auf welchem Wege? Wer nur freitags um 16 Uhr eine Rundmail schreibt, macht es falsch.

Manchmal reicht eine E-Mail, oft muss eine Führungskraft die Änderung in einem Meeting vorstellen. Kommunikation erscheint häufig übertrieben, ist es aber fast nie – eine Botschaft muss fünf bis sieben Mal wiederholt werden, bis sie ankommt.

Ich habe bei Rollouts immer wöchentlich Updates geschickt: Was wurde kommuniziert, was wurde erreicht, was passiert nächste Woche? Das gibt Sicherheit und Übersicht.

Galen Low: Wo stehe ich gerade im Zeitplan? Das habe ich oft erlebt: Memo vor Monaten geschickt und keiner weiß mehr davon. Oder Infos gehen an die falschen Adressaten, jemand wird vergessen. Als PM erkennt man so Risiken und kann gezielt nachbohren: „Hast du die IT schon eingebunden?“ und den Change-Management-Approach anpassen.

Melody MacKeand: Genau. Oft kommuniziert das Management an die mittlere Leitung und erwartet, dass diese es ans Team weitergeben. Aber die Kanäle sind unterschiedlich: einer macht ein Meeting, der nächste eine Slack-Nachricht – und beim dritten liegt vielleicht untergründig Widerstand vor. Kommunikation von oben nach unten funktioniert nur, wenn sie über alle Kanäle und Ebenen hinweg konsistent ist.

Sonst entstehen unterschiedliche Wissensstände und es entwickelt sich leicht Widerstand. Gerade Manager mit vielen Kontakten können diese Haltung rasch ins Team tragen – das schadet dem Erfolg der Veränderung enorm.

Galen Low: Lass uns tiefer auf die mittlere Ebene eingehen – oft sind es Führungskräfte zwischen den Ebenen, die zögerlich oder widerstandsvoll sind. Wie bist du in der Vergangenheit damit umgegangen?

Melody MacKeand: Der erste Schritt: Verstehen, warum der Widerstand besteht. Liegt es am fehlenden Verständnis fürs Warum?

Haben sie Anreize, nicht zu verändern? Vielleicht gibt es Vorteile am alten System.

Fehlen Kenntnisse und Kompetenzen für den Wandel? Dann ist Angst ein möglicher Treiber.

Wenn man die Ursache kennt, kann man gerade diese Personen zu Unterstützern machen. Bindet sie früh als Tester ein – Change-Resistente sind oft detailorientiert und geben präzises Feedback.

Anerkennt ihre Rolle im Team öffentlich, gebt ihnen Verantwortung im Rollout, sodass sie Wissen und Unterstützung weitergeben. Das kann sie vom Widerständler zum Champion machen, wenn sie sich verstanden und befähigt fühlen.

Galen Low: Das ist eine Art „Konversionsmission“. Nicht immer ist Sturheit das Problem – viele wollen einfach nur Informationen und Klarheit in den Details. Werden sie einbezogen, werden sie zu Fürsprechern.

Lass uns das auf die Projektmanager-Perspektive drehen. Wir PMs sind manchmal selbst die Widerständler gegen Veränderung – aus Planungsdruck oder weil ein Change alles gefährdet. Unsere Motivation ist oft nicht klar, wenn spontan neue Wünsche reinkommen. Manchmal ist Change das Letzte, was wir brauchen. Aber wie kann man als PM offener für Wandel werden – und was bringt das?

Melody MacKeand: Genau. Es gibt die organisationalen Veränderungen, die auf das Projekt wirken, und diejenigen, die direkt im Projekt passieren, z. B. ein verschobener Zeitplan oder veränderte Anforderungen. PMs sind Menschen, die Veränderungen managen wollen und oft auch wissen, wohin die Reise mit dem Change geht.

Das ist ein wertvoller Blickwinkel – und sollte genutzt werden. Veränderungen sind unvermeidbar. Aufgabe ist deshalb nicht, sie zu vermeiden, sondern sie zu bewerten, einzuplanen und zu kommunizieren.

Wenn es von oben kommt, rate ich PMs, sich einzubringen und die eigene Wirkung zu nutzen, dem Team Sorgen zu nehmen, ggf. selber Doku zu schreiben und anderen zu helfen.

Ich habe selbst nach größeren Systemwechseln aus eigenem Antrieb Unterlagen erstellt – sie waren für mich und für andere hilfreich. Also einfach mitmachen, wo es geht.

Bei Veränderung innerhalb des Projekts unterscheidet man nach externer und interner Kommunikation. An Kunden wendet man sich immer offen und lösungsorientiert. Auch wenn im Hintergrund das Kopfkino läuft, professionell bleiben, Gespräch suchen, Klartext reden und die Auswirkungen transparent machen. Nur eine E-Mail zu schreiben, ist oft kontraproduktiv – besser persönlich via Telefon oder Videokonferenz besprechen.

Intern sollte man den Frust, besonders bei kreativen Teams, anerkennen. Die Arbeit ist oft Herzenssache; Änderungen sind emotional schwer. PMs müssen zuhören, erklären, warum der Wandel notwendig ist und Raum für Emotionen geben. Kurz ärgern, dann aber gemeinsam weitermachen.

Galen Low: Es geht uns also nicht darum, Veränderungen ständig zu feiern, sondern einen Filter zu haben: Wir fragen kritisch nach der Notwendigkeit des Changes und sorgen für einen verantwortungsvollen Umgang. Erst wenn ich die Hintergründe kenne, kann ich hinter der Veränderung stehen und das Team überzeugt mitnehmen.

Oft läuft genau das schief – man sagt nur: „Wir müssen halt, weil’s so entschieden wurde!“, statt zu begründen. Als PM fragt man sich: Hätte ich häufiger nach dem „Warum“ fragen sollen und die Alternativen prüfen?

Melody MacKeand: Es gilt, den eigenen Antrieb selbst zu prüfen: Bin ich jetzt schlicht müde von vielen Changes oder suche ich verantwortungsvoll nach Gründen? Changes können auch falsche Lösungen hervorbringen, wenn im Vorfeld das Problem nicht richtig verstanden wurde. Hinterfragt man dies, lassen sich andere, bessere Optionen entwickeln und mit dem Kunden abstimmen.

Man sollte authentisch auftreten – intern wie extern. Ziel ist Partnerschaft bei der Entscheidung, nicht Widerspruch um des Widerstandes willen.

Galen Low: Mir fällt eine PM-Geschichte ein, in der jemand strikt am Plan festhielt, sich aber nicht auf Veränderungen einstellte. Das Ergebnis war ein pünktlich abgeliefertes, aber inzwischen völlig nutzloses Produkt. Es gibt also auch Risiken durch Sturheit. Es ist sinnvoll, sich immer wieder zu fragen: Bin ich nur genervt oder denke ich strategisch und bereite gemeinsam den Wandel vor?

Change kann vorteilhaft sein – man muss bereit sein, Potenzial zu erkennen und zu nutzen.

Melody MacKeand: Auch Change Fatigue, also Veränderungsmüdigkeit, ist real. Erfolgt zu viel Wandel gleichzeitig, werden Teams erschöpft. Beim Einstieg in ein Unternehmen sagte mir eine Kollegin: „Bitte das nächste Jahr nichts ändern, wir sind müde.“ – Realistisch ist das natürlich nicht, aber es ist ein klares Signal.

Man sollte Verständnis zeigen: Ziel ist es nicht, weitere Belastung zu schaffen, sondern Erleichterung und Freude an der Arbeit durch sinnvolle Veränderungen. Als Change Champion weiß man: Am Ende steht mehr Effizienz und Zufriedenheit, aber der Weg dahin ist hart.

Zentral ist, die Erschöpfung aktiv anzusprechen und zu erklären: Die Veränderung soll das Arbeiten verbessern, nicht weiter stressen.

Galen Low: Es gibt zwei Dimensionen von Fatigue. Einerseits das Ergebnis schlecht gemanagter Veränderungen, andererseits das grundsätzliche menschliche Unbehagen bei Wandel. Selbst perfektes Change-Management kann die Belastung nie ganz verhindern – Ziel ist es, für Orientierung zu sorgen: Wo stehen wir, warum geht es weiter und wie kann ich gut damit umgehen?

Stillstand ist keine Lösung – Märkte verändern sich zu schnell. Es bleibt eine permanente Balance: Ziel ist, Wandel verständlich zu machen, Champions zu gewinnen, Wege und Ziele klar zu benennen und die Akzeptanz zu stärken.

Melody MacKeand: Genau.

Galen Low: Lass uns abschließend noch auf etwas zurückkommen. Du hast gesagt, dass du offener für Veränderungen wurdest, indem du dich proaktiv mit Doku, Prozessen, Wissen beschäftigt hast – das hat Ängste gemindert. Lernen über Prozess- und Change-Management hilft also. Was empfiehlst du Teams, um beim Change Management sattelfester zu werden – ohne gleich zum Experten werden zu müssen? Wie verschafft man sich ein Grundverständnis und mehr Sicherheit in Veränderungsprojekten?

Melody MacKeand: Grundsätzlich ist jedes Lernen zum Thema Change Management gewinnbringend. Ich habe anfangs selbst frustriert gegoogelt, um dazuzulernen. Hätte ich am Anfang einen Best-Practices-Leitfaden gehabt, wäre es leichter gewesen.

Es gibt etablierte Change-Management-Modelle, etwa ADKAR oder Prosci, deren Methodik eingängig und einfach umzusetzen ist – keine Raketenwissenschaft. Im Kern geht es immer um ein paar Schlüsselfragen: Verstehe ich das Warum? Kenne ich die Auswirkungen auf mich, auf meine Rolle, mein Team, mein Projekt? Warum ändern wir etwas, was lief bisher falsch, wo liegt der Nutzen?

Welche Risiken bestehen für mich und mein Umfeld? Fühle ich mich in der Lage, den Wandel zu vollziehen? Habe ich das Wissen, das nötige Training? Wie wird mein Beitrag bewertet, gibt es Auswirkungen auf meine Rolle, das Jahresgespräch?

Hat man für all diese Fragen Antworten, ist man schon gut aufgestellt. Das ist die Essenz, alles andere ist Zusatz.

Jeder in der Organisation – vom CEO bis zur Front – sollte diese Dinge kennen und verstehen. Dann ist Change möglich. Risiken und Müdigkeit bleiben, aber mit Klarheit ist der Wandel erfolgreich.

Galen Low: Super, ich verlinke Prosci und ADKAR in den Shownotes. Schön, dass du es auf den Punkt bringst: Die Essenz ist, Antworten auf die wichtigsten Fragen zu finden. Man muss kein studierter Change-Experte sein – das Grundverständnis reicht oft aus.

Danke, Melody, für deine Einsichten! Das Gespräch hat mir großen Spaß gemacht.

Melody MacKeand: Danke dir, war ein tolles Gespräch.

Galen Low: Was meinen Sie? Ist es wichtiger, als Projektmanager/in Veränderungen zu begrüßen, oder ist es die Aufgabe, Projekte vor Störungen zu schützen?

Erzählen Sie uns eine Geschichte: Wann hat einer Ihrer Projekte unter einem organisatorischen Wandel gelitten und wie haben Sie reagiert?

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.