Co-Regulation und emotionale Intelligenz im Projektmanagement

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Galen Low: Hallo zusammen, danke, dass ihr eingeschaltet habt. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft von Digitalprofis mit der Mission, einander dabei zu unterstützen, Fachwissen, Selbstvertrauen und Kontakte aufzubauen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt verstärken können. Wenn ihr mehr darüber erfahren wollt, schaut vorbei auf thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute tauchen wir richtig in die Praxis ein und schauen, warum Menschen, die an Projekten arbeiten – einschließlich Projektmanagern – sich so verhalten, wie sie es tun, und wie das Verständnis von psychologischer Sicherheit, emotionaler Intelligenz und Co-Regulation in realen Projektsituationen genutzt werden kann, um eine echte High-Performance-Atmosphäre zu erreichen.

Heute dabei ist Carole Osterweil – Problemlöserin für Projekte, Executive Coach und Autorin des bahnbrechenden Buches 'Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do'. Sie ist bekannt dafür, ein Verständnis davon, wie das menschliche Gehirn funktioniert, in die Welten des Projektmanagements und der Unternehmens­transformation zu bringen. Ihre Mission ist es, die unsichtbaren Dynamiken, die Projektlieferungen behindern, sichtbar zu machen – damit wir etwas dagegen tun können und nicht weiterhin Projektwerte opfern müssen.

Carole, vielen Dank, dass du heute mit dabei bist.

Carole Osterweil: Galen, es ist mir eine absolute Freude, hier bei dir und deinem Publikum zu sein. Danke für die Einladung.

Galen Low: Ich genieße unser Gespräch sehr, und für unsere Zuhörer: Das ist nicht das erste Mal, dass ich mit Carole spreche. Wir haben schon ausgiebig über Neurowissenschaften, Projektmanagement, menschliches Verhalten und das menschliche Gehirn geplaudert, und sie hat mich dabei einiges gelehrt. Ich würde mich nicht als Experten bezeichnen, aber ich bin gespannt, weil ich denke, dass dein Ansatz für Neurowissenschaften im Projektmanagement sehr spannend ist.

Eigentlich wollte ich mit einer Frage zu Neurowissenschaften starten, wie es oft der Fall ist, wenn man deine Arbeit beschreibt. Aber ich hole mir jetzt erst einmal deine spontane Meinung zu etwas ein, das bei unseren Zuhörern sehr ins Schwarze trifft. Also, los geht's.

Die häufigste Klage, die ich von Projektmanagern höre, ist, dass jemand im Team oder ein Stakeholder sich unvernünftig verhält und das das Projekt beeinflusst. Meine Frage ist: Hat der PM wirklich irgendeine Kontrolle über das Verhalten anderer Menschen? Und wenn ja, ist es überhaupt seine Verantwortung?

Carole Osterweil: Wow. Diese Frage liebe ich. Und meine Antwort, Galen, ist: Menschen verhalten sich immer aus sehr guten Gründen, auch wenn niemand anders, manchmal nicht einmal sie selbst, diese Gründe wirklich nachvollziehen kann. Deine Frage war: Kann ein PM Verhalten kontrollieren? Die Antwort ist: absolut nein, aber – und das ist ein sehr großes ABER – sie können es beeinflussen, und das beträchtlich.

Es gibt unendlich viele Dinge, die Projektmanager tun können, um eine Umgebung zu schaffen, in der sie erfolgreicher sind und problematisches Verhalten seltener auftritt. Die Schaffung dieser Umgebung ist die Verantwortung des Projektmanagers, und hier kommt die Neurowissenschaft ins Spiel.

Galen Low: Interessant, denn als Projektmanager sprechen wir immer darüber, durch Einfluss zu steuern – und meistens meinen wir, dass wir keine direkte Weisungsbefugnis haben.

Wir haben keine Hierarchie wie ein Vorgesetzter. Wir stehen eher neben der Berichtsstruktur und müssen daher unsere Tricks aus dem Projektmanagementkoffer nutzen. Es ist spannend, dass du das erwähnst, denn wenn sich jemand über Stakeholder oder Teammitglieder beschwert, die sich unvernünftig verhalten, haben sie meistens noch nicht versucht, das zu beeinflussen.

Oft ist das eine automatische Reaktion – jemand verhält sich „schwierig“, wird als Blocker wahrgenommen, und plötzlich sind alle ratlos. Aber es gibt viele Dinge, die man tun kann, um zu beeinflussen, zu lösen und darüber hinauszukommen – oft Dinge, an die PMs zuerst gar nicht denken. Vielleicht, weil es eine instinktive, emotionale Reaktion ist, wenn Dinge anders laufen als geplant.

Carole Osterweil: Ja, da stimme ich zu. Es gibt aber noch etwas, das sicher als wiederkehrendes Thema in unserem Gespräch auftauchen wird, und das geht nicht nur für Projektmanager, sondern für uns alle.

Wenn man die Neurowissenschaft versteht, wird sehr schnell klar, dass unser eigenes Verhalten und Auftreten einen Einfluss auf alle anderen hat. Das Problem liegt also nicht nur „da draußen“ bei den anderen Menschen.

Galen Low: Das finde ich großartig. Ich hoffe, wir gehen da tiefer drauf ein, denn das ist ein interessantes Konzept, das, wenn man darüber nachdenkt, logisch erscheint. Ich erwische mich dabei, dass ich diese äußeren Kräfte oft als etwas erlebe, das auf mich einwirkt, statt das Wechselspiel zwischen Menschen zu sehen, die unter Stress an etwas ziemlich Kniffligem arbeiten – Projekten.

Carole Osterweil: Das ist eine sehr treffende Beschreibung. Unter zunehmendem Stress.

Galen Low: Genau.

Zoomen wir etwas heraus. Denn Neurowissenschaften und Verhaltenspsychologie sind große Wörter, die einschüchtern können und manchmal für viele Projektmanager zu akademisch wirken. Bei dir läuft es aber eigentlich auf etwas ganz Unkompliziertes hinaus: Warum verhalten sich Menschen in Projekten, wie sie es tun? Stimmst du dem zu?

Carole Osterweil: Das ist eine perfekte Zusammenfassung. Ich finde es immer lustig: Wie lange gibt es Projektmanagement schon? 50 Jahre? Und trotzdem ist das keine Frage, die bislang wirklich ernsthaft gestellt wurde.

Galen Low: Stimmt. Meistens ist es eher ein existenzieller Frust als eine bewusste Frage.

Carole Osterweil: Genau. Und ich denke, das ist der Nutzen der neurowissenschaftlichen Forschung, die in den letzten 10, 20 Jahren in Organisationen Einzug gehalten hat. In meinem Buch beschreibe ich, dass es historisch kein robustes Modell gab, das das erklärt.

Du würdest einen Arzt ja auch nicht eine Diagnose stellen lassen ohne physiologisches Wissen, oder einen Übersetzer ohne Grundregeln der Grammatik. Aber im Projektmanagement beeinflussen wir ständig Menschen und wissen eigentlich gar nicht, wie Menschen ticken.

Galen Low: Projektmanager lieben Frameworks – zumindest in meinen Kreisen.

Carole Osterweil: Ja, aber im Projektmanagement gibt es da eigentlich kein robustes.

Galen Low: Vielleicht können wir hier tiefer eintauchen. Ich habe mir einige deiner Materialien angeschaut und finde gut, wie du es einordnest. Vielleicht erklärst du die Grundkonzepte der Neurowissenschaften und des menschlichen Verhaltens für unsere Hörer, ich bin ja schon Profi. Aber für alle anderen...

Carole Osterweil: Ich stelle voran: Ich bin keine Neurowissenschaftlerin und behaupte das auch nicht. Aber ich habe viel gelesen, und das, was ich beschreibe, ergibt für viele Sinn – für diejenigen, die ich coache, und für mich selbst. Also los geht's.

Der Ausgangspunkt ist: Wir Menschen sind auf Überleben „verdrahtet“. Das bedeutet, unser Gehirn und Nervensystem arbeiten ständig zusammen, meist unterbewusst, und versuchen uns sicher zu halten – sie „scannen“ unsere Umgebung.

Wir merken das meistens nicht. Wir nehmen Informationen sowohl von außen (über die Sinne) als auch über unsere körperlichen Reaktionen auf. Du kennst sicher das Gefühl, wenn sich der Magen verdreht – ich erinnere mich an die 30 Sekunden vor dieser Aufnahme, als ich mein Aufnahmestudio nicht zum Laufen bekam und mein Puls stieg, und du lachtest.

Es war da nicht so lustig. Ich lief „rot“ an, Herz raste, schaffe ich’s, schaffe ich’s nicht? Das war die Stressreaktion in Aktion, die unser Verhalten bestimmt. Wir lernen, dass eine Stress- und Überlebensreaktion zum Beispiel entsteht, wenn uns ein Auto entgegenkommt oder ein Feuer ausbricht.

Das Kuriose an uns Menschen ist aber: Wir sind nicht nur darauf programmiert, Stress und Bedrohungen zu meiden, sondern auch soziale Wesen, die Nähe suchen. Unser Gehirn unterscheidet nicht zwischen körperlicher Bedrohung und sozialer Bedrohung. Wenn also etwas in der Organisation passiert – z. B. jemand stellt uns vor allen zur Rede, wir können ein gegebenes Versprechen nicht halten, usw. – löst das ebenso eine Stressreaktion aus.

Im Buch beschreibe ich ein schickes, kleines Modell von Dan Siegel. Dan Siegel ist ein Begriff in der Fachwelt; viele kennen vielleicht Daniel Goleman, der für emotionale Intelligenz bekannt ist (die beiden arbeiten zusammen).

Siegel sagt: Es gibt Situationen, in denen wir entspannt und ruhig sind, klar denken und uns „top“ verhalten – dann ist unser Denkgehirn online. Sobald jedoch Stress ausgelöst wird, wird das Denkgehirn offline geschaltet.

Das Denkgehirn kann also „online“ oder „offline“ sein – je nach wahrgenommener Bedrohung. Wenn das Denkgehirn offline geht, sehen wir oft Defensivität, Wut, Angriffe, Erstarrung oder Rückzug.

Natürlich haben wir das nie in Projekten beobachtet... Und wenn es ganz online ist, sind wir kreativ, lernfähig, kollaborativ, inspiriert, motivierend – und tun eigentlich das, was wir im Projektalltag permanent tun sollten.

Es wird angenommen, dass im Arbeitsumfeld alle jederzeit zu 100 % das Denkgehirn online haben – aber...

Galen Low: Ich muss lachen, weil bestimmt einige Zuhörer denken: Ich glaube, mein Denkgehirn war in keinem Projekt je online...

Das ist doch Stress, oder? Ist das also fight or flight?

Carole Osterweil: Genau. Ich spreche über die Kampf-oder-Flucht-Reaktion in verschiedenen Abstufungen. Die beginnt mit physischen Reaktionen – wie bei mir vor der Aufnahme...

Der Körper schaltet in den Überlebensmodus, was dann Gefühle wie Angst, Wut, Scham oder Ekel auslöst – je nachdem, ob wir vermeiden oder bedroht sind oder eine Mischung davon. Wir sind sehr komplex, aber das brauchen wir jetzt nicht zu sehr ausdifferenzieren.

All das führt irgendwann zu jenen fight-or-flight-Verhaltensweisen.

Galen Low: Darf ich dich was fragen? Hast du das Gefühl, dein Denkgehirn war vor dieser Aufnahme offline, als du das Studio nicht zum Laufen gebracht hast? Hat dich das eher motiviert?

Carole Osterweil: Nein, überhaupt nicht. Was passiert: Bei einer starken Vermeidung bekommt man Tunnelblick – überlebt nur noch. Das verhindert, das größere Ganze überhaupt zu erfassen. Ich habe wenigstens eine Sprache für das Ganze, weil ich mich lange damit befasse und gelernt habe, mich ein bisschen zu regulieren.

So wusste ich zumindest, was mit mir passiert, und was ich tun muss, um mich selbst zu beruhigen – und hoffentlich dich, drüben auf der anderen Seite des Ozeans, gleich mit.

Galen Low: Mir gefällt das Wort „fokussiert“, denn oft beschweren wir uns im Projektmanagement darüber, dass Leute das große Ganze nicht sehen, sondern nur ihre Aufgabe, ihren Silo betrachten.

Da denke ich gerade an das Thema psychologische Sicherheit und diese fight-or-flight-Reaktion. Ich würde wetten, dass viele Projektmanager, die zuhören, viel dafür tun, psychologische Sicherheit zu schaffen – aber sie wissen ganz genau, dass sie selbst manchmal unbewusst das „Raubtier“ sind, das Angst erzeugt und so die Stressreaktion im Team auslöst.

Manchmal versehentlich, manchmal nicht. Vielleicht bin ich selbst einer davon. Sind wir schlimme, fehlerhafte Menschen, wenn das passiert?

Carole Osterweil: Es gibt einen Teil von mir, der ja sagen will, aber eigentlich lautet die Antwort nein.

Ich möchte sagen: Nein, wir sind einfach menschlich. Es ist unrealistisch zu erwarten, dass irgendein Mensch sein Denkgehirn zu 100 % der Zeit online hat. Aber wir können viel tun, um zu lernen, wie wir gerade fühlen, was bei uns los ist, und was zu tun ist, wenn das Denkgehirn nicht voll verfügbar ist.

Galen Low: Schönes Erwartungsmanagement – es ist keine Schwarz-Weiß-Frage, sondern Realität. Instinktives Überleben ist etwas Gutes.

Carole Osterweil: Absolut. Die Welt, in der wir heute arbeiten, ist viel unsicherer als vor 10 Jahren. Die Erwartungen an Geschwindigkeit und Ergebnis sind größer – oder jedenfalls unrealistischer. Das erzeugt zu viel Stress, um wirklich gut zu performen. Da ist es die Aufgabe des Projektleiters, möglichst psychologische Sicherheit zu schaffen, damit Stress auf ein nützliches Maß begrenzt wird – denn ganz ohne Stress geht es auch nicht, aber zu viel führt zu Überwältigung und Leistungsabfall.

Galen Low: Interessant, dass das Stresslevel heute von Anfang an höher ist. Manche Projekte starten bereits mit viel Stress, andere ruhiger und bauen dann auf.

Carole Osterweil: Ja, das bespreche ich auch im Buch. Man muss wissen, was für ein Typ Projekt es ist. Oft tun wir so, als wären hochgradig unklare Projekte eigentlich klar – das erzeugt noch mehr Stress. Besser ist, von Anfang an zuzugeben, dass wir im Nebel laufen, das braucht eine andere Herangehensweise.

Galen Low: Und irgendwie ist Projektmanagement auch immer ein Blick in die Glaskugel...

Carole Osterweil: Genau. Wenn man die Neurowissenschaften kennt, weiß man: Halte ich mein Denkgehirn online, erkenne offen die Unsicherheit an, dann kann ich den Stress von allen containern und konstruktiver navigieren.

Wenn man sich stattdessen von Panik anstecken lässt, entsteht nur Chaos.

Galen Low: Ja. Das ist etwas, das man bei Führungspersönlichkeiten spürt, aber selten formell gelernt hat: Mit kollektiver Panik konstruktiv umgehen.

Carole Osterweil: Ich glaube, das ist für viele noch ganz neu.

Galen Low: Stimmt.

Carole Osterweil: Vielleicht entwerfe ich mal ein Training für dich, Galen...

Galen Low: Das würde ich lieben.

Vielleicht können wir jetzt praktisch werden – ein Vorgeschmack für unsere Zuhörer. Du hast angesprochen, wie wir das Denkgehirn wieder „online“ kriegen. Kannst du einige relevante Projekt­szenarien und Gegenmaßnahmen nennen?

Carole Osterweil: Keine Beispiele von mir diesmal! Ihr dürft eure eigenen nennen, weil es wirksamer ist, wenn ihr selbst reflektiert, wann ihr zuletzt nicht rational gehandelt oder euch in die Ecke gedrängt gefühlt habt – ich wette, viele nicken jetzt.

Galen Low: Ich auf jeden Fall.

Carole Osterweil: Also los, Beispiele von euch! Was fällt dir ein?

Galen Low: Ich musste mal ein Projekt einer Geschäftsleitung präsentieren. Besonders ein Thema stand auf dem Prüfstand, es war strategisch bedeutsam für die Kundenbeziehung, aber im Unternehmen nicht als wertvoll angesehen. Ich war angespannt, weil ich wusste, dass unser CEO kritisch nachfragen würde – die betreffende Kollegin saß im Raum und hätte kompetent antworten können. Aber mein Instinkt war Fight-or-Flight, ich fühlte mich angegriffen und habe unüberlegt geantwortet. Hat nicht gut funktioniert – später gab mir meine Kollegin das Feedback, ich hätte sie antworten lassen sollen. Noch lange danach war ich aufgewühlt, aber schlussendlich half mir zu erkennen, ich war nicht allein „im Wald“, sondern hatte vertraute Kollegen, die für mich eintreten konnten. Aber es dauerte, bis ich wieder klar wurde.

Carole Osterweil: Ein tolles Beispiel. Interessant, dass du auch jetzt beim Erzählen noch eine gewisse Spannung und Echo spürst – unsere Erinnerungen sind emotional gespeichert.

Deshalb ist es Gold wert, die körperlichen Hinweise wahrzunehmen: Wie ist meine Muskelanspannung, schwitzen die Handflächen, klingt meine Stimme anders? Diese Signale zeigen, dass das Denkgehirn offline ist. Der erste Schritt ist, es zu benennen: „Ich bin gerade nicht ganz online.“ Dann neugierig beobachten: „Aha, was macht mein Körper gerade?“ Dann mit bewusster Körperwahrnehmung gegensteuern – z. B. drei tiefe Atemzüge nehmen (das beruhigt den Parasympathikus), Wasser fühlen oder trinken, die Sitzposition ändern, Füße fest aufstellen, die Zehen bewegen – das holt einen zurück ins Hier und Jetzt. All das dauert meistens nur wenige Sekunden.

Galen Low: Klingt ein bisschen wie ein Hausmittel gegen Schluckauf, aber physiologisch erklärst du, warum es funktioniert, und dann macht es Sinn.

Carole Osterweil: Genau. Früher dachte man, das Gehirn steuert alles – Top Down. Aber 80–90 % der Impulse laufen Bottom-up, vom Körper ins Gehirn, was spannend ist.

Galen Low: Ja, das ist ein spannender Perspektivwechsel – das Gehirn interpretiert, was es vom Körper „gemeldet“ bekommt.

Carole Osterweil: Es bewertet ständig, ist es sicher oder bedrohlich hier? Fühlen wir uns sicher, suchen wir Verbindung zu anderen – das ist die Basis für Zusammenarbeit, Inspiration und psychologische Sicherheit.

Galen Low: Wie sieht das von außen aus, wenn ich als PM dabei bin, wie jemand anders sein Denkgehirn verliert? Wie kann ich jemandem helfen, wieder „online“ zu kommen?

Carole Osterweil: Zuerst anerkennen, wie schwierig die Situation ist – nicht wegdrücken, sondern den Moment legitimieren: „Wow, das ist jetzt echt hart gelaufen.“ Dann Pause fordern, z. B. 10 Minuten raus, durchatmen und erst dann konstruktiv weitermachen. Im Rage-Modus produziert man meistens nur neuen Schaden.

Galen Low: Das mit dem Pausieren ist eine gute Idee, aber viele PMs (inklusive mir) denken: „Emotionen später – jetzt Aufgaben“.

Carole Osterweil: Genau das wurde uns beigebracht – Gefühle verdrängen, einfach weitermachen. Aber wie wir uns fühlen, prägt alles. Es geht nicht darum, sich unkontrolliert auszulassen, sondern um Akzeptanz („Ich bin jetzt wütend – wie komme ich da raus?“). Engagiertes Verarbeiten macht Gefühle schneller wieder klein, als sie wegzudrücken.

Galen Low: Das erinnert an Kleinkinder – noch unfähig zur Selbstregulation, auf Erwachsene angewiesen. Doch eigentlich bleibt das Leben lang ein Bedürfnis, über Beziehungen reguliert zu werden.

Carole Osterweil: Richtig. Selbstregulation zu lernen, ist Führungsaufgabe – gerade im Projektgeschäft.

Galen Low: Was, wenn im Projekt keine Zeit für Pause bleibt?

Carole Osterweil: Dann ist die Arbeit meist von niedriger Qualität. Die Frage ist, wie groß der Folgeschaden ist. Manchmal muss man da durch, aber idealerweise plant man Verteilung und Überlappung in Teams mit ein (Risiko: Wer übernimmt, wenn jemand ausfällt?).

Galen Low: Richtig. Und auf Großprojekten führt Hochstress oft zu einer toxischen Kultur, wenn permanent weiter getrieben wird und niemand die Bremse zieht.

Carole Osterweil: Genau. Deshalb muss man lernen, sein „Körperbudget“ zu managen (Lisa Feldman Barrett). Mehrmals täglich fragen: Wie viel Energie habe ich? Was brauche ich gerade? Nicht alles aufs Wochenende verschieben, sondern immer wieder ausgleichen.

Galen Low: Body Budget – sehr cool.

Carole Osterweil: Ja, Barretts Arbeit ist hierzu empfehlenswert.

Galen Low: Können wir nun ein wenig „spielen“? Ich hab ein kleines Szenarien-Orama vorbereitet: Drei typische Situationen und wir wenden unser Wissen an. Los geht's – Szenario 1: Ein Teammitglied sagt im Gruppensetting ja, ist aber im Zweiergespräch plötzlich defensiv und ablehnend.

Carole Osterweil: Menschen sind soziale Wesen, Zugehörigkeit zählt. Es kostet oft Mut, im Plenum „nein“ zu sagen, deshalb wird „ja“ gesagt, auch wenn das nicht stimmt. Später kommt dann Scham oder Vermeidung hoch. Ich erlebe das oft. Aber auch du als PM – wie fühlst du dich dann? Oft ausgeliefert, gestresst... Es geht darum, auf sich selbst zu achten und nicht eskalativ zu reagieren.

Galen Low: Ich finde wichtig, auch an Status zu denken, nicht nur Gefühle. Als PM hat man, auch ohne hierarchische Macht, eine gewisse „Führungsrolle“, was beim anderen (Status-)Stress auslösen kann. Man sollte das Gespräch auf Augenhöhe suchen.

Carole Osterweil: Genau. Und wie du sagst, manchmal ist das Risiko, einen Auftrag zu verlieren, echt existenziell. Daher sagen viele lieber ja und hoffen, später eine Lösung zu finden.

Galen Low: Besser also schon vorher aufmerksam sein: Hört sich das Ja glaubwürdig an? Nachhaken, nach dem Motto: „Welche Aspekte sind für dich herausfordernd?“ – das hilft, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.

Carole Osterweil: Genau – neugierig fragen, nicht als Verhör. Je mehr ihr zuhört, desto mehr erkennt ihr nonverbale Zweifel und könnt ansetzen.

Galen Low: Gehen wir zum zweiten Szenario: Alles läuft angeblich nach Plan – kurz vor Fertigstellung kommen aber plötzlich alle Probleme an die Oberfläche und der Fortschritt stockt.

Carole Osterweil: Ein interessantes Muster. Eigentlich wissen wir um diese Tendenz und glauben trotzdem gerne an die 70/90 %. Eine intelligente Frage wäre: Wo fühle ich mich am meisten exponiert? Was würde mich jetzt beruhigen? Statt prozentuale Angaben, lieber nach Showstoppern und konkreten Risiken fragen – was könnte dich am Fortschritt hindern?

Galen Low: Und es hat viel mit dem eigenen Stresslevel zu tun, ob man auf gründliches Nachfragen verzichtet – aus Angst, keine klare Antwort zu bekommen.

Carole Osterweil: Genau. Und Prozentangaben sind oft wenig aussagekräftig. Lieber konkret nach Hindernissen fragen und ehrlich erkunden, was einem wirklich Sorgen macht.

Galen Low: Und Risiken sind ja nichts rein Technisches, sondern häufig beziehungsbezogen, emotional. Risiken wandeln sich mit der Zeit.

Carole Osterweil: Richtig. Was uns gestern ängstigte, kann heute unwichtig sein – regelmäßig neu prüfen und das Gespräch offenhalten.

Galen Low: Letztes Szenario: Ein Teammitglied blockt sofort Ideen ab mit „unmöglich“ oder „dafür habe ich zu wenig Infos!“, obwohl es objektiv machbar wäre.

Carole Osterweil: Handelt es sich um ein einmaliges Verhalten, oder ein Muster? Oft steckt die Vorerfahrung hinter diesen Abwehrhaltungen – eine Art „Überlebensstrategie“ nach enttäuschenden Projekterlebnissen.

Galen Low: Genau, oft wurde jemand von PMs oder Organisationen so geprägt, dass das Defensivverhalten eine Art Schutzreflex ist.

Carole Osterweil: Korrekt. Unser Gehirn ist eine Vorhersage-Maschine – bisher Erlebtes wird auf Neues übertragen. Deshalb lohnt sich bewusstes „Reframing“: Zum Beispiel das Gespräch außerhalb des Routine-Settings führen, gleich einleitend klarstellen, dass alte Muster diesmal keine Rolle spielen sollen und gemeinsam einen neuen Weg für die Kommunikation festlegen.

Galen Low: Das gefällt mir – es signalisiert dem Gegenüber: Diesmal ist es anders. Und Mind-Reading klappt sowieso nie so gut wie offenes Nachfragen.

Carole Osterweil: Genau. Wer ständig grübelt, was andere denken, macht sich das Leben schwer – besser einfach fragen, was gerade gebraucht wird.

Galen Low: Das war großartig! Danke, dass du mir diese kleine Szenarien-Runde mitgemacht hast. Ich fand das Gespräch insgesamt sehr inspirierend und konkret– gerade für die, die die Begriffe zunächst als theoretisch abstrakt empfinden. Ich glaube, wir haben gezeigt, dass man es praktisch anwenden kann; der ROI liegt darin, dass die Qualität der Arbeit und die Teamdynamik steigt, statt nur mit Stress zum Ziel zu hetzen.

Carole Osterweil: Ich denke, viele von uns haben die Schattenseiten schon erlebt – und brauchen gar nicht mehr „Leichen auf dem Weg“, bevor sie merken: Entschleunigen lohnt sich wirklich.

Galen Low: Ja, das könnte ein Leitspruch der Menschheit sein: Wir wissen oft nicht, wann Schluss ist. Danke, dass du das Thema so greifbar machst. Es ist nichts Weiches, sondern beschreibt, wie wir als Menschen funktionieren – und vielleicht sparen wir uns durch mehr Bewusstheit menschliche und wirtschaftliche Verluste.

Carole Osterweil: Und es schützt vor Selbstausbeutung! Es gibt noch viele Frameworks und Merkhilfen zu den sozialen Grundbedürfnissen (Status, Autonomie, Beziehung etc.), die sehr alltagsnah helfen können.

Galen Low: Gib mir doch ein paar Links, dann packe ich sie in die Shownotes.

Carole Osterweil: Sehr gerne.

Galen Low: Carole, danke dir für deine Zeit. Es hat sehr viel Spaß gemacht – jedes Gespräch mit dir ist voller Einsichten.

Carole Osterweil: Danke für die Einladung! Es war ein Vergnügen, das Thema mit dir zu beleuchten – und ich habe auch einiges über das digitale Projektmanagement gelernt.

Galen Low: Eine tolle Ergänzung. Ich fände es klasse, dich nochmal einzuladen – vielleicht auch direkt in unsere Community. Das Thema bewegt hier viele.

Carole Osterweil: Cool. Das klingt gut.

Galen Low: Und an alle Zuhörer: Wenn ihr euch mit mehr als tausend anderen Projektprofis austauschen wollt, kommt gern in unsere Gemeinschaft! Alle Infos unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn euch die Folge gefallen hat, abonniert uns oder schaut unter thedigitalprojectmanager.com vorbei.

Bis zum nächsten Mal und vielen Dank fürs Zuhören.