Wie Agile in Agenturen wirklich funktioniert

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig zu helfen, kompetenter, selbstbewusster und besser vernetzt zu werden, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn ihr mehr darüber hören wollt, schaut auf thedigitalprojectmanager.com vorbei.

Okay, heute sprechen wir darüber, wie Agile in agenturtypischen Kontexten praktisch funktioniert. Das ist eine große Frage, die in unserer Community häufig gestellt wird. Deshalb wollen wir heute ergründen, warum es so schwer ist, Agile richtig umzusetzen, und was Agenturen tun müssen, damit Agile für sie funktioniert.

Mit dabei ist heute Dave Prior, zertifizierter Scrum-Trainer bei LeadingAgile und ein renommierter Vordenker in der Agilen-Welt, der Organisationen seit über 15 Jahren hilft, ihre Agile-Reise mit möglichst wenig Schmerzen zu meistern.

Dave, es ist mir eine Ehre, dich in der Show zu haben.

Dave Prior: Es ist großartig, hier zu sein, und das war ein spektakuläres Intro. Viel besser als meins. Ich fange immer einfach so an.

Galen Low: Ich bekomme auch viel Übung darin. Ich sage jedem, dass ich das jedes Mal aufzeichne. Die Zuhörer denken vielleicht, das sei eine Aufnahme – nein, wir machen das jedes Mal live. Das ist mein Warm-up.

Dave Prior: Ich habe das schon erlebt und es ist wirklich gut gemacht. Sehr gut gemacht.

Galen Low: Danke. Prost!

Dave Prior: Danke, dass ich dabei sein darf.

Galen Low: Nein, es ist super, dich in der Show zu haben. Im Greenroom habe ich unsere Community gefragt, wen ich in den Podcast einladen soll. Alle waren einstimmig für Dave Prior. Deshalb ist es eine große Ehre. Agile ist ein riesiges Thema, besonders für unsere Agentur-PMs. Viele tun sich schwer damit.

Es ist irgendwie etwas Mystisches, das es schon lange gibt, aber trotzdem schwierig zu meistern ist. Deswegen dachte ich, wir könnten heute mal darüber sprechen und sehen, wohin es uns führt. Agile gibt es seit über 20 Jahren. Es begann mit der Software-Entwicklung.

Aber noch heute erzählen mir viele Leute, die in digitalen Agenturen oder Beratungen arbeiten, dass ihre Unternehmen immer noch Mühe haben, Frameworks wie Scrum und andere agile Methoden in ihr Geschäftsmodell zu integrieren. Deshalb möchte ich heute tiefer darauf eingehen. Aber bevor wir starten, interessiert mich, was dich ursprünglich zu Agile gebracht hat? Was hat dich an Agile fasziniert?

Dave Prior: Also, ich habe bei einer Digital-Agentur in New York gearbeitet und war an einer E-Commerce-Seite beteiligt. Das war ganz am Anfang des E-Commerce. Damals musste man alles von Grund auf selbst programmieren. Wir haben ein Jahr lang Anforderungen gesammelt – das Projekt wurde total chaotisch.

Ich glaube, der CTO hatte die erste Ausgabe von "Extreme Programming Explained" gelesen. Unsere Agile-Transformation sah so aus: Er kam ins Teamzimmer, warf einen Stapel Bücher auf den Boden und sagte: Lest das übers Wochenende, ab Montag seid ihr agil. Das ging komplett schief. Deshalb wollte ich mit Agile nichts zu tun haben.

Ich dachte, das sei bloß eine Ausrede für Projektmanager, nicht zu planen, und für Entwickler, sich nicht festzulegen. Je mehr ich ins Projektmanagement eintauchte, desto mehr habe ich mich davon entfernt und wurde erst unter Protest nach und nach in Agile "reingezogen". Ich war wirklich niemand, der es sofort spannend fand – im Gegenteil. Ich hielt es für Unsinn.

Ich habe es lange bekämpft. Erst als ich in die Beratung wechselte und es nicht mehr umgehen konnte, habe ich nachgegeben – und erst als ich es in der Praxis wirken sah, dachte ich: Oh Mist, das funktioniert ja tatsächlich. Für jemanden mit einer klassischen Projektmanagement-Haltung ist das echt schwer – es fühlt sich an wie ein Religionswechsel.

Galen Low: Fair. Ich finde diese Perspektive klasse, dass du nicht sofort begeistert warst, sondern es kritisch hinterfragt hast, bis du es in der Praxis gesehen hast – passend zu deiner Geschichte von damals, als das Team einfach Bücher übers Wochenende lesen sollte und dann agil starten sollte. Spannende Sichtweise.

Dave Prior: Das ging, wie gesagt, nicht gut aus.

Galen Low: Wir sind ja große Verfechter des Gedankens: Auf dem Papier sieht alles toll aus. Aber wie es dann im echten Leben läuft, ist entscheidend. Und: Viele haben gesehen, wie Agile scheitern kann.

Selbst wenn sie am Anfang begeistert waren, kann ein katastrophales Scrum-Projekt jeden davon überzeugen, dass es nicht funktioniert.

Dave Prior: Ganz genau. Ich zum Beispiel habe vieles von dem, was ich gelesen habe, falsch verstanden. Die Hälfte der Zeit habe ich Leuten erzählt, dass es nicht funktionieren wird – die andere Hälfte damit verbracht, es zu sabotieren. Oft war das nicht mal bewusst.

Ich habe klassisch gelernt: Alles im Vorfeld planen, durchdenken. Und wenn die dummen Entwickler bloß tun würden, was ich sage, wäre alles easy. Dass der Kunde, der hereinkommt und eine Lösung verlangt, sein eigenes Problem oft noch gar nicht richtig kennt – das habe ich ausgeblendet. Es ist, als würde jemand in die Apotheke laufen und ein bestimmtes Medikament verlangen, ohne dass überhaupt jemand sein Problem diagnostiziert hat.

Galen Low: Richtig – und dann bekommt man vielleicht das falsche Medikament.

Dave Prior: Ja, schlimme Sachen passieren dann.

Galen Low: Du coachst ja heute bei Agilen-Transformationen. Was wollen Organisationen dadurch eigentlich erreichen? Was erhoffen sie sich – und sind diese Erwartungen realistisch?

Dave Prior: Das ist wohl die wichtigste Frage, die ein Unternehmen zuerst beantworten sollte. Leider stellen sich viele diese Frage gar nicht. Agile ist wie eine Chemotherapie, wenn Wasserfall eine unheilbare Krankheit ist, könnte Agile helfen, aber zuerst fühlt man sich dadurch schlechter.

Viele führen Agile ein, weil es alle tun, oder weil sie dieses große SAFE-Diagramm gesehen haben, oder weil man das angeblich machen muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben – ohne wirklich zu wissen, warum. Also: Man "stellt Agile ein", aber welches Problem soll gelöst werden? Was ist das Ziel, und welche Opfer ist man bereit, dafür zu bringen? Ohne Schmerzen geht es nicht. Das wird oft vergessen. Viele Menschen in meinen Kursen wissen nicht mal, warum ihre Firma das macht – sie tun es einfach, weil sie es müssen.

Agenturen machen das häufig, weil es "in" ist und auf der Website stehen soll, dass sie agil arbeiten – aber die wenigsten sind wirklich agil, da das klassische Wasserfallmodell das Sagen hat.

Galen Low: Marketing, Wettbewerbsfähigkeit – das fühlt sich auch für mich treffend an. Es herrscht diese Haltung: Wer nicht agil ist, ist ein Dinosaurier. Natürlich verkaufen wir uns als agil!

Wir behaupten, damit das Richtige zu liefern, die perfekte Lösung auszuarbeiten – auch wenn der Kunde selbst noch nicht das Ziel kennt. Aber intern gibt es massive Umsetzungsschwierigkeiten.

Dave Prior: Oft wird von Kulturwandel gesprochen. Klar, die Kultur ist wichtig, aber ohne ein Umfeld, in dem zum Beispiel Scrum überhaupt funktionieren kann, wird es nichts. In meinen Kursen sage ich: Erzählt dem Team, dass es sich nur noch auf ein Produkt für einen Kunden zeitgleich konzentriert. Die Antwort: Ich hab 13 Projekte, das geht nicht. Ohne den richtigen Rahmen funktioniert es einfach nicht. Das ist typisch für das Agentur-Modell – wenn man es nicht grundlegend anpasst, ist das Scheitern programmiert.

Galen Low: Lass uns das vertiefen. Wo genau kollidiert die Agentur-Kultur mit Agile?

Dave Prior: Ich habe für den TPM Summit viele Agenturen interviewt – und nur zwei Agenturen gefunden, die es wirklich umgesetzt haben.

Eine von ihnen behauptete, DIE Agile-Transformationsagentur für Digitalagenturen zu sein, aber sie arbeitete eigentlich nicht agil.

Galen Low: Interessant.

Dave Prior: Im Agenturalltag hast du zig Kunden, alle brauchen ewig mit Freigaben. Fürs Geschäftsmodell müssen alle zu 100% ausgebucht sein. Ich hatte oft 13 Projekte mit 10 Teams parallel – da fehlt komplett der Fokus, den man für agiles Arbeiten bräuchte.

Dazu kommt: Die Vertriebler werden fürs Unterzeichnen – nicht fürs Liefern – belohnt. Sie verkaufen jeden Auftrag, egal ob genug Ressourcen da sind. Dadurch fehlt immer Personal und Zeit, die Teams haben keinen Raum, um sich einzuarbeiten oder zu wachsen. Sie können die nötigen Kommunikationsmuster nie entwickeln, alles passiert unter massivem Zeitdruck. Erfolgreiche Agile-Agenturen haben das Geschäftsmodell radikal angepasst – das ist aber auch schmerzhaft.

Galen Low: Wie sieht das konkret aus?

Dave Prior: Zum Beispiel mussten dort die Vertriebsleute ebenfalls Scrum-Training machen. Die gesamte Wertschöpfungskette wurde betrachtet, von der Kundenübergabe zurück bis in den Vertrieb. Es wird vor Vertragsabschluss geprüft, ob überhaupt Kapazität besteht, und der Kunde bekommt erklärt, was Agilität bedeutet und was das an Commitment erfordert. Jeder ist Teil des agilen Prozesses und Anreize wie Boni gibt es nur, wenn auch tatsächlich geliefert werden kann. Dadurch muss man auch mal Aufträge absagen oder Preise anpassen.

Galen Low: Das ist ein großer Kulturwandel! Klassisch ist das Agenturmodell: alle sind möglichst zu 100% ausgebucht. Der Vertrieb füllt die Ressourcen mit Aufträgen, und die Abrechnung läuft stundenbasiert. Da ist wenig Anreiz, Projekte schneller fertigzustellen, weil Leerlauf vermieden wird. Die Anforderung, sich zu fokussieren, ist ein echtes Change-Management-Thema.

Wenn den Leuten keine Zeit zum Einfinden in die Veränderung bleibt, gleicht das einer endlosen Katastrophenbewältigung.

Dave Prior: Schlimmer noch: Die Kunden sind meist selbst nicht agil. Wer als Agentur Agile will, muss den Kunden auch erst beibringen, wie man Product Owner ist – oft ohne dass dieser betriebswirtschaftlich Lust oder Budget dazu hat. Das ist teuer – aber noch teurer wird es, wenn man es nicht macht. Digitale Agenturen müssen Transformation leisten, dabei liegt das eigentlich außerhalb ihres Kerngeschäfts. Es ist also eine doppelte Herausforderung.

Galen Low: Oft ist ja die Agilität gegen außen das Marketing für digitale Transformation, aber nach innen wird sie rein prozessual gesehen und nicht als eigentliche Transformation gelebt. Dem Kunden wird erklärt, es sei eine Kulturfrage und ein Change-Prozess – intern macht man aber nur Prozesse. Paradox.

Dave Prior: Viele Agenturen „verordnen“ den Kunden eine Agilität, die sie intern selbst gar nicht verinnerlicht haben. Aber selbst Organisationen wie die Scrum Alliance tun sich schwer mit echter Agilität – es ist einfach nicht leicht umzusetzen.

Galen Low: Letztlich ist es ein Weg, keine einmalige Umstellung. Es wird immer Vergleichsdebatten wie Agile vs. Wasserfall geben. Aber entscheidend ist nicht, „perfekt agil“ zu sein, sondern in eine Lernhaltung zu kommen. Selbst die Scrum Alliance hat den heiligen Gral nicht gefunden.

Dave Prior: Genau wie das PMI selbst nicht das anwendet, was es lehrt. Es bleibt herausfordernd und erfordert stetige Auseinandersetzung. Was ich an der Digitalagentur-Community ermutigend finde: Es ist eine junge Branche und die Methodendebatte (Agile vs. Wasserfall) ist oft viel entspannter als früher. Viele Gen-Z-Profis in meinen Kursen kennen Wasserfall gar nicht mehr. Für sie sind es einfach „Werkzeuge“, und sie mischen beides situationsgerecht.

Das Ziel sollte sein, die richtigen Tools für den richtigen Kontext zu wählen.

Galen Low: Das spricht mich total an, vor allem weil ich in Agenturen tatsächlich viel diese Scheu beobachte, Hybrid-Modelle einzusetzen. Obwohl individuelle Anpassung eigentlich Common Sense sein sollte, gilt es in manchen Agenturen als Makel, nicht „rein“ agil zu sein.

Dave Prior: Leider hängt sich da immer noch vieles auf. Es gibt ja keine Scrum-Polizei. Hauptsache, man setzt die passenden Werkzeuge ein. Ich werde oft gefragt: „Machen wir das richtig?“ Meine Antwort: Ja! Das Einzige, was wirklich falsch wäre, wären fehlende Retrospektiven. Ich hatte gestern den Fall, zwei angeblich agile Teams ohne Reviews oder Retros. Retrospektiven sind wichtiger als alles andere! Sie stellen sicher, dass man dazulernt. Meine Kernbotschaft: Keiner verlangt Reinheit – aber macht bitte Retros am Ende jedes Sprints. Alle Coaches werden das bestätigen.

Galen Low: Genau das ist ja der große Vorteil: früh und häufig reflektieren können. Es ist ein ständiges Lernen, iterieren und anpassen – das ist kernig im agilen Wertekanon verankert.

Dave Prior: Lernen ist das Allerwichtigste. Das Problem ist oft dieses Verlangen nach exakter Planung. Wären Schätzungen exakt, wären es keine Schätzungen. Man hat nie alle Infos. Also einfach versuchen, dem Ziel stetig näher zu kommen – im Interesse aller, des Teams und des Kunden.

Galen Low: Das ist ja auch der zentrale Vorwurf gegen agile Projekte in Agenturen: „Wir tun unser Bestes“ reicht dem Kunden nicht, der zahlt schließlich pro Sprint.

Dave Prior: Entscheidend ist, wie man das Statement of Work aufsetzt. Früher habe ich mit dem Kunden akribisch alles festgelegt – am Ende war er nie zufrieden, und man arbeitete ewig nach. Heute schreibe ich Statements anders: „Nach unserem Verständnis suchen Sie X, dazu gibt es folgende offene Punkte. Wir schätzen Aufwand und Kosten so und so. Es ist ein agiles Projekt, d.h. Sie priorisieren und wir liefern, was wir gemeinsam auf die Agenda setzen.“ Also: „Wir kommen mit sechs Leuten, mähen Rasen, backen Kuchen, schreiben Software – was immer Sie wollen, aber die Uhr läuft, und Sie bestimmen, was Sie brauchen.“

Wichtig für den Kunden: Wenn Sie möchten, dass wir das Banner 75 Mal umgestalten, machen wir das – aber dann bleibt anderes liegen. Die Verantwortung trägt dann der Kunde, das muss zu Beginn klargestellt werden. Man braucht Kundschaft, die diese Rolle akzeptiert.

Galen Low: In vielen Agenturen würde ein solches Statement of Work sofort abgelehnt werden – intern wird oft mehr Spezifik verlangt.

Dave Prior: Klar, das ist eine strategische Entscheidung. Wer besonders präzise sein möchte, verkennt oft, dass der Kunde meist sein eigenes Problem noch gar nicht genau kennt. Die Unsicherheit ist immer da, agile Teams benennen sie nur offen.

Galen Low: Schön finde ich an deiner Formulierung, dass man sie als Beweis nutzt, das Problem wirklich verstanden zu haben. Oft fehlt nämlich das gegenseitige Vertrauen in der Agentur-Kunden-Beziehung zu Beginn.

Nimmt man die Kunden als Partner auf, geht es viel eher gemeinsam voran, statt im reinen Arbeitsauftrag-Modus. Das ergibt eine andere, bessere Dynamik, noch bevor die Lösung existiert.

Dave Prior: Genau das ist der Gedanke auch aus dem agilen Manifest („Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung“). Früher war der Vertrag mein Schild, jetzt ist er die Bühne für Zusammenarbeit. Wir wissen beide vieles noch nicht und finden es gemeinsam heraus. Das setzt aber auf Kundenseite Engagement voraus.

Galen Low: So wird die Agentur auch gestärkt: Der Kunde bleibt in der Verantwortung, wir liefern transparent – und plötzlich hat nicht mehr nur die Agentur das Risiko. Es ist ein gemeinsames Projekt.

Dave Prior: Als die ersten „Pause-Klauseln“ in die Verträge kamen („Zwei Tage Rückmeldung sonst Projektaussetzung“), war das noch sehr streng. Mir ist es lieber, upfront gemeinsam zu klären: Ihr müsst täglich dabei sein, wenn ihr agiles Arbeiten wollt. Das fordert echte Zusammenarbeit und Zeit – und das muss man ehrlich machen, sonst funktioniert es nicht.

Galen Low: Was ist für den Kunden eigentlich die Lösung, die dabei rausspringt? Wenn ich jetzt als Kunde mehr Zeit und Geld investiere – steckt dahinter nur die Hoffnung, dass am Ende das Problem gelöst ist?

Dave Prior: Man kann eben nicht „das Produkt“ im Sinne eines festgelegten Ziels von Anfang an garantieren. Es ist ein iterativer Weg: Wir gehen einen Schritt, reflektieren, entscheiden, gehen weiter – wie im Lean Startup. Der Kunde lernt und passt an, genauso wie wir. Diese Lernumgebung ermöglicht am Ende bessere Lösungen, auch wenn der Weg teurer und aufwändiger sein kann.

Galen Low: Diese intensive Form der Kollaboration und das gegenseitige Vertrauen machen den Unterschied. Oft muss man es erst erleben, bevor man es glaubt.

Dave Prior: Ja, niemand ist wirklich überzeugt, bevor er es selbst erlebt hat.

Galen Low: Damit wird „Vertragsverhandlung“ viel mehr zum Startpunkt für echte Zusammenarbeit: Je schneller man in den ersten Sprint kommt und Erfolge sieht, desto leichter entsteht Vertrauen.

Dave Prior: Das ist auch aus Risiko-Sicht klug: Wenn wir einem neuen Kunden zunächst nur Quartalsarbeit verkaufen (statt Zwei-Jahres-Projekt), liefern wir alle zwei Wochen Ergebnisse und schaffen so Vertrauen. Es fällt dann leichter, Zusatzbudgets zu bekommen, wenn Ergebnisse sichtbar werden. Für die Teams ist es auch erfüllender, weil sie bei der Entwicklung echten Mehrwert erkennen.

Galen Low: Mir gefällt dieser immunisierte Proof-Ansatz. Klar braucht es dabei viel Vertrauen.

Dave Prior: Es braucht beiderseitiges Commitment. Beide Seiten müssen ins Risiko gehen – sonst klappt es nicht.

Galen Low: Zwei Dinge von vorhin: Man muss manchmal auch Projekte ablehnen – viele Agenturen tun sich schwer damit. Und manchmal lohnt sich die Investition, Kunden in Agile zu schulen, weil dadurch Geld gespart bzw. sogar verdient werden kann. Viele in unserer Community kämpfen damit, dass die Kunden Product Owner sein sollen, ohne zu wissen wie.

Dave Prior: Man sollte tatsächlich Kunden dazu schulen, wie sie ein guter Kunde sind. Das gehört dazu.

Galen Low: Haben Agenturen ihre Kunden schon zu dir geschickt, um diese Skills zu lernen?

Dave Prior: Ja, das kommt häufig vor. Sehr viele Agenturleute (und deren Kunden) wurden schon zu Trainings geschickt. Es ist einfach eine hochkomplexe Aufgabe. Und es ist nicht das Kerngeschäft einer Agentur, Kunden zu schulen. Der Unterschied ist: Profis, die seit Jahren schulen und coachen, haben Routine. Wenn es eine Nebentätigkeit ist, fehlen meist Erfahrung und methodische Tiefe. Das ist aber völlig okay – wenn alle Beteiligten wissen, dass es dazugehört, gemeinsam zu lernen und Fehler zu machen. Hauptsache, man akzeptiert das Risiko.

Galen Low: Das sollte dann aber auch von vornherein Vertragsbestandteil werden. Im Moment verkaufen Agenturen sich häufig als die Agile-Experten, die Kunden schulen können – nach zwei Tagen Kurs! Dadurch werden unrealistische Erwartungen aufgebaut.

Dave Prior: Praktisch wie beim Lesen eines Buches über das Fliegen und der Weitergabe daraus abgeleiteter „Expertise“. So funktioniert es halt nicht. Es braucht Zeit und vor allem viele Fehler, um wirklich gut zu werden.

Außerdem sind viele Agentur-Projekte kurze Engagements und keine langfristigen Partnerschaften. Wer mit einem Kunden auf Retainer arbeitet, kann eher langfristig gemeinsam lernen. Scrum mit zweiwöchigen Sprints und festen Regeln ist im Agenturmodell schwierig – vielleicht passt Kanban besser. Oft ist „Scaling“ übrigens nicht das Problem. Wer Scrum nicht schafft, sollte nicht skalieren, sondern sich erst mal auf Stabilität konzentrieren.

Galen Low: Genau – sonst wird das Problem nur größer.

Dave Prior: Quasi „Ich kann nicht laufen, also will ich gleich ein Motorrad fahren.“

Galen Low: Exakt. Das Gleiche gilt für Teams: In Agenturen wird das Personal oft von Projekt zu Projekt gewechselt. Die Teams lernen deshalb kaum zusammen dauerhaft als Team zu agieren. Gibt es Agenturen, die auf echte feste Teams setzen?

Dave Prior: Viele Firmen bewegen sich jetzt von der Projekt- zur Produktorientierung, also zur Finanzierung von Teams. Mein Vorschlag für Agenturen: Wenn feste dedizierte Teams nicht möglich sind, kann man zumindest stabile Teams auf mehreren Projekten einsetzen. Sie haben einen gemeinsamen Backlog, können sich einspielen, nachhaltig Muster entwickeln. Ohne stabile Teams funktioniert Scrum selten. Dann lieber Hybrid-Modelle wählen oder gezielt Elemente von Scrum nutzen.

Man muss Scrum nicht 1:1 by the book machen. Hauptsache, die Tools helfen – z.B. ein Daily Scrum in Echtzeit (nicht über Slack), echte Retros, richtige Sprint Reviews… Mindestens sollte man neue Praktiken diszipliniert testen, bevor man sie ablehnt. Erst ausprobieren, dann anpassen.

Galen Low: Ja, ausprobieren und daraus lernen. Das ist entscheidend.

Dave Prior: Wer eine Umgebung schafft, in der Mitarbeitende wachsen und lernen können, bleibt ihnen lange erhalten. Wer eine Methode vorschreibt, die sich innerhalb der Organisation nicht leben lässt, riskiert hohe Fluktuation.

Galen Low: Das ist der Punkt: Es geht nicht um die perfekte Methode, sondern darum, gemeinsam zu lernen und sich zu verbessern. Das ist wichtiger als Details einzelner Frameworks.

Dave Prior: Und wenn ich als Kunde sehe, dass das Team für das Thema brennt und engagiert ist, beauftrage ich lieber diese Menschen – nicht die, die alles totregeln. Früher hat das alles in der Fabrik funktioniert – heute ist es Wissensarbeit.

Galen Low: Ja, heute ist das komplett anders. Entscheidend ist Leidenschaft für die Sache und echtes Engagement. Das lässt sich auch gut „verkaufen“: Wir legen Wert darauf, das Problem gemeinsam zu lösen, weil wir darin aufgehen – nicht auf Dogmenhuldigung. Dadurch bekommt der Kunde ein echtes Team, keine Ausredenfabrikation.

Dave Prior: Genau. Es geht darum, gemeinsam zu wachsen.

Galen Low: Noch eine Frage: Geschwindigkeit. Gerade im Scrum-Rhythmus sind zweiwöchige Sprints oder tägliche Abstimmungen oft zu schnell für viele Kunden – manchmal brauchen Entscheidungen auf Kundenseite viel länger. Wie können Agenturen helfen, dass Kunden das Tempo mitgehen – oder soll man vorab filtern?

Dave Prior: Im Idealfall spricht man das offen an, und wenn klar wird: das klappt nicht, sucht man nach Alternativen. Bei jedem Sprint gibt es zwei Experimente: Wie schaffen wir Kundennutzen? Und: Wie arbeiten wir besser zusammen? Vielleicht können Entscheidungen nicht so schnell getroffen werden – dann akzeptieren wir das. Dann muss ein Teil der Arbeit eben warten, „erledigt“ ist eben erst nach sechs Wochen, wenn das Feedback kommt. Nicht Kanon, aber: Wen interessiert das?

Galen Low: Also, machen wir Agile richtig? Ja!

Dave Prior: Ihr macht es richtig, solange ihr Retrospektiven macht – und euer Daily Scrum nicht nur in Slack durchführt.

Galen Low: Jetzt eine unerwartete Frage: Wenn Agile nur ein Werkzeug ist, und je nach Projekt vielleicht gar nicht passt – warum dann ganzer Kulturwandel? Oder reicht es, je nach Aufgabe das Tool zu wechseln?

Dave Prior: Sich eine agile Kultur zum Selbstzweck zu machen halte ich für falsch. Im Fokus sollte eine menschliche Kultur stehen, die Wertschöpfung ermöglicht. Ich habe in meinen agilen Projekten z.B. immer noch ein klassisches Risikoregister – das gibt Kunden Sicherheit. Als Projektmanager muss man auch das Umfeld bedienen: Sind die Kunden Wasserfall-orientiert, sollte man nicht auf Biegen und Brechen burndown-Charts präsentieren. Nutzt, was dem Erfolg dient.

Wer eine menschenfreundliche, wertschöpfende Umgebung fördert, wird Erfolg haben – losgelöst von Dogmen. Keiner ist jemals „agil genug“ – und wer das doch behauptet, ist es schon nicht mehr. Agile ist nie fertig, sondern wird gemeinsam weitergeschrieben. Es werden neue Agenturmodelle entstehen, die die Methoden weiterentwickeln.

Galen Low: Man sollte es wirklich auf den Menschen ausrichten, nicht auf Prozesse. Ich kenne auch das Problem: Nach PMI-Zertifizierung wollte ich alles anwenden, was im PMBOK stand – das war ein Desaster. Letztlich gilt: Nicht alles muss genutzt werden, nutze die Werkzeuge, die helfen.

Dave Prior: Exakt – ich tat das auch mal und war dann zwei Jahre damit beschäftigt, meinen Ruf zu retten, nachdem das Team sagte: Auf keinen Fall dieser „Papierkram“. Also nimmt, was passt, und lasst weg, was hemmt.

Galen Low: Letztlich ist der Projektleiter damit „Zusammenarbeits-Dirigent“, der die richtigen Instrumente auswählt, um Wert zu schaffen.

Dave Prior: So ist es.

Galen Low: Das ist sehr wohltuend zu hören. Vielen Dank! Hast du Leseempfehlungen?

Dave Prior: „The Collaboration Equation“ von Jim Benson – sehr empfehlenswert zur Gestaltung menschlicher Arbeitsumgebungen. Benson hat auch Personal Kanban (mit Tonianne DeMaria) und Lean Coffee (mit Jeremy Lightsmith) entwickelt.

Galen Low: Sehr cool, das kommt in die Shownotes. Wirklich toll.

Dave Prior: Großartiges Buch.

Galen Low: Dave, vielen Dank, dass du heute unser Gast warst! Für alle, die mehr wissen wollen – du bist eine kleine Legende. Wie kann man mit dir in Kontakt treten?

Dave Prior: Über drunkenpmradio.com – mein Podcast. Oder bei LeadingAgile. Am einfachsten aber über LinkedIn – ich nutze andere soziale Netzwerke aktuell kaum.

Galen Low: LinkedIn ist aktuell wirklich stabil. Die Links sind natürlich alle in den Shownotes. Danke nochmal!

Dave Prior: Danke, es hat Spaß gemacht. Ich werde selten interviewt – war super.

Galen Low: Vielleicht laden wir dich ja wieder ein – das Thema ist riesig, und ich bin sicher, es gibt noch viele Folgefragen.

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Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören!